Streszczenie: Większość pracowników darzy swoich bezpośrednich przełożonych zaufaniem, ale jednocześnie wielu z nich nie ufa kierownictwu wyższego szczebla. Pracownicy wierzą, że ich szefowie działają w ich najlepszym interesie, słuchają ich opinii i traktują ich z szacunkiem. Problem pojawia się jednak wtedy, gdy decyzje zapadają na najwyższych szczeblach organizacji — wtedy zaufanie znacząco spada. Kluczowym czynnikiem budowania zaufania jest przejrzystość komunikacji i zaangażowanie w relacje interpersonalne. Menedżerowie mogą zwiększać zaufanie, okazując empatię, dzieląc się informacjami i dając przestrzeń na konstruktywne rozmowy. Zaufanie to nie tylko kwestia relacji, lecz także kluczowy element wpływający na produktywność i zaangażowanie zespołów.
Model Wszechstronnego Przywództwa (Versatile Leadership), opracowany przez Roberta Kaplana i Roba Kaisera, podkreśla, że liderzy przedsiębiorstw potrzebują nie tylko komplementarnych umiejętności ujętych w głównych wymiarach zarządzania strategicznego i operacyjnego oraz forsującego i angażującego (zobacz ramkę Model Wszechstronnego Przywództwa), ale też pewnej wszechstronności, rozumianej jako zdolność do zachowania równowagi pomiędzy nimi.
Tymczasem, jak wskazują wyniki badania „Style przywództwa polskich menedżerów” realizowanego w ramach projektu Panel Polskich Przedsiębiorstw PARP (1), w polskich firmach można zaobserwować wzrost zapotrzebowania na zarządzanie oparte na przywództwie angażującym (zobacz ramkę Model Wszechstronnego Przywództwa). Rosnąca popularność modelu angażującego jest niewątpliwie związana z wchodzeniem na rynek kolejnych pokoleń pracowników, tzw. Igreków i Zetów, znanych z niechęci do silnego przywództwa forsującego i podporządkowywania się standardom, ale za to otwartych na wyzwania i inspiracje.
Pracownicy wierzą w swoich szefów
Tacy pracownicy potrzebują silnej motywacji, ale też mocnego wsparcia ze strony przełożonych, wysłuchania i szybkiej informacji zwrotnej, czyli cech występujących w zaangażowanym przywództwie. Tymczasem dla polskich szefów jest to szczególnie trudne zadanie. Dzieje się tak dlatego, iż dotychczas działali oni i osiągali wyniki w organizacjach zhierarchizowanych, prowadzonych dyrektywnie i autokratycznie, co w świetle badań profesora Janusza Hryniewicza sprzed kilku lat przyjmowało nawet znamiona kultury „biznesowego folwarku”. Wprawdzie, jak pokazują najnowsze wyniki badania Panel Polskich Przedsiębiorstw, ogólny współczynnik Leadership Versatility Index (LVI) dla Polski wynosi 82% i przyjmuje wartość zbliżoną do wyników osiąganych przez menedżerów z Europy Zachodniej i USA, to polscy są od nich wyraźnie bardziej zróżnicowani.
Przede wszystkim można zauważyć, że postrzegają siebie albo jako „wszechstronnych”, twierdząc, że uzyskują optymalne wyniki we wszystkich wymiarach (81,2% badanych), albo „nadgorliwych” (19% badanych), czyli zbyt intensywnie stosujących różne strategie, przy czym najsilniej manifestuje się u nich wymiar strategiczno‑forsujący. W opinii ich współpracowników rzecz ma się nieco inaczej: 59% z nich opisało swoich szefów jako wszechstronnych i aż 41% jako nadmiernie narzucających określone typy zachowania.
Wyniki badania wskazują również na znaczące rozbieżności perspektyw i świadczą, że w relacjach szef‑współpracownik jest za mało dopasowania i informacji zwrotnej. Podczas gdy z perspektywy współpracowników istnieje zapotrzebowanie na większe natężenie podejścia angażującego (37% wskazań), to szefowie postrzegają swoje przywództwo jako zbyt mocno angażujące (37%). Co czwarty badany szef uważa wręcz, że powinien wykazywać więcej zachowań forsujących.
I choć współpracownicy wskazywali na deficyty swoich szefów w takich obszarach, jak wspieranie (szefowie: 22%, pracownicy: 18,8%), słuchanie (szefowie: 10,8%, pracownicy: 22,1%) czy dawanie siły (szefowie: 19,3%, pracownicy: 10%), to w ponad połowie przypadków (56% wskazań) opisywali, iż poziom przywództwa forsującego jest właściwy. Szefowie forsują gotowe rozwiązania czy wytyczne i uważają, że mogliby robić to jeszcze mocniej. Ich współpracownicy natomiast, choć nie protestują, to nie chcieliby być bardziej naciskani (zobacz ramkę Rozbieżności w ocenie stylów przywództwa).
Pracownicy wierzą w swoich szefów
Pomimo istotnych indywidualnych różnic stwierdzić można występowanie trendu na rzecz wszechstronności (porównywalnej z liderami zagranicznymi) ze wskazaniem na rezerwy i zapotrzebowanie na podejście angażujące. Badani liderzy oceniają, że w ciągu najbliższych trzech lat będzie coraz bardziej dominował styl angażujący i deklarują, że szczególnie istotne jest dla nich rozwijanie umiejętności w takich obszarach jak zachęcanie pracowników do poszukiwania i wprowadzania innowacji w firmie (57%) i angażowanie ich do pracy zespołowej (46% wskazań). Doskonalenia wymaga, ich zdaniem, również umiejętność inspirującego przekazywania współpracownikom celów firmy, informacji o nowych projektach i zmianach (38%), przekazywanie podwładnym zadań i uprawnień do ich wykonywania (35%) oraz uzyskiwanie informacji zwrotnych (35%). Niestety, na razie jedynie co czwarty badany szef wskazywał na potrzebę rozwijania umiejętności budowania bezpośrednich relacji ze współpracownikami, choć to właśnie ona jest jednym z kluczy do prawdziwego angażowania pracowników.
(1) Panel Polskich Przedsiębiorstw to projekt badawczy PARP (www.parp.gov.pl/panel), którego celem jest diagnoza kluczowych zjawis zachodzących w polskiej gospodarce oraz identyfikacja trendów w zarządzaniu polskimi firmami. „Style przywództwa polskich menedżerów” jest szóstą edycją badania, zrealizowaną przy współpracy z Kaiser Ledership Solutions i firmą Values na próbie 644 właścicieli i menedżerów zarządzających firmami oraz grupie ich współpracowników.
PRZECZYTAJ TAKŻE: Co decyduje o sukcesie menedżerów »
