Streszczenie: Przemysł 4.0 wprowadza rewolucję technologiczną, która zmienia sposób, w jaki firmy działają na poziomie globalnym. W szczególności liderzy muszą adaptować się do szybkich zmian, zacierając granice między technologią a ludzkimi zasobami. Zaawansowane technologie, takie jak sztuczna inteligencja, robotyka, czy Internet Rzeczy, nie tylko poprawiają efektywność, ale także zmieniają sposób zarządzania zasobami ludzkimi i odpowiedzialności za środowisko. Firmy muszą teraz stawić czoła nie tylko wyzwaniom związanym z globalnym ociepleniem i zrównoważonym rozwojem, ale także dbać o integrację nowych technologii w taki sposób, aby służyły one społeczeństwu i były zgodne z wartościami etycznymi.
Badanie Deloitte Insights przeprowadzone już po raz trzeci w 19 krajach wśród ponad 2000 menedżerów najwyższego szczebla pokazało, jak zaawansowane technologie pozwalają nie tylko przyspieszyć rozwój firm, ale też zintensyfikować działania mające na względzie odpowiedzialność biznesu. Z raportu The Fourth Industry Revolution: At the intersection of readiness and responsibility wynika, że szczególną uwagę przykuwają kwestie globalnego ocieplenia i kurczących się zasobów naturalnych.
Poszukiwanie strategii
Tak zwana czwarta rewolucja przemysłowa zakłada połączenie fizycznych zasobów przedsiębiorstwa z zaawansowanymi technologiami cyfrowymi, takimi jak sztuczna inteligencja, internet rzeczy, roboty, drony, autonomiczne pojazdy, druk 3D, technologie chmurowe i inne. Wiele firm wiąże nadejście ery przemysłu 4.0 ze wzrostem efektywności, mniejszymi kosztami i większymi zyskami, ale są również takie, które wierzą, że najnowsze technologie wpływają na szerokie otoczenie ich biznesu.
Według raportu przywódcy największych firm dostrzegają, że ich organizacje nie wypracowały jasnej strategii, która pozwalałaby wykorzystywać szanse, jakie daje przemysł 4.0. Jako najczęstsze przyczyny takiego stanu rzeczy wskazywali przede wszystkim brak wizji w gronie kadry przywódczej, zbyt dużo opcji (technologii, narzędzi) do wyboru, a także brak przepływu wiedzy i procesów decyzyjnych spowodowany silosami organizacyjnymi i geograficznymi w przedsiębiorstwach. Jednocześnie występuje silna korelacja pomiędzy przedsiębiorstwami, które podjęły wysiłek stworzenia strategii cyfrowych, a osiąganymi przez nie sukcesami. Spośród firm posiadających ukształtowane strategie aż 90% generuje wzrost przychodów rok do roku większy bądź równy 5%. W gronie przedsiębiorstw pozbawionych dalekosiężnych planów na miarę przemysłu 4.0 w tak dobrej sytuacji jest tylko 72%. Wydaje się więc zaskakujące, że aż 2/3 respondentów albo nie ma odpowiedniej strategii, albo prowadzi działania ad hoc w dziedzinie przemysłu 4.0. Jedynie 10% przywódców ankietowanych w najnowszym badaniu przyznało, że opracowali dalekosiężnie plany co do tego, jak najlepiej wykorzystywać nowoczesne technologie.
Jedną z kluczowych przyczyn braku strategii wykorzystania najnowszych rozwiązań może być niesamowite tempo zmian technologicznych, które powoduje, że tworzenie strategii w klasycznym sensie, czyli wybiegającej 3‑5 lat w przyszłość, jest skazane na niepowodzenie. Znacznie lepszym wyjściem może być więc nowe podejście, łączące dwie perspektywy: wieloletnią i roczną. Taki typ strategii nazywamy Zoom in/Zoom out. Według tej koncepcji firma powinna się zastanowić, jaki jest jej cel w bardzo długiej perspektywie czasu, biorąc pod uwagę różne trendy i scenariusze. Efektem takiego eksperymentu myślowego nie jest pojedyncza droga, jak w przypadku klasycznego podejścia, ale bogata mapa z różnymi punktami docelowymi. Następnie firma powinna w każdym roku skupić się na zwinnym testowaniu trzech inicjatyw, które pomogą jej zbliżyć się do wybranego celu, a także stworzyć mierniki pozwalające zidentyfikować nowe rozwiązania i szanse biznesowe. Strategia typu Zoom in/Zoom out pozwoli firmom dostrzec większy obraz i wykluczy nieskoordynowane działania ad hoc poprzez stworzenie przestrzeni do szybkiego sprawdzania kolejnych dróg, a także szybkiego reagowania.
