Każdy z nas przechodzi przez życie z mniejszym lub większym bagażem doświadczeń. Ale tylko nieliczni potrafią wyciągać z tych doświadczeń wnioski na przyszłość. Potrafią z nich czerpać siły, które sprawiają, że zachowują hart ducha i nie poddają się trudnym życiowym próbom. Stale przy tym poszukują nowych rozwiązań i kolejnych wyzwań. Podejmują ryzyko, nawet w sytuacjach, które dla wielu okazują się przeszkodami nie do pokonania. Oni starają się im sprostać. Gdy się nie uda, nie popadają w rozpacz, nie załamują się, ale zaczynają działać od nowa. Tak postępują tylko liderzy.
Harvard Business Review Polska zapytał dziewięciu liderów o zdarzenia z przeszłości, które zmusiły ich do przewartościowania niektórych przekonań. Co spowodowało, że umieli z innej perspektywy spojrzeć na swoje życie i postępowanie? Że zmienili podejście do spraw zawodowych i prywatnych? Że potrafili ustalić ważne cele i priorytety nie tylko dla siebie, ale także dla organizacji, którymi kierują, i ludzi, z którymi współpracują?
Żadna z historii nie jest taka sama. Każdy z liderów zwraca uwagę na inne momenty i etapy swojego życia. Dla jednych jest to wspomnienie rodzinnych tradycji, dla innych pierwsza praca lub trudne sytuacje rodzinne, a nawet zdrowotne. Ale w efekcie tych doświadczeń potrafili stanąć mocniej na nogach. Mają więcej wiary w szansę na sukces. Nie boją się ewentualnych porażek, bo wiedzą, w jaki sposób sobie z nimi poradzić. Ich doświadczenia mogą stanowić drogowskaz dla kolejnego pokolenia polskich liderów.
Krzysztof Pawłowski
jest rektorem Wyższej Szkoły Biznesu – National‑Louis University w Nowym Sączu
Działając w organizacjach biznesowych oraz izbach gospodarczych, poznałem wielu liderów życia gospodarczego. Wśród nich przedsiębiorców – twórców firm, które powstawały z niczego, a po kilku latach transformacji odnosiły duże sukcesy rynkowe. Co charakterystyczne, wiele znanych firm do dziś kojarzy się z osobami założycieli. Przykładów jest wiele, ale posłużę się tylko trzema sądeckimi: Kazimierz Pazgan i „Konspol”, Roman Kluska i „Optimus”, Ryszard Florek i „Fakro”. Wszystkie te firmy w początkowym okresie były klasycznymi instytucjami autorskimi – zostały założone przez liderów i kojarzono je z właścicielami, którzy stanowili zarazem rękojmię ich wiarygodności.
Gdy Szkoła Biznesu osiągnęła równowagę finansową i zaczęła odnosić pierwsze sukcesy, uświadomiłem sobie, jak niebezpieczne dla organizacji może być uzależnienie jej od jednej osoby. Bowiem właśnie wtedy okazało się, że jestem poważnie chory i grozi mi śmierć.
Jednak tworzenie takich autorskich instytucji, związanych z osobą charyzmatycznego lidera, niesie poważne niebezpieczeństwo. Przez ostatnie 15 lat obserwowałem, jak maleńka firma zamienia się w duże przedsiębiorstwo, a jej właściciel i założyciel wciąż próbuje zarządzać tym dużym organizmem tak, jak zarządzał małą firmą, nie wprowadzając do niej profesjonalnych menedżerów, nie delegując uprawnień i nie przekazując odpowiedzialności. Bardzo często takie przypadki kończyły się wręcz upadkiem firmy.
