Streszczenie: Firmy odchodzą od sztywnych nakazów powrotu do biur na rzecz pracy hybrydowej opartej na spotkaniach z jasno określonym celem. Największą wartość przynoszą interakcje stacjonarne związane z rozwojem zespołu, onboardingiem, szkoleniami, formowaniem nowych zespołów i startem projektów. Spotkania projektowane wokół konkretnych celów budują więzi, zwiększają zaangażowanie i produktywność. Badania pokazują, że pracownicy oczekują rzadkich, lecz dobrze zaplanowanych okazji do współpracy i integracji. Liderzy muszą na nowo zdefiniować rolę biura jako przestrzeni wspierającej współpracę i relacje społeczne.
„Naprawdę dojeżdżałem tylko po to?” Liderzy muszą krytycznie przyjrzeć się temu, jakie interakcje są najistotniejsze dla ich zespołów.
Wraz z rosnącą popularnością programów pracy hybrydowej i spadkiem znaczenia pracy w pełnym wymiarze godzin w biurze, wielu liderów i firm nadal zmaga się z trudnym pytaniem: jakie wzorce spotkań są właściwe, aby skutecznie gromadzić ludzi?
Podejście „wolnej amerykanki”, w którym to pracownicy i menedżerowie sami mają wypracować zasady pracy hybrydowej, zwykle się nie sprawdza, ponieważ koszt koordynacji okazuje się zbyt wysoki. Widziałem to z bliska, współpracując z dziesiątkami organizacji. Takie doraźne modele prowadzą do sytuacji, w których ludzie przychodzą do cichych biur, zamykają się w salach konferencyjnych, by spędzić dzień na Zoomie, a następnie wracają do domu z narastającą frustracją, że odbyli podróż bez wyraźnego powodu.
Co więc działa? Choć nagłówki często sugerują, że trwa walka o wyrwanie ludzi z ich domowych biur (nawet jeśli biuro to zaledwie szafa). Trzyletnie dane z badań Future Forum pokazują, że zdecydowana większość pracowników chce się spotykać od kilku razy w tygodniu po raz w miesiącu. Różnica polega na tym, że czas spędzony w biurze ma być celowy i dobrze uzasadniony.
Zamiast forsować ogólne nakazy powrotu do biura (Return To Office – RTO), takie jak obowiązek pojawiania się trzy razy w tygodniu, innowacyjne firmy unikają negatywnej reakcji pracowników, koncentrując się na momentach, które naprawdę mają znaczenie.
Te wybrane momenty opierają się na aktywnościach łączących pracę z elementami społecznymi. Największą skuteczność osiągają wtedy, gdy są zaprojektowane wokół konkretnych celów i wydarzeń w miejscu pracy, takich jak rozwój zespołu, onboarding i szkolenia, formowanie nowych zespołów, rozpoczęcie projektów czy spotkania dedykowane określonym funkcjom, np. sprzedaży.
Korzyść? Firmy zyskują głębsze więzi i większe zaangażowanie, bez wszystkich negatywnych skutków, jakie niosą ze sobą sztywne nakazy powrotu do biura.
Obecność w biurze nie równa się zaangażowaniu
Dla jasności: praca w biurze pięć dni w tygodniu nie tylko praktycznie odchodzi w zapomnienie, a zaczyna też znikać z polityk firmowych. Według danych Flex Index, w pierwszym kwartale 2023 roku 49% firm w USA miało politykę pełnoetatowej obecności w biurze, natomiast w drugim kwartale 2024 roku było to już tylko 31%. (To oczywiście znaczny spadek w porównaniu z czasami sprzed pandemii, gdy praca w biurze była domyślnym rozwiązaniem niemal wszędzie).
Najdynamiczniej rosną dziś dobrze zaplanowane programy pracy hybrydowej. Najpopularniejsze warianty to wytyczne lub zasady przewidujące obecność w biurze dwa lub trzy dni w tygodniu.
