Streszczenie: Liderzy, którzy potrafią inspirować, podejmować decyzje w warunkach niepewności i zarządzać z empatią, zyskują dziś szczególną wartość. Firmy coraz częściej szukają liderów z jasno zdefiniowanym kręgosłupem moralnym, zdolnych nie tylko do osiągania wyników, lecz także do budowania zaufania i wspierania zespołów w trudnych czasach. Zmieniające się otoczenie biznesowe, nieustanne zakłócenia i dynamiczna transformacja technologiczna wymuszają nowe podejście do przywództwa – mniej skoncentrowane na kontroli, a bardziej na relacjach, autentyczności i elastyczności. Rośnie znaczenie kompetencji miękkich, takich jak inteligencja emocjonalna, zdolność do adaptacji i otwartość na różnorodność. Przewagę zdobywają liderzy, którzy potrafią łączyć strategiczne myślenie z ludzkim podejściem, a ich rola coraz częściej przypomina tę, jaką pełnią trenerzy czy mentorzy.
Badania potwierdzają, że w bliskiej perspektywie Polska dołączy do najbardziej atrakcyjnych rynków dla inwestorów zagranicznych, którzy będą zatrudniać najlepiej wykwalifikowanych pracowników. Oznacza to, że będzie się zaostrzać rywalizacja między firmami o pracowników wyposażonych w kluczowe kompetencje. Także przywódcze. Jednym z ważniejszych frontów rywalizacji o najcenniejszych pracowników mogą okazać się świadczenia pozapłacowe. Ich pakiet może przekonać najbardziej pożądanych na rynku pracowników do pozostania z dotychczasowym pracodawcą lub wyboru nowego. O nadchodzących zmianach pakietów pracowniczych benefitów rozmawiali goście redakcji Harvard Business Review Polska.
Zdaniem uczestników spotkania, rywalizacja firm o utalentowanych pracowników będzie się tylko nasilać. Zjawisko to będzie dotyczyć przede wszystkim pracowników obdarzonych rzadkimi kompetencjami przywódczymi. Dlatego błędem byłoby uznanie tematu rywalizacji o talenty za wyczerpany. „Od 1997 roku, kiedy firma McKinsey opublikowała słynny raport zatytułowany „Wojna o talenty”, wszyscy mówimy o tym, jak trudno jest wyszukiwać, rekrutować, przyciągać do firmy, a potem utrzymywać w niej i optymalnie zagospodarować osoby, które nazywamy talentami o dużym potencjale rozwojowym” – powiedział Paweł Motyl, dyrektor Leadership Lab w ICAN Institute, otwierając spotkanie. Jednak nie każdy, kto zarządza organizacją, natychmiast staje się przywódcą – nawiązując do Petera Druckera, podkreślił różnicę między zarządzaniem a przywództwem. To pierwsze ogranicza się do działania we właściwy sposób, zgodnie z parametrami, procesami i zasadami postępowania. Przywództwo natomiast to znacznie szersze pojęcie, oznaczające sztukę dokonywania wyborów zwłaszcza w sytuacjach nieprzewidzianych w procedurach. Te właśnie sytuacje mają ogromny wpływ na sposób, w jaki dzisiaj powstają strategie, funkcje, jak się dezawuują, dewaluują strategie konkurowania oraz jak w krótkim czasie może zniknąć przewaga firmy.
Zarządzanie a przywództwo
Paweł Motyl, ilustrując różnice między zarządzaniem a przywództwem, przytoczył sytuację z 1983 roku, która tylko pozornie nie miała wiele wspólnego z biznesem. Ówczesny radziecki system ostrzegania przed atakiem nuklearnym o nazwie „Oko” przekazywał informacje z terytorium USA do ośrodka w Sierpuchowie oddalonego o 15 kilometrów od Moskwy. „W tym ośrodku 23 września 1983 roku służbę pełnił pułkownik Stanisław Pietrow. Miał świadomość napiętej sytuacji geopolitycznej. Operacja Ryan, którą Związek Radziecki uruchomił chwilę wcześniej, była symulacją pełnowymiarowej wojny nuklearnej. Doprowadziła do tego, że palce rządzących w obu mocarstwach spoczywały na tak zwanych czerwonych guzikach. Sytuacja stała się niebywale groźna. W pewnym momencie Stanisław Pietrow zobaczył na ekranach coś, czego nigdy nie chciał zobaczyć: informację, że z bazy Malmstrom w Montanie odpalono rakietę nuklearną. Minutę później nastąpił kolejny alarm sygnalizujący, że cztery rakiety wystartowały z tej samej bazy. Zgodnie procedurami sprawa była jasna – powinien powiadomić bezpośredniego przełożonego i natychmiast skorzystać z czerwonego telefonu do Jurija Andropowa, ówczesnego sekretarza generalnego KC KPZR” – powiedział Paweł Motyl.