Główne powody, dla których przywódcy skupiają się na kwestiach społecznych (w %)
Nieustanna nauka
Starając się nadążać za tempem zmian technologicznych, liderzy zaczynają dostrzegać potrzebę pielęgnowania kultury uczenia się przez całe życie, jednak wciąż zmagają się z tym, by ich pracownicy posiadali umiejętności potrzebne do odniesienia sukcesu w erze przemysłu 4.0. Z raportu Deloitte wynika, że tylko 1/5 kadry kierowniczej całkowicie zgodziła się, że ich organizacje są obecnie gotowe do identyfikowania, przyciągania i zatrzymywania odpowiednich talentów, a zaledwie 10% stwierdziło, że robią ogromne postępy w tych kwestiach.
Co ciekawe, obowiązek rozwoju kadr zdaje się spoczywać na pracodawcach. Rosnąca liczba liderów przyjmuje odpowiedzialność za rozwój podwładnych, przy czym mniej menedżerów niż w ubiegłym roku zrzuca tę odpowiedzialność na pracowników. Ponad 80% respondentów stwierdziło, że stworzyło lub tworzy kulturę uczenia się przez całe życie, a kolejne 17% planuje to robić. Jednak kadra kierownicza nadal nie w pełni rozumie, jakie umiejętności będą potrzebne do odniesienia sukcesu w ciągle zmieniającym się świecie.
Część przywódców pozostaje ostrożna w kwestii rozwijania nowych umiejętności w firmie, gdy rozwój technologii wymaga szybkiego testowania rozmaitych hipotez. Z jednej strony firmy takie jak Adobe Digital Experience szukają pracowników niekoniecznie posiadających konkretną wiedzę, ale z natury ciekawych i mających predyspozycje do szybkiego uczenia się nowych rzeczy. Z drugiej zaś nieco mniej niż połowa badanych w tym roku zapowiedziała, że będzie częściej korzystać z usług pracowników kontraktowych. W ubiegłym roku zaledwie 28% przywódców zgodziło się z tym stwierdzeniem. Coraz więcej prezesów widzi, że zaangażowanie specjalistów z zewnątrz pozwoli firmom na uzyskanie dostępu do nowoczesnych technologii i szans rozwojowych. Co więcej, dorywczy tryb pracy doskonale się sprawdza w krótkich sprintach wymaganych przy testowaniu nowych rozwiązań.
Na jakich kwestiach społecznych skupiają się przywódcy (w %)
Technologia, ale jaka
Ankietowani przywódcy wskazali cztery technologie, które będą miały największy wpływ na ich organizacje. Były to: internet rzeczy (z wynikiem 72% głosów), sztuczna inteligencja (68%), infrastruktura chmurowa (64%) i analiza dużych zbiorów danych (54%). Co ciekawe, gdy spojrzy się na te cztery technologie w ujęciu geograficznym, okazuje się, że wszystkie będą miały ogromny wpływ na firmy z Europy, Bliskiego Wschodu i Afryki. To samo zestawienie pokazuje, że firmy z Azji i Pacyfiku, wbrew powszechnej opinii, są najbardziej ostrożne, jeśli chodzi o rozwój najpopularniejszych technologii, zaś firmy z regionu obu Ameryk plasują się pośrodku (zobacz ramkę Spodziewany wpływ technologii przemysłu 4.0 na poszczególne regiony).
Technologie przemysłu 4.0 mogą przekształcać wiele różnych obszarów działalności, a jednak kierownictwo nie wykorzystuje ich tak szeroko w swoich organizacjach, jak by mogło. Tylko 17% przywódców twierdzi, że efektywne inwestycje technologiczne w przemysł 4.0 to priorytet dla ich organizacji. To najniższy wynik spośród wszystkich 12 priorytetów inwestycyjnych wskazanych w badaniu. Chociaż wydaje się, że liderzy rozumieją zalety przyjęcia zintegrowanego podejścia do wdrażania technologii przemysłu 4.0, tylko 5% wskazuje na znaczący postęp w tej dziedzinie.