Nakazy obecności w biurze „bo tak” spotykają się z dużym oporem pracowników. Ogólne, sztywne zasady zwiększają ryzyko utraty najlepszych talentów i różnorodności w zespołach, w nieproporcjonalnym stopniu skłaniają kobiety do odchodzenia z firm oraz negatywnie wpływają na produktywność. Coraz wyraźniej widać, że podejście „jeden rozmiar dla wszystkich” nie działa w przypadku większości zespołów rozproszonych dziś po różnych miastach, a nawet krajach, ani nie pasuje do odmiennych rytmów pracy działów takich jak sprzedaż, finanse czy inżynieria. W efekcie liderzy w dużej mierze niechętnie sięgają po twarde egzekwowanie polityki RTO.
Przed pandemią organizowanie spotkań stacjonarnych, które wspierałyby zarówno pracę, jak i budowanie relacji między współpracownikami, było wyzwaniem dla nielicznych zespołów rozproszonych po różnych miastach. Dziś to pracownicy zdalni są regułą, a nie wyjątkiem. Dobrym przykładem jest Zillow: w 2019 roku aż 99% pracowników mieszkało w promieniu ok. 80 km od biura; obecnie mniej niż 50% spełnia ten warunek. Firma odpowiada na to wyzwanie, przechodząc na model nazwany Cloud HQ, który zakłada okazjonalne spotkania stacjonarne przy jednoczesnym pełnym wdrożeniu pracy rozproszonej. Jak ujęła to Corina Kolbe, wiceprezes ds. sukcesu talentów w Zillow: „Skoro pracujemy w modelu rozproszonym, zawsze będziemy też priorytetowo traktować możliwość bezpośrednich spotkań.”
Liderzy muszą dziś zmierzyć się z fundamentalnym pytaniem: jaki właściwie jest cel istnienia biura? Odpowiedzi pracowników okazują się zaskakująco spójne — niezależnie od tego, czy badania prowadzi Boston Consulting Group (BCG), Microsoft, czy nawet firmy z branży nieruchomości. Na przykład w badaniu Cushman & Wakefield obejmującym lata 2020–2022 pracownicy wskazywali, że głównymi powodami przychodzenia do biura są: możliwość integracji i budowania relacji społecznych, współpraca zespołowa oraz wyraźne oddzielenie pracy od życia domowego.
Skuteczni liderzy pracy hybrydowej twórczo projektują to, co dzieje się, gdy pracownicy faktycznie spotykają się razem dbając, by czas ten obejmował zarówno elementy społeczne, jak i zadania zawodowe. Widziałem to w praktyce w firmach od Allstate po Zillow, w różnych branżach. „Chwile, które mają znaczenie” pojawiają się zarówno na poziomie całej organizacji, jak i w ramach poszczególnych zespołów. Mają one swój rytm, który buduje zaangażowanie, wzmacnia relacje i inspiruje pracowników do wspólnego, intensywnego działania nad projektami. Dla zatrudnionych istnieją więc jasne, uzasadnione powody, by znaleźć się w jednym pomieszczeniu.
Cztery kluczowe momenty budowania chwil, które mają znaczenie
Firmy coraz uważniej zastanawiają się, jak najowocniej wykorzystać czas spędzany razem w biurze w czterech głównych obszarach interakcji. Poniżej omówię każdy z nich, wskazując sprawdzone wzorce działania, które zaobserwowałem we współpracy z organizacjami z sektorów usług finansowych, obronności, handlu detalicznego i technologii.
Rozwój zespołu: spotykajcie się trzy–cztery razy w roku, zachowując proporcję pół na pół między pracą a aktywnościami o charakterze społecznym.
Coraz więcej dowodów wskazuje, że spotkania zespołowe organizowane trzy–cztery razy w roku, łączące czas na integrację i budowanie relacji z możliwością głębokiej pracy, są kluczowe dla szybszego i trwalszego tworzenia więzi. Dotyczy to zarówno relacji między członkami zespołu, jak i ich związku z samą pracą.