Szkoła Biznesu, którą kieruję, jest niewątpliwie instytucją autorską. To ja ją wymyśliłem, zorganizowałem i to ja znajdowałem środki finansowe pozwalające jej przetrwać szczególnie trudny, początkowy okres działalności. Jednak gdy w 1996 r. uczelnia osiągnęła równowagę finansową i zaczęła odnosić pierwsze sukcesy, wygrywając rankingi na najlepszą prywatną biznesową uczelnię wyższą, uświadomiłem sobie, jak niebezpieczne dla organizacji może być uzależnienie jej istnienia i funkcjonowania od jednej osoby. Bowiem właśnie wtedy okazało się, że jestem poważnie chory i grozi mi śmierć. A nowosądecka uczelnia w bardzo dużym stopniu opierała się na mojej osobie i bez względu na to, czym spowodowane byłoby moje nagłe odejście, mogłaby z dnia na dzień rozsypać się, jak domek z kart. Stanąłem w obliczu trudnej sytuacji. Z jednej strony obawiałem się, co będzie z uczelnią, gdy mnie zabraknie, z drugiej walczyłem o własne zdrowie i życie. Ostatecznie wyszedłem z choroby i dzisiaj mogę powiedzieć, że jestem zdrowy. Jednak tamten rok zdecydowanie zmienił moje podejście do zarządzania szkołą. Zacząłem budować w niej trwałe, stabilne struktury, tworzyć określone procedury, delegować na współpracowników coraz więcej uprawnień, jak również – co jest już znacznie trudniejsze – także większą odpowiedzialność. Wreszcie wyznaczyłem datę swojego odejścia z uczelni, aby jeszcze mocniej uzmysłowić współpracownikom konieczność przyjęcia odpowiedzialności za tę instytucję. Nie jest to łatwe, bo pracownicy różnych instytucji tworzonych przez liderów liczą, że szef wszystko sam załatwi, wymyśli, zorganizuje. To duża pułapka. Ale z drugiej strony tym większym sukcesem będzie dla mnie takie przygotowanie uczelni na moje odejście na emeryturę, by nikt – nawet szeroko rozumiany rynek edukacyjny – nie zauważył zmiany w zarządzie Wyższej Szkoły Biznesu.
Krzysztof Klicki
jest prezesem Grupy Kolporter SA, zajmującej się dystrybucją prasy
Momentem przełomowym w moim życiu, który zaważył na tym, co robię i jakim jestem człowiekiem, było założenie rodziny. Miałem wówczas 20 lat i byłem świeżo upieczonym studentem, który, nie rezygnując ze zdobywania wiedzy, musiał także utrzymać żonę i dziecko. To szybkie wejście w dorosłość i konieczność zapewnienia rodzinie środków do życia spowodowało, że nie bałem się żadnej, nawet najcięższej pracy. Wyzwania dodawały mi energii. Taki pierwszy elementarz z zarządzania przerobiłem w spółdzielni studenckiej, gdzie zajmowałem się organizacją robót, załatwianiem kontraktów i wreszcie tworzeniem kilkudziesięcioosobowych ekip remontowo‑porządkowych. Poznanie zalet pracy na swoim i doświadczenie w kierowaniu zespołami ludzi sprawiły, że już w trakcie studiów znalazłem pomysł na własny biznes.
Dziś wiem, że sukces osiągnąłem dzięki swojemu uporowi i konsekwencji w działaniu. Te umiejętności pomagały mi dążyć do celu, nawet jeśli na początku wydawał mi się on mało realny. Tego, już w czasach studenckich, nauczyło mnie życie.
