Budowanie zaufania pracowników jest – zgodnie z nowymi badaniami – sposobem zapobiegania wykluczeniom i dostarcza informacji na temat tego, jak skutecznie zwiększyć inkluzywność w miejscu pracy.
W czasach „wielkiej rezygnacji” liderzy usilnie starają się utrzymać i przyciągnąć zróżnicowane talenty, ale wielu z nich boryka się z problemem, jak skutecznie prowadzić działania integracyjne. W badaniach firmy McKinsey dotyczących właśnie „wielkiej rezygnacji” pracownicy stwierdzili, że to brak poczucia wartości i brak poczucia przynależności były ważnymi czynnikami wpływającymi na ich decyzję o odejściu z poprzedniej pracy. Niestety, trudno jest znaleźć takie podejście do przywództwa, które pozwoliłoby sprostać tym wyzwaniom. Opierające się na badaniach teorie, takie jak teoria tożsamości społecznej i teoria optymalnej odrębności, dają nam podstawowe zrozumienie tego, czym jest integracja, ale nie pomagają w prowadzeniu działań podnoszących stopień integracji w miejscu pracy.
Jak faktycznie wygląda inkluzja w pracy? Jak liderzy kształtują poczucie włączenia? Prowadząc to badanie, chcieliśmy sprawdzić, jak pracownicy opisują i doświadczają poczucia przynależności. Chcieliśmy też zebrać takie informacje, których nie otrzymalibyśmy, prowadząc badanie ankietowe. Dlatego przeprowadziliśmy pogłębione wywiady z wybraną w tym celu grupą pracowników. Następnie przeanalizowaliśmy ponad 15 godzin rozmów o przynależności i wykluczeniu. Uczestnicy naszego badania pracowali w czterech różnych branżach, zajmowali osiem różnych rodzajów stanowisk i byli zróżnicowani pod względem płci, rasy i stopnia kariery.
„Przynależność” jest od dłuższego czasu głównym obszarem integracji w miejscu pracy. Jednak 80% uczestników badania przyznało, że niezależnie od ogólnego poczucia przynależności czy wrażenia bycia docenianym lepiej się czują i są bardziej pewni swoich możliwości w kontaktach z inkluzywnymi liderami.
Czuli się więc zupełnie inaczej niż w przypadku liderów autorytarnych (wyłączających), którzy często wywołują u ludzi wrażenie zwątpienia i niepewności. Innymi słowy, im bardziej pracownicy czuli się pewni siebie w otoczeniu liderów i zespołów, z którymi wchodzili w interakcje, tym bardziej postrzegali, że są włączeni w ich działania. Pewność siebie to ważna, ale pomijana emocja związana z integracją w miejscu pracy, na którą liderzy mogą mieć przecież bezpośredni wpływ.
Kilka praktyk przywództwa inkluzywnego, takich jak coaching oraz budowanie otwartych i empatycznych relacji, może spowodować wzbudzenie zaufania pracowników. W naszym badaniu zwróciliśmy szczególną uwagę na to, że liderzy włączający są świetni w tworzeniu przestrzeni do wyrażania opinii. W rzeczywistości 100% osób biorących w badaniu przyznało, że możliwość zabrania głosu była ważna dla ich pewności siebie i integracji. Głos pracowników można zdefiniować jako możliwość swobodnego przekazywania pomysłów, zaleceń, wyrażania obaw lub innych opinii związanych z pracą. Jednak, aby czuli, że mogą sobie na to pozwolić, liderzy muszą dbać o sprzyjającą takiemu zachowaniu atmosferę miejsca pracy. W ten sposób liderzy włączający podnoszą poziom nieformalnego autorytetu i wiarygodności pracownika, a to skutkuje zwiększeniem poczucia pewności siebie.
Oto cztery sposoby na to, jak liderzy mogą tworzyć przestrzeń do wyrażania opinii, podnosząc jednocześnie poziom zaufania członków swojego zespołu.
1. Aktywnie wzmacniaj wiarygodność członków zespołu
Pomyśl o sytuacji, w której dołączyłeś do nowego zespołu lub zacząłeś pracować z grupą spoza grona twoich zwykłych kolegów. Czy musiałeś w jakiś sposób udowodnić swoją wartość, czy też lider zasygnalizował – tobie i innym – że macie coś ważnego do zaproponowania?
Pracownicy nie czują się uwzględniani, gdy muszą nieustannie walczyć o uznanie w oczach innych. Dlatego oczekują, że liderzy i zespoły dadzą im kredyt zaufania, uznają za wiarygodnych zgodnie z tym, co wynika z ich doświadczenia i kompetencji. Natomiast zwracanie się o radę do poszczególnych osób z zespołu może świadczyć o tym, że cenimy ich wiedzę i perspektywę. Na przykład jeden z liderów wyraźnie powiedział latynoskiej uczestniczce naszego badania: „Ty jesteś tu liderką”. W ten sposób uznał jej nieformalny autorytet i wiarygodność. A to, jak stwierdziła, sprawiło, że poczuła się „równie ważna jak inni”. Opisała również zaufanie liderów do jej zaleceń i rad jako „znaczące dla mnie”.
