Streszczenie: Przywództwo odgrywa kluczową rolę w procesie wprowadzania zmian w organizacji. Zmiany, szczególnie te związane z cyfryzacją i różnicami pokoleniowymi, wymagają silnego, opartego na wizji lidera, który nie tylko narzuca zmiany, ale również angażuje zespół do ich realizacji. Przykład z firmy ITomatic pokazuje, jak ważne jest „rozmrożenie” istniejących struktur przed wdrożeniem nowych metod. W tym procesie niezbędne jest zrozumienie obaw pracowników, które mogą wynikać z niepewności, strachu przed utratą autorytetu czy ego. Zmiany muszą przebiegać etapowo, począwszy od przywództwa, które daje pracownikom poczucie bezpieczeństwa i motywuje ich do działania. Tylko wtedy organizacja ma szansę na pełne wprowadzenie i zaakceptowanie zmian.
Wdrożenie strategii social sellingu, a co za tym idzie – wyznaczenie na nowo misji danej firmy, powinno wybrzmieć z ust lidera tej organizacji. Wprowadzanie zmian powinno zacząć się „od góry” i nie można przeskoczyć nagle dwa piętra niżej, gdyż w firmie zapanują niezrozumienie i chaos.
Patrząc z perspektywy dużych organizacji, jakimi są międzynarodowe korporacje, sytuacja przedstawiona na początku mogłaby wydawać się nieco groteskowa i lekko przerysowana. Z drugiej strony warto jednak zauważyć, że na świecie funkcjonują nie tylko korporacje. I wówczas widać, że problem może być nawet większy niż ten zasygnalizowany w tekście. Oprócz zmian, które wynikają z cyfryzacji, mamy także do czynienia z mocno zarysowanym problemem wynikającym z różnic pokoleniowych. Pandemia jest swoistym akceleratorem zmian w przedstawionej sytuacji. Co najistotniejsze – epicentrum każdej zmiany jest człowiek. Zmiany dokonane bez „rozbrojenia” tykającej bomby i analizy wszystkich jej elementów są działaniem na oślep.
To jest komentarz eksperta. Przeczytaj tekst główny STUDIUM PRZYPADKU »
Jak wykorzystać LinkedIn w strategii sprzedaży
Polska firma informatyczna eksperymentuje z wykorzystaniem potencjału social sellingu w sprzedaży. Efektywność tej strategii zależy od jakości współpracy między działami marketingu i sprzedaży. Jednak okazuje się, że ich pracownicy mówią innymi narzeczami, a to generuje szereg wyzwań.
Każda zmiana wymaga przejścia przez kilka etapów, by w końcu zakorzenić się w kulturze organizacji, i na każdą składa się kilka ważnych elementów. Jednym z nich jest silne przywództwo, gdzie lider nie działa w systemie nakazowo‑zakazowym, lecz wprowadza zmianę na podstawie wizji i misji organizacji, za którą ludzie chcą podążać. Po „audycie” przedsiębiorstwa ITomatic w zakresie analizy ścieżek zakupowych, znajomości osób decyzyjnych z komitetu zakupowego i porównaniu tego z niezależnymi danymi badawczymi (raporty, opracowania, analizy, trendy i rekomendacje) wysunięto słuszne i odważne wnioski: potrzebujemy zmiany. By tę karkołomną „transplantację” nowych metod i sposobu myślenia przeprowadzić w całej organizacji, powinno nastąpić tzw. rozmrożenie stanu obecnego. Wówczas możemy dokonać zmiany, stopniowego udoskonalania genotypu, a następnie „zamrozić” tę zmianę. W tym przypadku owo „rozmrożenie” jest równoznaczne z wygaszeniem istniejących punktów zapalnych i wyjaśnieniem obaw, które mogą wynikać z wielu czynników: niewiedzy, strachu przed nieznanym, ale i przed utratą autorytetu czy uszczerbku na ego.
Materiał dostępny tylko dla subskrybentów
Dołącz do subskrybentów MIT Sloan Management Review Polska Premium!
Kup subskrypcję