Jednakże Andropow był już wówczas schorowanym człowiekiem, głęboko przekonanym, że Amerykanie tylko czekają, aby rozpocząć atak nuklearny i globalną wojnę termojądrową. W takiej sytuacji z pewnością zadecydowałby o frontalnym uderzeniu atomowym. Pietrow natomiast zauważył, że nie miał do czynienia z sytuacją opisaną w procedurach, ponieważ nikt nie zaczyna wojny atomowej pięcioma rakietami. Na dodatek startującymi z tej samej bazy. Postanowił nie informować ani przełożonych, ani Andropowa. Przez kolejne 25 minut – czyli tyle, ile wynosił czas lotu międzykontynentalnej rakiety balistycznej – czekał, by sprawdzić, co się zdarzy. To było koszmarne 25 minut, kiedy nie wiedział, czy miał rację. Oczywiście okazało się, że miał rację, a bardzo niedoskonały system obserwacji przez satelity zinterpretował odbłyski słońca na górnej warstwie chmur jako sygnał startu rakiet i przekazał nieprawidłowy sygnał do Sierpuchowa. Pietrow podjął niesłychanie odważną decyzję, dokonał druckerowskiego, właściwego wyboru, ratując świat przed zagładą nuklearną.
Rozproszone przywództwo
Według Pawła Motyla, dylematy dotyczące stopnia, w jakim należy trzymać się procedur, nie są też obce biznesowi. Dziś cechą każdej organizacji powinna być swoista zwinność, umiejętność reagowania na dynamicznie zmieniające się sytuacje i szybkiego odpowiadania na nieprzewidziane zdarzenia. Nie ma sensu próbować ich przewidywać, bo nie da się zaplanować wszystkich scenariuszy zdarzeń. Na niespodziewanych sytuacjach można jednak wygrać, pod warunkiem że zareaguje się najszybciej. Dlatego należy dbać o tzw. zwinność organizacyjną, którą gwarantuje wprowadzenie rozproszonego przywództwa. Każda osoba w firmie powinna mieć obsesję na punkcie przewagi nad konkurencją. Uświadomienie pracownikom, dlaczego to akurat w naszej firmie klient ma zostawić pieniądze, to absolutny fundament. Zbudowanie takiej świadomości biznesowej wśród pracowników pozwala na stworzenie i rozwijanie zdolności do obserwacji otoczenia.
Praktyka pokazuje, że wiele nagłych zdarzeń bardzo często można dostrzec i z wyprzedzeniem na nie zareagować, pod warunkiem że bacznie rozglądają się wszyscy pracownicy. Zasadnicza wada modelu charyzmatycznego przywództwa polega na ograniczeniu do jednej pary oczu, jednej pary uszu i jednego mózgu do przetwarzania danych. Kiedy pracownicy wiedzą, na czym polega przewaga nad konkurencją i co może jej zagrażać, stają się radarami skierowanymi na otaczający rynek, działania konkurentów, zmiany technologiczne. I może będą w stanie wskazać pojawiające się zagrożenie, którego nie zauważono. Aby stało się to możliwe, pracownik oprócz świadomości biznesowej musi mieć głębokie przekonanie, że jeśli coś dostrzega, to o swoich obserwacjach może opowiedzieć dowolnemu przełożonemu. Gdy organizację charakteryzuje otwarta komunikacja i zdolność asymilacji z otoczenia, to można mówić o budowaniu zwinności, czyli szybkiego reagowania na sytuacje, które dostrzegają pracownicy.
Nie można jednak doprowadzić do tego, by procedury utrudniały organizacji dostosowanie się do dynamicznie zmieniających się warunków rynkowych Cykl przewagi nad konkurencją dramatycznie się skrócił i przełomowa zmiana technologiczna może spowodować, że coś, w co inwestowano przez lata, nagle okazuje się bezwartościowe. Żyjemy w czasach kopiowania wszystkiego – kopiować można nie tylko produkty i usługi, ale wręcz całe modele biznesowe i całe organizacje. Jeżeli jednak szybko się zmieniamy, to kopiowanie zaczyna być skrajnie trudne. To model ciągłej ucieczki do przodu. By coś takiego osiągnąć, trzeba bardzo mocno włączać ludzi w proces decyzyjny, bo model nie działa z charyzmatycznym przywódcą. Należy tu być jednak pragmatycznym i nie zapominać, że bez procedur nie jesteśmy w stanie funkcjonować.