Traf chciał, że mój kolega zajmował się kolportażem w nowo powstałej kieleckiej redakcji „Gazety Wyborczej”. Narzekał na współpracę z „Ruchem” i na jego bezruch. Po „Gazetę” czytelnicy ustawiali się przed kioskami w kolejkach, przypomniałem więc sobie widziane na Zachodzie supermarkety, w których na specjalnych regałach oferowano klientom prasę. Tak zrodził się mój pomysł na sprzedaż gazet w sklepach samoobsługowych. Przekonałem do niego dyrektora kieleckiego „Społem” oraz kierowniczki 11 dużych sklepów, którzy na początku nie wierzyli, by gazety można było sprzedawać razem z bułkami. Pierwszego dnia zamówiłem 2000 egzemplarzy „Wyborczej” i rozwiozłem je do sklepów. Koło południa sprzedano 40 – 50 sztuk. Byłem przerażony, ale nie wpadłem w panikę. Wiedziałem, że podobnie jak pracowników sklepów także klientów muszę przekonać, by szukali gazet nie tylko w kioskach. Zacząłem więc sprzedawać je sam. Jednak z pierwszej dostawy zostało mi prawie 60% zwrotów. Gdybym wówczas się zawahał i zrezygnował, nic bym nie osiągnął. Postanowiłem sprostać kolejnemu wyzwaniu, choć zdawałem sobie sprawę, że wchodząc na teren monopolisty prasy, jakim był „Ruch”, porywam się z motyką na słońce. Ale pomysł na biznes był dobry. Chciałem więc udowodnić sobie, że potrafię go zrealizować i żadne porażki mnie nie zniechęcą. To była słuszna postawa. Pół roku później założyłem własny oddział w Katowicach. Do oferty dołączałem kolejne tytuły. Jednak na prostą wyszedłem dopiero w czwartym roku działalności. Dziś wiem, że sukces osiągnąłem dzięki swojemu uporowi i konsekwencji w działaniu. Te umiejętności pomagały mi dążyć do celu, nawet jeśli na początku wydawał mi się on mało realny. Tego, już w czasach studenckich, nauczyło mnie życie.
Piotr Czarnecki
jest prezesem, dyrektorem generalnym Raiffeisen Bank Polska
Wielki wpływ na ukształtowanie mojej osobowości miało pierwsze wyzwanie menedżerskie, jakim było kierowanie… chórem. Jako młody człowiek, jeszcze na studiach, stanąłem na czele grupy 50 równie młodych osób, które łączyła muzyczna pasja oraz jasny cel – udział w koncertach i konkursach. Cel łatwy do zweryfikowania zarówno przez jurorów, jak i przez publiczność. Z drugiej strony taka grupa młodych uczniów i studentów była ogromnie trudnym organizmem do zarządzania. Musiałem nauczyć się, jak ich motywować, a nie tylko wymagać, jak przekonywać, a nie tylko rozkazywać i wreszcie jak konsolidować zespół wokół wspólnej wizji i konsekwentnie ją potem realizować. W porównaniu z normalną pracą oraz z przynależnymi jej instrumentami stymulowania i presji, a przede wszystkim otrzymywanego za pracę wynagrodzenia, zadanie kierowania chórem było niezwykle trudne. Nie można było używać żadnych instrumentów „nacisku”, tak chętnie stosowanych w komercyjnych organizacjach. Wszyscy bowiem uczestniczyli w tym przedsięwzięciu dobrowolnie, poświęcając mu swój prywatny czas.
Wielki wpływ na ukształtowanie mojej osobowości miało pierwsze wyzwanie menedżerskie, jakim było kierowanie… chórem. Ta grupa młodych uczniów i studentów była ogromnie trudnym organizmem do zarządzania. Była to dla mnie pierwsza, trudna szkoła prawdziwego przywództwa.
Chórem kierowałem 8 lat. Była to dla mnie pierwsza, trudna szkoła prawdziwego przywództwa. W tym samym okresie studiowałem zarządzanie, ale to dzięki doświadczeniom pracy z członkami chóru uczyłem się w praktyce, jak być liderem. To ludzie z zespołu pokazali mi, że przywództwo nie polega tylko na dynamizmie i realizacji własnych ambicji, ale przede wszystkim na budowaniu zaufania, uczciwości w codziennej komunikacji, na inspirowaniu organizacji i na kompetencji w działaniu.
W swojej osiemnastoletniej karierze zawodowej po wielekroć czerpałem z doświadczeń tamtego okresu. Gdy dziś, jako CEO, stoję na czele banku i mobilizuję moje koleżanki i kolegów do walki o wspólne cele, to wbrew pozorom nie jestem tak bardzo odległy od pryncypiów, zasad, czy nawet metod działania, które z sukcesem sprawdziłem w tamtych latach, na „gruncie muzycznym”.
Cóż, w końcu leadership też jest sztuką!