Jest coś wyjątkowego w tym, co dzieje się, gdy ludzie spędzają ze sobą kilka dni — najlepiej przeznaczając co najmniej połowę tego czasu na integrację: wspólne posiłki, aktywności zespołowe czy działania wolontariackie. Potrzeba ta jest szczególnie silna w organizacjach, w których z powodu pandemii współpracownicy nie mieli okazji regularnie przebywać ze sobą twarzą w twarz. Pamiętam jedną osobę z zespołu, mieszkającą na drugim końcu kraju, która bardzo pragnęła, byśmy wszyscy spotkali się w jednym miejscu. Miała już doświadczenie pracy zdalnej, ale nigdy wcześniej nie była w sytuacji, w której całkowicie brakowałoby jej bezpośredniego kontaktu z kolegami.
Wspólnie spędzany, skoordynowany czas ma ogromną wartość. Atlassian podzielił się wewnętrznymi danymi pokazującymi, że pracownicy spotykający się ze swoimi zespołami na żywo odczuwają 27% wzrost poczucia więzi, który utrzymuje się przez cztery do pięciu miesięcy. Co istotne, efekt ten jest jeszcze silniejszy w dwóch kluczowych grupach: u nowych pracowników i świeżych absolwentów.
Co ciekawe i wbrew powszechnym przekonaniom, sporadyczne wizyty w biurze nie dawały tak trwałego efektu. Profesor Prithwiraj (Raj) Choudhury z Harvard Business School badał spotkania zespołów w Zapier, firmie działającej w modelu „remote-first”, i odkrył, że nawiązane podczas nich relacje utrzymywały się bez zmian przez co najmniej trzy miesiące. Jeszcze ważniejsze było jednak to, że skuteczne spotkania muszą być zaprojektowane tak, by sprzyjały różnorodnym kontaktom. W przeciwnym razie ludzie mieli tendencję do łączenia się według kryteriów takich jak płeć, wiek czy rasa. Nawet tak proste rozwiązania jak zmiana ustawienia stołów czy koordynacja wspólnych przejazdów mogły zapobiec powstawaniu grup na zasadzie „ciągnie swój do swego”.
Onboarding i szkolenia: wykorzystujcie spotkania twarzą w twarz, aby lepiej się poznać i budować więzi między różnymi funkcjami w organizacji.
Onboarding i szkolenia to doskonałe okazje, by gromadzić ludzi z różnych części organizacji i budować relacje. W czasie pandemii wiele firm musiało znaleźć sposób na zdalne wdrażanie pracowników, co przyniosło potrzebne usprawnienia. Na przykład liczne organizacje przeniosły administracyjne aspekty rozpoczęcia pracy do trybu asynchronicznego, tj. uzupełnianie dokumentów czy konfiguracja sprzętu.
Pozostają jednak takie interakcje, które co prawda mogą odbywać się online, ale proporcjonalnie więcej korzyści przynoszą, gdy mają miejsce na żywo. Dotyczy to zwłaszcza młodych pracowników w okresie „sprawdzania się”. Na przykład początkujący agenci ds. roszczeń w Allstate przechodzą szkolenia stacjonarne i przez pierwsze tygodnie uczą się pracy razem w biurze. Dopiero po kilku miesiącach mogą działać z dowolnego miejsca.
Z kolei w Microsoft zaobserwowano, że gdy nowi pracownicy spędzają kilka dni ze swoimi menedżerami i zespołami, rośnie ich satysfakcja i zaangażowanie. Również sami menedżerowie przyznają, że spotykając się z nowymi członkami zespołu osobiście przynajmniej dwa razy w miesiącu, odgrywają aktywniejszą rolę w ich rozwoju.
Coraz więcej organizacji sprowadza nowych pracowników do mniejszej liczby lokalizacji, szczególnie w przypadku świeżych absolwentów. Przykładowo, firmy mogą zatrudniać doświadczonych inżynierów w trybie „zdalnie z dowolnego miejsca”, ale w przypadku stanowisk juniorskich ograniczają rekrutację do kilku wybranych lokalizacji, czasem nawet pokrywając koszty relokacji. To dość „stare” podejście ma jednak jeden cel: zapewnić nowym pracownikom gęstszą sieć kontaktów osobistych i bliższy dostęp do menedżerów.
Oczywiście bieżące szkolenia online mogą być skuteczne i stanowią okazję do łączenia osób o podobnym poziomie doświadczenia, które zwykle pracują w różnych zespołach. Jednak szkolenia prowadzone na żywo pozwalają budować jeszcze silniejsze tzw. słabe więzi — swobodne, nieformalne relacje, które są fundamentem rozwoju każdej firmy.