Takie wyniki nie powinny jednak dziwić w świetle tego, jak mało firm posiada strategię dotyczącą przemysłu 4.0. Bez wyraźnego planu szansa na to, że inwestycje w technologie wniosą jakąkolwiek wartość, są znikome. Przy każdym nowym, dużym wdrożeniu musimy zakładać, że zanim będzie lepiej, najpierw musi być gorzej – firma musi przygotować się na żmudną pracę związaną z poszukiwaniem nowych umiejętności, przebudowaniem istniejących procesów, a także ze zmianami na poziomie kultury organizacyjnej. Dopiero jasna wizja i cel pozwalają stawić opór tym przeciwnościom.
Spodziewany wpływ technologii przemysłu 4.0 na poszczególne regiony
Między zyskiem a odpowiedzialnością
Większość liderów objętych badaniem nie dostrzega sprzeczności pomiędzy generowaniem zysków a działaniami prospołecznymi. Aż 8 na 10 prezesów przyznaje, że w ciągu ubiegłego roku stworzyło produkty lub usługi, które miały pozytywny wpływ na społeczeństwo lub środowisko, natomiast aż 88% spośród nich przyznało, że tego rodzaju działania wygenerowały zwrot. W ubiegłorocznym badaniu zaledwie 73% tworzyło produkty i usługi, mając na uwadze dobro społeczeństwa i przyrody, zaś tylko 53% z nich wygenerowało dzięki nim przychód.
Należy zaznaczyć, że spośród przywódców, którzy w największym stopniu przyczyniają się do poprawy sytuacji społecznej i środowiskowej, aż 69% posiada spójną strategię dla przemysłu 4.0. Dostrzegamy jednak, że choć taka strategia ułatwia prowadzenie działań etycznych, to nie jest ona koniecznością. Potwierdza to fakt, że aż 62% ogółu badanych przyznało, że podejmując inwestycje, myślą nie tylko o zysku, ale i o odpowiedzialności.
Większa część ankietowanych próbuje znaleźć równowagę między zyskiem a społeczną odpowiedzialnością głównie z powodu zwiększonej presji ze strony klientów, pracowników i innych interesariuszy. Prawie czterech na dziesięciu respondentów powiedziało, że koncentruje się na kwestiach społecznych, ponieważ jest to priorytet dla zewnętrznych interesariuszy. Jednocześnie prawie wszyscy liderzy objęci badaniem obawiają się, że skutki zmian klimatu mogą negatywnie wpłynąć na ich organizacje, a połowa z nich podaje, że zajęcie się tym problemem jest najwyższym priorytetem ich pokolenia. Jest to bardzo duża zmiana względem zeszłorocznego raportu, w którym pozytywny wpływ społeczny (w tym różnorodność, niwelowanie nierówności społecznych i kwestie środowiskowe właśnie) został uznany za najwyższy priorytet zaledwie przez 36% badanych. Obecnie ponad 90% respondentów twierdzi, że ich firmy prowadzą inicjatywy na rzecz zrównoważonego rozwoju lub opracowują je.
Raport wspomina o tworzeniu się nowej formy kapitalizmu, w którym miernikiem równoważnym z wynikami finansowymi jest pozytywny wpływ na społeczeństwo. Choć nie neguje pilności rozwiązania wielu poważnych problemów, takich jak kurczące się zasoby naturalne, ocieplenie klimatu i nierówności społeczne, to jednak działania podyktowane społeczną odpowiedzialnością nadal wynikają z potrzeb rynku i rozwoju biznesu (zobacz ramkę Główne powody, dla których przywódcy skupiają się na kwestiach społecznych). Jednocześnie godny podkreślenia jest fakt, że o ile w ubiegłorocznym raporcie aż 40% badanych przyznało, że działania odpowiedzialne społecznie są ważne ze względu na oczekiwania klientów, to według tegorocznego raportu liczy się dla nich interes znacznie szerszej grupy interesariuszy. Być może ten trend doprowadzi do gruntownych zmian systemowych pozwalających ludzkości zająć się pilnymi problemami w skoordynowany sposób i znacznie skuteczniej, niż dzieje się to obecnie. Zanim to się jednak stanie, odpowiedzialność za wyzwania związane ze środowiskiem naturalnym czy rosnącymi nierównościami społecznymi spoczywa na barkach każdego lidera z osobna.