Henryka Bochniarz
jest prezydentem Polskiej Konfederacji Pracodawców Prywatnych
Punktem zwrotnym, który zaważył na mojej karierze zawodowej, był wyjazd w 1985 r. na stypendium Fulbrighta do Stanów Zjednoczonych. Wówczas była to moja pierwsza wizyta w tym kraju i przyjeżdżając na Uniwersytet w Minnesocie, czułam się, jakbym wylądowała na Księżycu. Miałam już na swoim koncie spore dokonania naukowe: zrobiony doktorat, liczne publikacje i kierownicze stanowisko w Instytucie Koniunktur i Cen. W Ameryce okazało się, że nie ma to większego znaczenia i w tamtych realiach muszę zaczynać nie tylko od zera, ale nawet z poziomu minus jeden. To była dla mnie największa szkoła życia.
Miałam już na swoim koncie spore dokonania naukowe.W Ameryce okazało się, że nie ma to większego znaczenia i w tamtych realiach muszę zaczynać nie tylko od zera, ale nawet z poziomu minus jeden. To była dla mnie największa szkoła życia.
Byłam pierwszą osobą, która trafiła na Uniwersytet w Minnesocie z Europy Środkowej. Przyglądano mi się z ciekawością, z jaką obserwuje się rzadkie zwierzę w klatce, ale i z pewną rezerwą. W Departamencie Rolnictwa i Ekonomiki Stosowanej dostałam pokój, w którym mogłam spokojnie pracować, zbierając materiał do habilitacji. Ale nie chciałam siedzieć z boku. W epoce przedinternetowej dostęp do materiałów źródłowych i prac badawczych oraz światowej sławy naukowców był darem niebios. Postanowiłam go wykorzystać. A przy okazji udowodnić pracownikom departamentu, że choć pochodzę z kraju, o którym niewiele wiedzą, mogę być ich koleżanką i partnerem oraz równoprawnym pracownikiem naukowym. Problem w tym, że z natury byłam osobą raczej nieśmiałą. Nie lubiłam dużych spotkań towarzyskich i oficjalnych przyjęć – i nadal za nimi nie przepadam. Ale by osiągnąć zaplanowany cel, musiałam się przełamać. Nieśmiałość zastąpić większą otwartością, przebojowością. Nie przychodziło mi to łatwo. Schudłam wtedy około 15 kilogramów, ale nie rezygnowałam. To była dla mnie wyjątkowa szansa na przełamanie własnych słabości i kompleksów. Poznawałam nie tylko zasady funkcjonowania departamentu i uniwersytetu, ale od podstaw uczyłam się ekonomii i przygotowywałam się do prowadzenia zajęć z pierwszorocznymi studentami. Po dwóch latach poczułam, że stałam się częścią tej zbiorowości. Osiągnęłam zaplanowany cel. I choć proponowano mi, żebym została na uczelni, wróciłam do kraju.
Dziś nie muszę stale się sprawdzać i weryfikować. Uważam jednak, że nieustanna kontrola swoich możliwości i umiejętności, a przy tym odwaga w ich kwestionowaniu oraz chęć uczenia się nowych rzeczy, jest najlepszym sposobem na rozwój człowieka. Od czasu wyjazdu do Stanów cenię więc ludzi, którzy potrafią podważyć swój dorobek i zaangażować się w nowe przedsięwzięcia tylko po to, by udowodnić sobie, że potrafią to zrobić.
