Streszczenie: W relacji z przełożonym menedżerowie często popełniają powtarzające się błędy, które mogą utrudniać ich karierę i negatywnie wpływać na efektywność zespołu. Jednym z najczęstszych problemów jest brak proaktywności – menedżerowie oczekują, że to przełożony będzie zgadywał ich potrzeby i inicjował rozmowy. Tymczasem to na menedżerze ciąży odpowiedzialność za utrzymywanie relacji i komunikację. Kolejnym błędem jest unikanie konfrontacji, zwłaszcza gdy przełożony działa nieefektywnie lub niezgodnie z wartościami firmy. Menedżerowie obawiają się poruszać trudne tematy, co prowadzi do frustracji i braku zaufania. Innym problemem jest brak jasnego komunikowania swoich sukcesów oraz oczekiwań wobec rozwoju zawodowego. Zamiast budować swój wizerunek w oczach przełożonego i wykazywać się inicjatywą, wielu menedżerów liczy na to, że zostaną zauważeni „sami z siebie”. W artykule podkreślono też znaczenie precyzyjnego definiowania celów i sposobów ich realizacji w kontaktach z przełożonym – niejasność w tym obszarze może prowadzić do konfliktów i rozczarowań po obu stronach. Relacja z przełożonym powinna opierać się na wzajemnym zaufaniu, partnerstwie i odpowiedzialności – to fundament skutecznego zarządzania zespołem i własną ścieżką kariery.
W pierwszej części mojego „Przepisu na katastrofę” omówiłem najczęstsze błędy popełniane przez nowo mianowanych menedżerów w zakresie zdolności przywódczych. W drugiej – błędy w relacjach z podwładnymi. Ostatnią grupę błędów stanowią te popełniane w relacjach z przełożonym.
W opinii wielu przełożonych rola menedżera polega na:
Ponoszeniu ostatecznej odpowiedzialności za działania własnej jednostki.
Motywowaniu bezpośrednich podwładnych do angażowania się w osiąganie celów korporacyjnych.
Znajdowaniu kompromisów i radzeniu sobie z zagrożeniami.
Opracowywaniu i realizowaniu dobrze przemyślanych planów.
Równoważeniu interesu własnej grupy z interesami innych grup.
Dbaniu o reputację przełożonych i całej firmy.
Ten ostatni punkt ma bezpośredni związek z koniecznością bieżącego informowania przełożonego o wszystkim, co może w jakiś sposób mieć związek z jego osobą. Twój przełożony powinien wiedzieć o sprawach dobrych i złych, przyjemnych i nieprzyjemnych, zarówno tych zawinionych przez was, jak i niewynikających z waszej winy.
Braki w komunikacji
Nieinformowanie przełożonego o bieżących wydarzeniach sprawia, że traci się jego zaufanie. Może on również odnieść wrażenie, że młody menedżer nie radzi sobie i traci autorytet. Szef nie ma wtedy możliwości, aby pomóc w odpowiednim momencie.
Oczywiście nie chodzi tu o zasypywanie go detalami czy drobiazgami.
Przełożony oczekuje, że większość problemów będziecie rozwiązywać samodzielnie, jednak są przypadki, w których takie wyczerpujące informacje są niezbędne:
Jeśli posiadacie informacje, które mogłyby postawić go w niezręcznej sytuacji, gdyby dowiedział się od tym od kogoś innego. Np. gdy zadanie, nad którym pracuje wasz zespół, jest opóźnione lub nie zostało wykonane. Wasz szef musi dowiedzieć się o tym jako pierwszy, tak aby mieć czas na analizę sprawy i ewentualnie przygotować się na konieczność odparcia ataku.
Kolejny przypadek to wszelkie informacje, które mogłyby wpłynąć na biznes firmy, na jej pozycję rynkową. Nowy produkt firmy konkurencyjnej, zmiana jej polityki cenowej, planowane połączenie czy pozyskanie strategicznego klienta. To wszystko może być ważne dla przełożonego. Nie zakładajcie z góry, że już o tym wie.
Poza tym wszelkie kwestie dotyczące relacji waszego zespołu z innymi działami. Zwłaszcza gdy doszło do jakiegoś konfliktu albo innych nieporozumień z innym działem, szef musi wiedzieć od was, na czym polega problem i jak chcecie sobie z nim poradzić. Lepiej jeśli o takiej sytuacji dowie się od was niż od menedżera innego, skonfliktowanego z wami działu…
Nowoczesne przywództwo to nie tylko umiejętność motywowania pracowników do działania. »
Trudno prosić o pomoc
Błędne postrzeganie przez młodego menedżera relacji z szefem, bardziej jako poddańczych niż partnerskich, prowadzi do unikania próśb o pomoc.