Popyt na przywódców
Te przykłady dowodzą znaczenia autentycznego przywództwa w firmach. Jednocześnie wiele wskazuje na to, że wkrótce stanie się ono jeszcze bardziej pożądane przez pracodawców. Wojciech Rowicki, dyrektor Działu Rozwoju Sprzedaży Ubezpieczeń Grupowych w MetLife TUnŻiR S.A., przytoczył wyniki badania pozwalające przewidywać nasilenie rywalizacji firm o najlepszych pracowników, w tym także tych zdolnych do skutecznego kierowania zespołami. Jego zdaniem, w pozyskaniu wartościowych pracowników przez firmy korzyści pozapłacowe, między innymi pakiet ubezpieczenia zdrowotnego czy plan emerytalny, mogą mieć istotne znaczenie. World Investment Report 2013 sporządzony przez Konferencję Narodów Zjednoczonych ds. Handlu i Rozwoju (UNCTAD) stwierdza, że w ciągu najbliższych dwóch lat Polska stanie się czwartą najbardziej atrakcyjną gospodarką Europy pod względem przyciągania inwestycji zagranicznych. Możemy się więc spodziewać znacznego napływu konkurentów, firm, które będą zabiegały o wartościowych pracowników.
Badanie Employee Benefit Trends Study, przeprowadzone przez MetLife, mówi o trendach w świadczeniach pracowniczych. Badanie jest prowadzone od ponad dekady w Stanach Zjednoczonych i doczekało się czterech wydań globalnych. W Polsce przeprowadzono je po raz pierwszy w ubiegłym roku. Odnosząc się do trendów demograficznych, Rowicki podkreślił, że starzenie się społeczeństwa będzie dodatkowo utrudniać pracodawcom znalezienie pracowników mających odpowiednie kwalifikacje i predyspozycje do kierowania zespołami. Jego zdaniem, dowodzi to rosnącego znaczenia korzyści pozapłacowych w pozyskiwaniu pracowników. Społeczeństwo się starzeje, a do 2050 roku mediana wieku wzrośnie do 51 lat (obecnie wynosi 38 lat). Natomiast klasa średnia dopiero powstaje. Dla blisko połowy menedżerów HR wyzwaniem będzie utrzymanie albo pozyskanie kluczowych pracowników, czyli talentów. Co więcej, aż 40% obawia się niedoborów wśród kluczowych pracowników już w ciągu najbliższych dwunastu miesięcy. Niepokój dotyczy również trudności z obsadzeniem stanowisk wykwalifikowanych przedstawicieli handlowych, inżynierów, techników, ale też kadry kierowniczej. Wyzwaniem będzie utrzymanie tych liderów, którzy będą chcieli i mogli poprowadzić prawidłowo zespoły.
Korzystnym zjawiskiem jest natomiast fakt, że pracodawcy dostrzegają swój wpływ na budowanie korzyści pozapłacowych mających na celu zwiększenie lojalności i zaangażowania pracowników. Z badania wynika, że 85% pracodawców oferuje tego typu korzyści, by pracownicy byli zdrowsi, lepiej się czuli. Natomiast 82% po to, aby zwiększyć satysfakcję personelu. Pracodawcy oczekują również od pracowników większej produktywności i lojalności. 75% pracodawców podejmuje decyzje o wdrożeniu benefitów, by zatrzymać pracowników. Pakiet świadczeń pozapłacowych zatrzymałby w obecnej firmie tylko 21% pracowników. Rozdźwięk w oczekiwaniach obu grup jest więc olbrzymi.