Marek Różycki
jest prezesem firmy kurierskiej Masterlink Express
Kiedy w 1990 roku przyjechałem do Polski z Anglii, gdzie się wychowałem i ukończyłem studia, wydawało mi się, że nie ma dla mnie rzeczy niemożliwych. Znałem język polski, a jednocześnie miałem dobre przygotowanie i wiedzę z zakresu finansów. Już po roku razem z przyjacielem zainwestowaliśmy swój kapitał w firmę kurierską Masterlink. Zajmowałem się strategią i nowymi projektami, a nie bezpośrednim zarządzaniem. Firma rozwijała się dynamicznie, zdobywając renomę w swojej branży. Nie zdziwiło mnie więc, kiedy w 1997 roku znalazł się chętny do kupienia jej udziałów. Rozmowy z partnerem, którym ostatecznie została Poczta Szwedzka, trwały prawie rok. Zaprzyjaźniłem się wówczas z reprezentującym Szwedów Christerem Karlsonem. Kiedy dwa lata później skontaktował się ze mną, prosząc o pomoc, ponieważ Masterlink przeżywał kłopoty, zgodziłem się natychmiast. W ciągu tych dwóch lat doradzałem w restrukturyzacji firm na Ukrainie i w Czechach, nowej propozycji nie traktowałem więc jako kolejnego wyzwania. To miała być szybka i bezproblemowa restrukturyzacja. Znałem bowiem nie tylko rynek usług kurierskich, ale także samą firmę i jej pracowników. Bez wahania zgodziłem się, że wprowadzę porządek w niespełna pół roku, góra – dziewięć miesięcy.
To miała być szybka i bezproblemowa restrukturyzacja. Znałem bowiem nie tylko rynek usług kurierskich, ale także samą firmę i jej pracowników. Tymczasem wszystkie metody i sposoby, jakie dotychczas stosowałem w kierowaniu firmami, zawodziły.
To był najtrudniejszy okres w moim życiu. Wyprowadzanie firmy na prostą zajęło mi zamiast trzech kwartałów ponad trzy lata. Każdy dzień przynosił nowe kłopoty, a z szafy wypadały ciągle nowe trupy: zaległe płatności, niedotrzymane umowy, długi i wewnętrzna anarchia. Ludzie donosili jeden na drugiego i nie było winnych złej sytuacji. Wszystkie metody i sposoby, jakie dotychczas stosowałem w kierowaniu firmami, zawodziły. Z miesiąca na miesiąc sytuacja stawała się coraz gorsza. Wtedy przyszedł moment załamania. Zadzwoniłem do Christera Karlsona i umówiłem się na spotkanie. Powiedziałem, że nie dam rady i nie dotrzymam terminu. Chciałem się poddać i zrezygnować. Gdyby wówczas przyznał mi rację, odszedłbym z firmy. On jednak powiedział, że we mnie wierzy i że tylko ja mogę tam zrobić porządek. Ta wiara dodała mi skrzydeł. Zabrałem się do pracy, rezygnując ze sprawdzonych schematów i książkowych wzorów. Zmieniłem ludzi w zarządzie, ustaliłem nowe cele i wyzwania. Dziś wiem, że to dało efekt. Firma dobrze się rozwija. A ja nauczyłem się, że w biznesie nie wolno być zbyt pewnym siebie. Każdy nowy projekt jest inny, każdy wymaga innych rozwiązań. I to co najważniejsze: nie wymuszam na swoich współpracownikach nierealnych terminów, potrafię zrozumieć, że czegoś nie można zrobić, ale muszę o tym wiedzieć na bieżąco.
Marek Piechocki
jest prezesem i współzałożycielem giełdowej spółki LPP, zajmującej się projektowaniem i dystrybucją odzieży
Korzenie naszej firmy sięgają początku lat 90., kiedy jako młodzi ludzie tuż po studiach rozpoczęliśmy razem z przyjacielem działalność handlową, polegającą na importowaniu odzieży z Dalekiego Wschodu. Zajmowaliśmy się tym biznesem przez kilka lat, ale w jakimś momencie przestało nam to wystarczać. Chcieliśmy się rozwijać, bo na rynku rosła konkurencja, ale niedosyt wiedzy i informacji z zakresu finansów, strategii handlowych czy marketingowych coraz bardziej dawał nam się we znaki i utrudniał prowadzenie interesu. Z wykształcenia byłem bowiem inżynierem budowlanym, a działalność handlowa wydawała mi się na początku prostym zadaniem. Opierała się ona jednak raczej na naszej