W dzisiejszym hybrydowym miejscu pracy znaczenie włączania ludzi do rozmowy – zarówno online, jak i podczas spotkań stacjonarnych – jest istotną umiejętnością przywódczą.
Przypisywanie wiarygodności jest ważne nie tylko dla twoich bezpośrednich podwładnych, ale także dla innych osób z firmy, z którymi współpracujesz. Zbyt krytyczne i osądzające środowisko pracy jest jednym z kluczowych czynników powodujących poczucie wykluczenia. Jedna z doświadczonych specjalistek ds. zasobów ludzkich opisała swoje doświadczenie związane z dołączeniem do zespołu, który nie doceniał jej wcześniejszych doświadczeń i przyjął nieprzyjemną postawę typu: „Nie byłaś tak naprawdę partnerką biznesową, skoro nie pracowałaś tutaj wcześniej”. Wysiłek związany z udowodnieniem, że posiadała odpowiednie umiejętności i wiedzę, powodował, że – jak przyznała – „czuła się czasami bardzo upokorzona”.
2. Zaproś innych do rozmowy
Dostrzeżenie i zareagowanie, gdy ktoś bezskutecznie próbuje zabrać głos i mimo chęci nie ma ku temu możliwości lub nie jest w stanie nic zaproponować, jest ważnym elementem zapewnienia głosu wszystkim ludziom. Liderzy inkluzywni potrafią zauważyć taką sytuację i celowo zapraszać wszystkich do rozmowy. Prostym, ale skutecznym sposobem jest zapytanie kogoś, kto próbuje zabrać głos, ale ciągle mu się przerywa: „Co masz do powiedzenia? Widzę, że próbowałeś się czymś podzielić”. Jeden z uczestników badania powiedział, że docenia takich liderów zespołów lub osoby prowadzące spotkanie, „celowo oddających głos ludziom, którzy nie są w stanie się odezwać”, ale rozróżnia tę subtelną różnicę między postawieniem kogoś „na baczność” a zadaniem pytania, które służyć ma temu, „aby zaangażować taką osobę w rozmowę i pozwolić jej się wypowiedzieć”.
W dzisiejszym hybrydowym miejscu pracy znaczenie włączania ludzi do rozmowy – zarówno online, jak i podczas spotkań stacjonarnych, w firmie – jest istotną umiejętnością przywódczą. Niektóre zespoły używają funkcji „zgłaszania się”, podobnej do podniesienia ręki w klasie, którą oferują platformy do pracy zdalnej. Chodzi o to, by mieć pewność, że każdy, kto ma coś do powiedzenia, będzie mógł to zrobić. Będąc liderem, celowo angażując w dyskusję różne osoby ze swojego zespołu, możesz się przekonać, jak duża jest różnica między pewnym siebie zespołem, którego członkowie prezentują różne perspektyw, a zespołem, w którym onieśmielone osoby są tylko pasywnymi uczestnikami spotkania i powstrzymują się od zgłaszania własnych pomysłów, które mogą być przecież świetne.
3. Otwórz się na wyzwania
Liderzy wykluczający wydają się wysysać całe powietrze z pomieszczenia, są zafiksowani na swoich pomysłach i uważają, że wiedzą wszystko lepiej, nie dając zespołowi szans na kreatywność. W odróżnieniu od nich liderzy inkluzywni, opisani w naszym badaniu, otwarcie przyznawali, że nie znają odpowiedzi na każde pytanie. Jeden z uczestników badania opisał taką włączającą liderkę, mówiąc: „nie zależało jej na budowaniu dystansu (…), a jej pomysły były tymi, które mogliśmy odrzucić”, a to pogłębiało poczucie inkluzywności.
Odwaga, by zabrać głos, zwłaszcza wtedy, gdy nie zgadzamy się z kimś, kto ma władzę, jest szczególnie ważną cechą członków zespołu i kluczowym elementem integracyjnej relacji z liderami. Zabieranie głosu często kojarzy się z kwestionowaniem działań i opinii osób stojących wyżej w hierarchii, ale zadawanie pytań sprzyja kulturze włączającej. Jeden z badanych tak opowiadał o kierownictwie swojej firmy: „Pracowałem z nimi tylko przez kilka tygodni, ale podczas spotkań często się wtrącałem i próbowałem pomóc im dostrzec niespójności w ich toku myśleniu”. Z zadowoleniem stwierdził, że „świetnie się do tego odnieśli i przyjęli to. Czułem, że to, co mówię, było równie ważne jak ich głosy”.