Formowanie nowych zespołów i start kluczowych inicjatyw: wspólnie wypracowujcie cele oraz zasady działania projektu.
W wielu organizacjach kluczowe inicjatywy dotyczą rozwoju produktów oraz działań związanych z ich wprowadzeniem na rynek. Trzon zespołu międzyfunkcyjnego mogą stanowić menedżerowie produktu, marketerzy, projektanci i inżynierowie pracujący nad nowym produktem albo projektanci, specjaliści ds. komunikacji, marketingu i analityki opracowujący dużą kampanię promocyjną.
Inicjatywy tego typu szczególnie zyskują na spotkaniach na żywo, które pozwalają nie tylko lepiej zrozumieć cele projektu, lecz także budować zaufanie między członkami zespołu. To czas na rozmowy o tym, czy cele są spójne z priorytetami poszczególnych funkcji oraz na budowanie więzi społecznych przy wspólnych posiłkach. To również dobry moment, by ustalić podstawowe normy pracy w projekcie np. podjąć proste, lecz istotne decyzje o tym, z jakich narzędzi komunikacyjnych zespół będzie korzystał i kto odpowiada za przekazywanie aktualizacji.
Przeglądy kluczowych kamieni milowych to kolejny oczywisty powód, by zespoły spędziły razem kilka dni. Najlepsze praktyki obejmują łączenie etapów produktowych i rynkowych, tak aby wszyscy uczestnicy mieli wgląd w oba obszary z dołączonymi elementami społecznymi. Mogą to być wspólne posiłki albo aktywności integracyjne poza biurem, takie jak spacery w parach z rotacją co 15 minut, nietypowa wycieczka po mieście czy wspólne sprzątanie ogrodu publicznego w ramach wolontariatu.
Aktywności specyficzne dla poszczególnych funkcji biznesowych: pozwól zespołom samodzielnie wypracować harmonogram spotkań na żywo najlepiej dopasowany do ich potrzeb.
Wzorce interakcji, które najlepiej sprawdzają się w formule spotkań na żywo, różnią się w zależności od organizacji i funkcji. Każdy dział biznesowy ma swoje kluczowe momenty, w których bycie razem w jednym miejscu ma szczególne znaczenie. Na przykład zespół finansowy może spotykać się przy miesięcznym i kwartalnym zamknięciu ksiąg. Regionalne zespoły sprzedaży mogą mieć cotygodniowe dni kotwiczące, podczas których ćwiczą prezentacje sprzedażowe. Prawnicy zajmujący się kontraktami handlowymi mogą spotykać się z zespołem sprzedaży w ostatnich pięciu dniach każdego kwartału sprzedażowego. Z kolei role pełniące funkcję swoistej „warstwy spajającej” w firmie, tj. zarządzanie produktem, marketing produktowy czy zarządzanie programami, zwykle wymagają więcej czasu spędzanego na żywo z zespołami.
Odkrycie najlepszych momentów do głębokiej współpracy takich, w których cel spotkania stacjonarnego jest jasny, wymaga wysiłku zarówno ze strony liderów, jak i zespołów. Z badań BCG wynika, że zespoły, które wspólnie ustalały swoje normy pracy, znacznie częściej deklarowały poczucie produktywności i zaangażowania niż te, w których zasady narzucał przełożony albo każdy pracownik musiał sam się ich domyślać.
Łączenie zespołów rozproszonych sprzyja budowaniu ważnych więzi i działa najlepiej wtedy, gdy liderzy koncentrują się na chwilach, które naprawdę mają znaczenie. To, co kiedyś było wyjątkiem, zespoły rozproszone po różnych lokalizacjach — dziś stało się normą. Przed nami stoi więc szansa, by na nowo przemyśleć rolę biur jako hubów współpracy. Liderzy muszą lepiej wyobrazić sobie, jak wspierać zespoły i funkcje w definiowaniu ich własnych kluczowych momentów. W ten sposób stworzymy warunki do głębszego poczucia więzi i zaangażowania w całej organizacji.