intuicji i szczęśliwych przypadkach niż na doświadczeniu czy rzetelnej wiedzy. Tę postanowiliśmy nadrobić, decydując się na skorzystanie z pomocy grupy amerykańskich konsultantów, którą tworzyli emerytowani menedżerowie z wielu znanych koncernów. W ramach programu dofinansowywanego przez rząd amerykański doradcy ci jeździli po świecie, kontaktując się z zainteresowanymi pomocą firmami. Od 1995 roku do LPP przyjeżdżało wielu różnych doradców, ale dopiero spotkanie ze Stevem Jacobem, wiceprezesem amerykańskiej firmy odzieżowej GAP, oraz Frankiem Bonheimem, szefem HR w jednej z największych amerykańskich sieci handlowych Sears, wywarło na mnie największy wpływ. Zobaczyłem, jak emerytowani menedżerowie, którzy odnieśli już sukces, dzielą się swoją praktyczną wiedzą i doświadczeniem. Umiejętnościami, jakich nikt w Polsce nie ma. Wykorzystaliśmy więc wielogodzinne rozmowy, które odbywały się w ciągu kilkumiesięcznych spotkań w Gdańsku oraz w San Francisco, by od praktyków dowiedzieć się, jak najskuteczniej działać w tej branży. Steve Jacob otworzył mi oczy na handel detaliczny, na szczegóły, którymi on się charakteryzuje i wyróżnia spośród innych branż. Na konieczność dobrego planowania i opracowania strategii firmy, których po okresie socjalistycznej gospodarki planowej unikaliśmy jak ognia. Tłumaczył i wyjaśniał, jak w skali firmy opłaca się z każdego dolara wycisnąć choćby centa.
Zobaczyłem, jak emerytowani menedżerowie, którzy odnieśli już sukces, dzielą się swoją praktyczną wiedzą i doświadczeniem. Umiejętnościami, jakich nikt w Polsce nie ma.
Z kolei Bonheim, podkreślając potrzebę budowania kultury organizacyjnej, uświadamiał nam, że za każdym sukcesem firmy stoją nie tylko jej szefowie, ale przede wszystkim dobrzy pracownicy. Bez nich sami nic nie zrobilibyśmy. Trzeba więc w nich inwestować i odpowiednio ich motywować. To tylko niektóre zasady, jakie przejąłem od tych dwóch liderów. Dzięki nim jestem bardziej otwarty na poszukiwanie nowych rozwiązań. Bo jak wiem, że czegoś nie wiem, to już jest sukces.
Józef Wancer
jest prezesem banku BPH
W latach 70., kierowałem w Japonii oddziałem amerykańskiego banku. Miałem tam zastępcę, Japończyka, który w przerwie na lunch sam przygotowywał sobie posiłek oraz rytualnie parzył i pił herbatę. Uprzątał wówczas swoje biurko, rozkładał matę i potrzebne akcesoria i przez godzinę nie wolno mu było przeszkadzać. Szanowałem ten zwyczaj. Ale pewnego dnia, w porze picia herbaty, przyszedł do banku nasz główny klient, który reprezentował amerykański skarb państwa. Mój zastępca, choć był odpowiedzialny za sprawy operacyjne banku, odprawił go z kwitkiem, mówiąc, by przyszedł za godzinę. Niezadowolony klient nie szczędził głośnych uwag pod adresem banku i kiedy wyszedł, postanowiłem interweniować. Nie ukrywam, że byłem wzburzony, powiedziałem swojemu zastepcy, że zachował się nieprofesjonalnie, mając na względzie własną przyjemność, a nie dobro firmy. On wysłuchał mnie z kamienną twarzą i nic nie odpowiedział. Obaj wróciliśmy do pracy, a ja zastanawiałem się, co zrobić z tym człowiekiem. Nie rozumiałem jego postępowania i czułem się z tym źle. Wieczorem poszedłem po radę do mojego przyjaciela – jezuity z Belgii, który był w Japonii już od wielu lat. Zdarzenie w banku podsumował krótko: „Popełniłeś wiele błędów. W oczach pracowników twój zastępca stracił przez ciebie twarz. Ty zresztą też”. Poradził mi, bym przeprosił Japończyka, zamiast dalej myśleć o ukaraniu go. Całą noc nie spałem, ale doszedłem do wniosku, że to słuszne rozwiązanie. Rano zebrałem wszystkich pracowników i przeprosiłem swojego zastępcę. On z kolei przyznał mi, że w banku najważniejszy jest klient, a herbata zawsze może poczekać.