Świadczenia pozapłacowe tylko pozornie nie mają wpływu na zatrzymanie pracowników. „Wiele osób myśli, że wszystko jedno gdzie będą pracować, bo i tak otrzymają podobny pakiet. Drugi powód jest taki, że pracownicy nie wiedzą, jaki dokładnie pakiet posiadają, a więc go nie cenią. Trzecim powodem jest niedostosowanie pakietu do oczekiwań pracowników. Zapytano pracowników, którzy rozważali zmianę pracy, co przekonałoby ich do pozostania u obecnego pracodawcy. Oczywiście głównym powodem byłyby wyższe zarobki. W większości organizacji jest to niewykonalne, bo musiałoby następować ciągle, a rosnącym oczekiwaniom finansowym nie byłoby końca. Wśród wyliczanych oczekiwań badani wskazywali zmniejszenie stresu. 39% wymieniało poprawę pewności zatrudnienia, 33% doceniłoby plan emerytalny. „Natomiast jednym z ważniejszych powodów, a z naszego punktu widzenia zwycięzcą, jeżeli chodzi o obszar, którym będziemy się zajmować, był program benefitowy. Aż 57% pracowników powiedziało, że zostałoby z obecnym pracodawcą, gdyby zaoferował im ulepszony program świadczeń pozapłacowych lub program emerytalny, na przykład ubezpieczenie grupowe, świadczenia typu wellness, badania profilaktyczne, programy dotyczące równowagi czy radzenia sobie ze stresem” – dodał Rowicki.
Jak zauważył Rowicki, badanie stało się okazją do uchwycenia interesujących trendów w polskich firmach. Między innymi istotnej rozbieżności między oczekiwanym a otrzymywanym poziomem świadczeń medycznych. Badanie wykazało na przykład, że aż 65% wszystkich Polaków korzysta z prywatnej służby zdrowia, a wśród ciężarnych kobiet odsetek ten wynosi aż 91%. „Przeprowadzona niedawno reforma systemu emerytalnego wywołuje wśród pracowników niepokój dotyczący wysokości przyszłych emerytur” – wyliczał Rowicki.
Jak wynika z badania firmy MetLife, aż 84% polskich pracowników czuje się nieprzygotowanych finansowo do emerytury. Co ciekawe, istnieje zależność pomiędzy funkcjonowaniem grupowego planu emerytalnego u pracodawcy a postrzeganiem firmy przez pracowników. 48% pracowników mających plan emerytalny zgodzi się ze stwierdzeniem mówiącym, że obecna firma jest wspaniałym miejscem pracy. Wśród pracowników niemających planu emerytalnego ze stwierdzeniem tym zgadza się zaledwie co czwarty badany (24%). Podobnie wyglądają wyniki dotyczące postrzegania pracodawcy jako lojalnego wobec pracownika. 54% pracowników mających plan emerytalny zgadza się ze stwierdzeniem: „Pracodawca jest wobec mnie lojalny”, wśród pracowników niemających planu odsetek ten maleje do zaledwie 27%. Z kolei 44% pracowników mających plan emerytalny twierdzi, że w pracy „tryska energią”, z tym stwierdzeniem zgadzało się 30% pracowników pozbawionych takiego planu. Wreszcie 45% pracowników mających plan emerytalny uważa, że pracodawca oferuje im właściwe wynagrodzenie za ich pracę. Natomiast wśród pracowników niemających planu emerytalnego odsetek ten wynosi 18%.
Nie we wszystkich obszarach występują rozbieżności między stanowiskami pracodawców i pracowników. Przedstawiciele obu grup są wyjątkowo zgodni co do tego, że w organizacjach brakuje odpowiedniej komunikacji na temat benefitów. Jedynie czterech na dziesięciu pracodawców uznało, że komunikacja dotycząca świadczeń pozapłacowych jest efektywna. Pozostali byli odmiennego zdania.
27% badanych pracowników uważa, że komunikacja na temat benefitów nie spełnia ich oczekiwań. Pracownicy deklarują, co do zasady, gotowość do współfinansowania różnych prawidłowo wynegocjowanych benefitów. Chcą mieć wybór oferowanych przez pracodawcę świadczeń. Jeżeli chodzi o konstrukcję benefitów, to elastyczność jest bardzo ważna. Dla pracowników istotna jest także możliwość dokupienia tych elementów, które ich interesują, ewentualnie rezygnowania z elementów, które ich nie dotyczą. Kluczowa jest również komunikacja. „Z mojego doświadczenia w branży ubezpieczeniowej wynika, że produkt grupowy jest częstokroć kilkanaście razy tańszy niż ten sam produkt oferowany indywidualnie. Pracownikowi, który o tym nie wie, trudno docenić ofertę pracodawcy” – twierdzi Rowicki.
Niecały ciężar komunikacji powinien spoczywać na pracodawcach. Od partnera benefitowego, w szczególności od ubezpieczycieli na życie, można również wymagać odpowiedniej komunikacji skierowanej do pracowników, wyjaśnienia tego, co firma oferuje, w taki sposób, by mogli docenić te działania.