Pozwolenie komuś o mniejszym autorytecie formalnym na zakwestionowanie twojego myślenia wzmacnia poczucie pewności takiej osoby i wiarę we własne możliwości. Liderzy włączający wiedzą, kiedy wzmacniać głosy innych, a kiedy wyciszyć własny, by nie dominował.
4. Traktuj pomysły innych z uwagą
Jak wynika z naszych badań, własne pomysły są dla pracowników źródłem ich osobistego poczucia znaczenia i formą wyróżnienia. Liderzy, którzy takie pomysły nie tylko zauważają, ale też realizują, wzmacniają w członkach zespołu przekonanie, że ich głos ma znaczenie, i potwierdzają, że uznają ich za osoby godne zaufania. Dlatego dbajcie o pomysły pracowników i inwestujcie w nie, ale… przenigdy nie podkradajcie ich pomysłodawcom. W sytuacji, kiedy lider nie uznał pomysłu za dobry albo, co gorsza, zawłaszczył go, pracownicy, z którymi rozmawialiśmy, odczuwali złość i poczucie „bycia wykorzystywanym”.
Jednocześnie dla pracowników niezwykle ważne jest to, aby ich pomysły lub perspektywa zyskały uznanie tu i teraz. Jedna z ankietowanych osób podzieliła się z nami swoją historią. Spędziła ona miesiące na przygotowywaniu projektu zaleceń, by potem usłyszeć, że nie zostaną one wdrożone. Kilka miesięcy później przekonała się, że jednak zostały wprowadzone w życie, ale bez uznania, że ich pojawienie się to jej zasługa. Inny uczestnik opisał normę kulturową i strukturę raportowania obowiązującą w firmie praktycznie uniemożliwiającą realizację pomysłów osób zajmujących niższe szczeble w służbowej hierarchii. Tylko kierownik odpowiedzialny za sprzedaż miał prawo rozmawiać z klientami o nowych pomysłach. Analitycy i konsultanci mieli przedstawiać swoje rozwiązania kierownikowi, który „miał je zaprezentować klientowi”. Ten sztywny sposób myślenia zdecydowanie blokuje inkluzywność.
Czy to z powodu hierarchicznych sposobów pracy, uprzedzeń czy też zwykłego braku świadomości liderzy, którzy beztrosko podchodzą do pomysłów innych, mogą zdusić pewność siebie i poczucie integracji w zespole. Podejmując kroki w celu wdrożenia rekomendacji pracownika, poinformuj innych o tym, czyja to zasługa.
Jednak zapewnienie przestrzeni dla pracowniczego głosu będzie bezcelowe, jeśli liderzy wcale nie zamierzają go słuchać. Brak wysłuchania i działania na podstawie tego, co się mówi, ma negatywne konsekwencje. Takie pseudomożliwości oferują ci liderzy, którzy wcale nie zamierzają brać pod uwagę wkładu pracowników. Pracownicy potrafią dostrzec nieszczere próby włączenia ich w proces decyzyjny, a kiedy zauważą, że to, co mówią, i tak nie jest brane pod uwagę, po prostu przestaną się odzywać. Słuchanie pracowników nie oznacza automatycznie akceptacji każdego ich komentarza czy pomysłu, ale zawsze wymaga słuchania ze zrozumieniem.
Liderzy mogą mieć trudność z oddaniem prawa do głosu swoim pracownikom np. z powodu nieświadomych uprzedzeń, zastrzeżeń co do czyjejś wiarygodności lub ewentualnie własnej głęboko zakorzenionej potrzeby przewodzenia w sposób dyrektywny i kontrolujący. Tymczasem liderzy integracyjni są moderatorami, tworząc przestrzeń dla swoich pracowników, aby mogli wnieść swój wkład i wzmocnić pewność siebie.
Jeden z uczestników badania stwierdził, że liderzy prezentujący tzw. starą szkołę lub bardziej tradycyjny model przywództwa to skutek modelu przywództwa „odgórnie zhierarchizowanego”. A dla inkluzywnego, nowoczesnego podejścia do przywództwa zaproponował następujący przykład: „Taki lider mówi: Razem sobie damy radę. Jestem tu, aby ułatwić ten proces, a nie przynosić wszystkie odpowiedzi”.
Postaraj się, aby członkowie twojego zespołu czuli się pewni siebie i włączeni, zapewniając im możliwość szczerego wypowiedzenia się. Traktuj ich jako osoby godne zaufania, a zapraszając do rozmowy, akceptuj fakt, że możesz nie znać odpowiedzi na wszystkie pytania, które wówczas padną. Pomysły innych ludzi traktuj z szacunkiem. Stworzenie przestrzeni dla głosu wymaga od lidera celowego działania i troski, lecz może mieć ogromne znaczenie w budowaniu wydajnego, zróżnicowanego i zintegrowanego zespołu.