Postanowiłem zacząć zgłębiać wiedzę na temat osobowości, psychologii i związków międzyludzkich. Podjąłem nawet odpowiednie studia. A dostrzeganie drugiego człowieka w codziennych działaniach stało się dla mnie ogromnie ważne w każdej kolejnej mojej pracy.
To doświadczenie sprzed lat – byłem wówczas trzydziestoparolatkiem – wzmocniło we mnie szacunek do drugiego człowieka, jego odmienności kulturowej i narodowościowej. Postanowiłem zacząć zgłębiać wiedzę na temat osobowości, psychologii i związków międzyludzkich. Podjąłem nawet odpowiednie studia. A dostrzeganie drugiego człowieka w codziennych działaniach stało się dla mnie ogromnie ważne w każdej kolejnej mojej pracy.
Podstawy takiego zachowania wpoiła mi w dzieciństwie moja matka, która mimo wielu przeciwności losu – przeżyła wojnę i pobyt rodziny w obozie na Syberii – była zawsze pozytywnie nastawiona do ludzi. Nie bez wpływu na to, jakim jestem człowiekiem, był też mój udział w latach 50. w drużynie harcerskiej Walterowcy, Jacka Kuronia. Naszym mottem była zawsze wiara w dobroć człowieka, niesienie pomocy tym wszystkim, którzy jej potrzebują, bez względu na kolor skóry czy kraj pochodzenia.
Prof. Andrzej Blikle
jest właścicielem, prezesem firmy cukierniczej A. Blikle
W swojej pracy kieruję się zasadą, którą przekazał mi mój ojciec Jerzy Blikle. Był on trzecim z kolei cukiernikiem w naszym rodzie. Jako młody przedsiębiorca poznał Jana Wedla, syna Emila Wedla – znanego założyciela firmy E. Wedel. Jan był z wykształcenia doktorem chemii spożywczej, a mój ojciec dopiero rozpoczynał działalność jako cukiernik. Panowie znali się i przyjaźnili. Ojciec opowiadał, że pewnego razu spytał Wedla, jaki ich rodzina ma plan na sukces. Otrzymał odpowiedź, że zawsze wytwarzają takie wyroby, które im smakują. „A co będzie jeśli nie będą smakowały klientom?” – dopytywał się mój ojciec. „Wtedy być może przegrasz, ale jeżeli będziesz robił to, co tobie samemu nie smakuje – przegrasz na pewno”. Myślę, że ojciec przez wiele lat kierowania firmą pamiętał o tej zasadzie. Naturalne stało się więc, że kiedy w 1990 r. przejąłem naszą rodzinną firmę, maksyma Wedlów stała się ważną wskazówką w mojej działalności. Połączyłem ją z inną maksymą mojego ojca, który wpajał mi odpowiedzialność za losy firmy, za ludzi tam pracujących. Dzięki temu nasza firma mogła rozwijać się od 1869 roku. Podkreślał, że wiedzę i doświadczenie mogę czerpać z różnych źródeł, ale gdy muszę podjąć ważną decyzję, powinienem kierować się własnym rozumem i osobistymi przekonaniami oraz polegać przede wszystkim na sobie. Z perspektywy lat widzę, że ani w życiu, ani w interesach nie można zadowolić wszystkich. Ale postępując zgodnie z własnymi zasadami, mam przynajmniej poczucie, że nie obarczam innych odpowiedzialnością za moje decyzje.
Z perspektywy lat widzę, że ani w życiu, ani w interesach nie można zadowolić wszystkich. Ale postępując zgodnie z własnymi zasadami, mam przynajmniej poczucie, że nie obarczam innych odpowiedzialnością za moje decyzje.
