Streszczenie: Umiejętność przekazywania nieprzyjemnych informacji zwrotnych stanowi wyzwanie w środowisku pracy. Badania wskazują, że odbiorcy krytyki często przypisują nadawcy negatywne intencje, co prowadzi do niechęci i oporu wobec przekazywanych uwag. Aby temu zapobiec, zaleca się wyraźne podkreślenie dobrych intencji przed udzieleniem krytyki. Na przykład, rozpoczynając od stwierdzenia: "Chcę dla ciebie jak najlepiej", można zmniejszyć opór i zwiększyć otwartość odbiorcy na konstruktywną informację zwrotną. Taka strategia pomaga w budowaniu pozytywnych relacji i sprzyja efektywnej komunikacji w zespole. mitsmr.pl
Umiejętność przekazywania informacji zwrotnej jest niezbędna nie tylko menedżerom, którym zależy na skuteczności, ale wszystkim współpracującym ze sobą osobom. Nie jest to jednak łatwa sztuka i może być prawdziwym wyzwaniem.
Być może musisz powiedzieć komuś, że ma tendencję do nadmiernych dygresji podczas spotkań, tak bardzo, że pozostałe osoby „odpływają”. A może powinieneś zwrócić uwagę, że wygłoszony przez kogoś komentarz był dla obecnych na spotkaniu obraźliwy. Kiedy przychodzi nam przekazać niemiłą informację zwrotną, można ulec pokusie, by jednak tego nie robić i rzecz zachować dla siebie. Można nie chcieć zranić czyichś uczuć, albo pracować w takiej organizacji, w której wszyscy mówią sobie, na wszelki wypadek, tylko miłe rzeczy, więc trudno jest powiedzieć cokolwiek innego.
Jednak zachowanie swojej opinii dla siebie nie jest jedyną możliwą opcją. Naukowcy odkryli, że istnieje pewna prosta metoda, która pozwala przekazywać nieprzyjemne uwagi w sposób dla innych konstruktywny. I jest ona tak prosta, że łatwo ją przeoczyć. Otóż, jeśli chcesz, by ludzie wysłuchali twoich uwag i nie potraktowali ich z niechęcią, zacznij od… wyraźnego podkreślenia dobrych intencji, które ci przyświecają.
Najpierw przyjrzyjmy się badaniom, a następnie temu, jak podczas codziennych służbowych interakcji przekonać innych o swoich dobrych intencjach.
Profesorka Harvard Business School Leslie John i jej koledzy badali, jak ludzie reagują, gdy ktoś mówi im coś, czego woleliby nie usłyszeć. Dla osób, które z powodów służbowych często muszą przekazywać innym feedback, mamy w związku z tym badaniem dwie wiadomości. Jedną dobrą, a drugą złą.
Zacznijmy od tej złej. Na pewno znasz powiedzenie: „Nie strzelać do posłańca”. Niestety, Leslie John odkryła, że właśnie to robią ludzie. „Strzelają do posłańca”, czyli kogoś, kto ich krytykuje. Badania dowiodły, że ludzie nie tylko zaczynają czuć niechęć do osoby krytykującej, ale zakładają też, że kierują nią ukryte, często wrogie motywy. Jeśli na przykład powiesz Mattowi, że strasznie dużo i rozwlekle mówi podczas spotkań, to Matt może uznać, że chcesz zająć jego miejsce, by brylować podczas zebrań. A jeśli powiesz Abby, że jej ostatni żart był niestosowny, to być może uzna ona, że z jakiegoś powodu chcesz ją po prostu zawstydzić.
Wiele osób całkiem rozsądnie w tym momencie pomyśli: „W takim razie lepiej się nie odzywać”. No cóż, jeśli nic nie powiesz, nic się nie zmieni, a twoi podwładni i współpracownicy będą ciągle popełniać te same błędy. Jeśli zaś zareagujesz, masz szansę im pomóc, a przy okazji poprawić kulturę pracy.
I tu jest miejsce na dobrą wiadomość. Wyraźne wyartykułowanie własnych dobrych intencji zmienia sposób, w jaki ludzie odbierają sam przekaz. Leslie John i jej koledzy odkryli, że kiedy przed wygłoszeniem niemiłego komentarza, zaczynali po prostu od: „Chcę dla ciebie jak najlepiej”, to odbiorca postrzegał ich jako bardziej sympatycznych. Tych kilka banalnych, skądinąd, słów czyni różnicę.
Można pomyśleć: „Dlaczego mam wprost mówić o swoich dobrych zamiarach, są oczywiste”. Przecież większość z nas przychodzi do pracy z założeniem, że nasi koledzy działają w dobrej wierze. Tymczasem problem tkwi w naturze ludzkiej. Badania pokazują, że gdy ktoś przekazuje nam nieprzyjemne dla nas informacje, z góry zakładamy, że ma złe intencje i zamiast konstruktywnej krytyki słyszymy krytykanctwo. Ale gdy uznamy, że ktoś chce naszego dobra, to jesteśmy skłonni przyjąć dobrą radę.
Od czego więc zacząć, by przekonać współpracownika lub podwładnego o swoich dobrych zamiarach? Na przykład od raz już przytoczonych słów, których sama prof. John używała w swoim eksperymencie: „Chcę dla ciebie jak najlepiej”, ewentualnie: „Zależy mi, byś odniósł sukces, a widzę, że coś stoi na przeszkodzie. „
Idealnie byłoby, gdyby zarówno pierwsze słowa, te które mają za zadanie przekazać nasze nastawienie, jak i sam feedback dotyczyły konkretnej osoby i konkretnej sytuacji. Aby pomóc Mattowi ukrócić jego paplanie, możesz powiedzieć: „Widzisz, chcę mieć pewność, że wszyscy będą cię słuchać na spotkaniach, ponieważ twoje pomysły są niezwykle wnikliwe, ale teraz wydaje mi się, że niektórzy cię uciszają”. Następnie wspomnij, że zauważyłeś, że kiedy Matt zaproponował coś podczas porannego spotkania, to wszyscy nagle zaczęli sprawdzać telefony i pocztę. W przypadku Abby może to być komunikat tego rodzaju: „Mam pewność, że ludzie cię szanują i czują się przy tobie bezpiecznie. Wnosisz tak wiele do tego zespołu. Ale wczoraj nieopatrznie opowiedziałaś żart, który mógł urazić kogoś urazić”.
Uważam, że takie głośne wypowiedzenie własnych intencji wymaga trochę dodatkowego wysiłku. Czasami powoduje, że sama czuję się niezręcznie, ale i tak uważam, że warto to robić. Kiedy mówię: „Chcę dla ciebie dobrze”, ludzie mniej się oburzają, zadają więcej pytań, a czasami, choć nie zawsze, dziękują za przekazanie feedbacku, którego prawdopodobnie nie chcieli usłyszeć.
To tylko kilka dodatkowych słów, ale robią różnicę.