Młodemu menedżerowi wydaje się często, że powinien wiedzieć wszystko. „W końcu w roli specjalisty zawsze byłem tym, który wiedział i potrafił najlepiej. To dlatego szef mnie awansował i tak samo powinienem funkcjonować w nowej roli. Dlatego nie chcę wyjść w oczach przełożonego na nieporadnego. Przecież nie chcę, aby zaczął się zastanawiać, czy dobrze zrobił, awansując mnie. Szef nie może się dowiedzieć o moich słabych stronach. A co będzie, kiedy informacja o moich wątpliwościach i dylematach pójdzie dalej? Co pomyślą inni menedżerowie i moi podwładni?”. I tak oto sprężyna wątpliwości się nakręca, a opór przed wychodzeniem z inicjatywą i proszeniem o wsparcie narasta.
Młodzi menedżerowie oczekują, że to przełożony będzie inicjował spotkania, dopytywał o wyniki i ewentualne problemy. W rezultacie nie otrzymują od przełożonego niezbędnych zasobów i wsparcia, potrzebnych do osiągania sukcesów na nowym stanowisku. Często zapominają, że ich sukces jest również sukcesem przełożonego. Że szefom, co najmniej tak jak im, zależy, żeby się udało!
Jak więc zaangażować szefa do wspierania waszych celów i projektów? Jak sprawić, by prośby o wsparcie stały się naturalne, a kontakty z szefem regularne i konstruktywne?
Po pierwsze, należy poznać cele swojego szefa. To, z czego sam jest rozliczany i na podstawie czego oceniany. Zwykle im niżej delegowane są cele, tym większy jest stopień szczegółowości. Prezes spółki giełdowej może być oceniany przez pryzmat wyceny swojej spółki na giełdzie. Szeregowy pracownik będzie miał inaczej zdefiniowane zadania i oczekiwane rezultaty.
Własne inicjatywy przedstawiajcie przełożonemu właśnie przez pryzmat wspierania nimi jego celów. Wtedy z pewnością będzie chętniej poświęcał wam czas i uwagę. Chętniej zaangażuje się w pomoc, jeśli będzie wam potrzebna. Jeśli na przykład wasz przełożony jest rozliczany ze zwrotu na aktywach, z pewnością inicjatywy wymagające zakupu nowych środków trwałych będą wymagały bardzo mocnego uzasadnienia. Z kolei każdy projekt, który bez angażowania dodatkowych maszyn i urządzeń wygeneruje zyski, będzie przez niego mile widziany.
Po drugie, warto dopasować swój styl komunikacji i formę informowania szefa do jego wymagań. Niektórzy przełożeni wolą krótkie maile, a kiedy chcą dowiedzieć się więcej – dzwonią. Inni wybierają długie elaboraty wyjaśniające zagadnienie. Kolejni wolą, abyście zajrzeli do nich i opowiedzieli o zagadnieniu. Jedni są dostępni pod telefonem, inni preferują przesłanie tabelki z danymi. Koniecznie ustalcie to ze swoim przełożonym już na początku współpracy. Pamiętajcie, że jeśli chcecie skutecznie do niego dotrzeć, to wy musicie dopasować się do niego, a nie odwrotnie.
Trzeci element układania relacji z szefem to częstotliwość kontaktów. W początkowym okresie, poza sprawami pilnymi, regularne spotkania raz w tygodniu wydają się koniecznością. Podczas takiego spotkania będziecie mogli omówić swoje wątpliwości i problemy. Pochwalić się pierwszymi sukcesami. Skonsultować swoje propozycje rozwiązań, zaangażować szefa we wspólne rozwiązywanie pojawiających się komplikacji. Lepiej się poznacie, będziecie mieli okazję do zbudowania partnerskiej relacji. Z góry ustalony termin pozwoli wam lepiej się przygotować do spotkania, ułożyć myśli, opracować listę tematów, które trzeba poruszyć. Domagajcie się takiego czasu i uwagi swojego szefa. Nie zaszkodzi, jeśli co jakiś czas zaprosicie go na biznesowy lunch i nie odmówicie takiemu zaproszeniu z jego strony.
Napraw relacje ze swoimi współpracownikami #liderzy
Wiedza dla ambitnych menedżerów
W trzyczęściowym materiale przedstawiłem podstawowe błędy, jakie popełniają nowi menedżerowie. Zebrałem je w trzy główne grupy:
związane ze zdolnościami przywódczymi,
w relacjach z podwładnymi,
w relacjach z przełożonym.
Wskazałem konsekwencje ich popełniania głównie dla skuteczności i satysfakcji nowo mianowanego menedżera. Podzieliłem się kilkoma wskazówkami, jak sobie z nimi radzić i jak ich unikać w przyszłości. Proszę potraktować nasze spotkanie jako wstęp do tematu.
Przygotowaniem do trudnej i wymagającej roli kierującego zespołem, działem czy firmą zajmujemy się podczas dziesięciodniowego programu rozwojowego First‑Time Manager™. Nasz program adresujemy do specjalistów aspirujących do stanowisk menedżerskich i do tych z Państwa, którzy już funkcjonują w tej roli.