Duleep Aluwihare
jest partnerem zarządzającym Ernst & Young w Polsce
Najtrudniejszym doświadczeniem w mojej zawodowej karierze był rozpad firmy Andersen, z którą byłem związany przez 25 lat. Wprawdzie na świecie upada wiele firm, ale w tym wypadku przestała istnieć organizacja, która była liderem na rynku usług doradczych. To było traumatyczne przeżycie nie tylko dla mnie, ale także dla prawie 800 pracowników Andersena w Polsce. Przetrwaliśmy jednak, a rozwiązanie problemu w Polsce było ewenementem na skalę światową. Niemal wszyscy konsultanci z Andersena zostali przeniesieni do firmy Ernst & Young. Utrzymaliśmy spójność zespołu, jego rynkową przewagę i zaufanie naszych klientów.
Moja pozycja jako lidera wystawiona była na ciężką próbę. Nie wiedziałem, ile osób zostanie ze mną, ile mi zaufa w najtrudniejszych miesiącach, gdy negocjowaliśmy transakcję połączenia firm, a konkurencja usiłowała podkupić konsultantów.
Nigdy by się to nie udało, gdyby nie moje wcześniejsze doświadczenia, które uformowały mnie jako lidera. Przyjechałem do Polski w 1989 roku i od podstaw budowałem tu oddział Andersena. Po kilku latach okazało się, że firma ma świetne wyniki i rośnie szybciej niż konkurencja. A ja, zupełnie podświadomie, miałem coraz większe poczucie nieomylności. Przyjaciele mówią dzisiaj, że stałem się arogancki. Byłem bardzo pewny siebie i przekonany, że wszystko potrafię zrobić. W dodatku kupiłem sobie jaguara – samochód, jakim jeździło wówczas w Polsce niewiele osób.
Szczęśliwie odwiedził mnie wówczas Manuel Soto Serrano, twórca hiszpańskiego Andersena, nadzorujący działalność firmy w Europie. Manuel – mój mentor – obserwował mnie i stwierdził, że jako lider firmy nie zmierzam we właściwym kierunku. Oczywiście, wysłuchałem go, ale bez przekonania. Niedługo później okazało się, że zamiast planowanych dobrych wyników na koniec roku będziemy mieć stratę, bo największy klient nie uregulował należności za dwie duże transakcje. Musiałem wytłumaczyć się z tego swoim szefom. Manuel powiedział wówczas: – Patrz, do czego prowadzi arogancja. Udawałeś supermana, byłeś przekonany, że wszystko potrafisz. A teraz prosisz nas o zrozumienie i wybaczenie. Zwrócił uwagę, że muszę się zmienić. Od nowa zdobyć szacunek ludzi, ale nie dominacją i szpanem. Muszę odbudować zaufanie do siebie jako przywódcy i wspierać ludzi zarówno w dobrych, jak i w złych czasach. Dodał też, bym nie przeceniał siły osobistego zaangażowania, bo wiele sukcesów jest efektem pracy całego zespołu.
Z tej lekcji wyciągnąłem wnioski. Zbudowałem w firmie zupełnie inny model przywództwa. Przede wszystkim swoim postępowaniem i działaniem staram się dawać przykład innym. Wysoko więc ustawiam poprzeczkę sobie, ale od pracowników oczekuję podobnego zaangażowania. Nie wydaję instrukcji i poleceń z gabinetu, lecz razem z ludźmi działam na linii frontu. Ryzyko i odpowiedzialność biorę na siebie. I wreszcie staram się budować taką kulturę organizacyjną firmy, w której pracownicy potrafią szybko podejmować decyzje, nie boją się wyzwań i ewentualnych porażek.
Ten model przywództwa sprawdził się, gdy Andersen znalazł się w kłopotach. Gdy mogło rozlecieć się wszystko, co razem ze współpracownikami tworzyłem przez lata. Moja pozycja jako lidera wystawiona była na ciężką próbę. Nie wiedziałem, ile osób zostanie ze mną, ile mi zaufa w najtrudniejszych miesiącach, gdy negocjowaliśmy transakcję połączenia firm, a konkurencja usiłowała podkupić konsultantów. Udało nam się jednak wyjść z tej próby zwycięsko. A sprawa jaguara… rozwiązała się sama. Samochód został skradziony.
