Streszczenie: Artykuł autorstwa Briana Elliotta z MIT Sloan Management Review podważa przekonanie, że samo wymuszenie powrotu do biura (RTO) jest rozwiązaniem problemów z kulturą organizacji. Autor argumentuje, że prawdziwa kultura pracy definiuje się poprzez sposób współpracy ludzi, dynamikę zespołową, zaufanie i odpowiedzialność, a nie fizyczną obecność. Obsesyjne koncentrowanie się na fizycznej obecności prowadzi do pomijania istotnych czynników kształtujących efektywną kulturę.
Liderzy powinni przestać obsesyjnie skupiać się na czasie spędzanym w biurze, a zamiast tego zacząć koncentrować się na sześciu czynnikach, które realnie zmieniają sposób pracy ludzi.
W miarę jak debata na temat powrotu do biura się rozkręca, wielu dyrektorów wciąż postrzega kulturę jako coś, co dzieje się wyłącznie w obrębie biurowych ścian. Prawdziwa kultura jednak to sposób, w jaki pracujemy. Obejmuje wszystko: od dynamiki liderów i zespołów po zaufanie (lub jego brak) i poczucie odpowiedzialności. Zamiast zmuszać pracowników do spotykania się dla samego spotykania, liderzy powinni skupić się na sześciu kluczowych czynnikach, które naprawdę budują produktywną kulturę organizacyjną.
Napięcie dotyczące tego, czy pracownicy mogą nadal pracować z domu, czy też muszą wrócić do biura, często jest napędzane przez liderów mających obsesję na punkcie kontroli. Amazon i inne firmy oparły swoje wymagania powrotu do biura (RTO) na pięć dni w tygodniu na tym aspekcie. Jednak ta obsesja pomija wiele aspektów, z których faktycznie wynika kultura organizacyjna i które sprawiają, że jest „dobra” lub „zła”.
W swej istocie kultura miejsca pracy reprezentuje sposób, w jaki pracujemy — wspólne przekonania, zachowania i normy, które definiują, jak ludzie współpracują, aby osiągnąć wspólne cele. Najskuteczniejsze kultury miejsca pracy charakteryzują się bezpieczeństwem psychologicznym, niezawodnością i odpowiedzialnością oraz chęcią uczenia się i adaptacji. Te elementy nie są zależne od fizycznej przestrzeni. Są determinowane przez wszystkie przez interakcje, które prowadzimy w trakcie wykonywania swojej pracy, i przyczyniają się do sukcesu całej organizacji. Badania Sigal Barsade, która była profesorką zarządzania w Wharton School, pokazują, że kultura wyłania się poprzez złożone relacje między zachowaniem lidera, dynamiką zespołu i indywidualnym doświadczeniem. Chociaż dyrektorzy nadają ton swoimi działaniami, ostatecznie kulturę współtworzą codzienne interakcje na każdym poziomie.
W trakcie mojej kariery — która obejmowała prowadzenie start-upów, zarządzanie zespołami w Google i Slacku oraz założenie Future Forum, konsorcjum badającego przyszłość pracy — nauczyłem się z pierwszej ręki sześciu kluczowych czynników umożliwiających budowanie produktywnych kultur. Przyjrzyjmy się każdemu z nich, wraz z przykładami ich działania.
Sześć kluczy do budowania silnej kultury organizacyjnej
Siły kształtujące kulturę są różnorodne. Obejmują one zachowanie lidera, dynamikę zespołu, zaufanie lub jego brak, odpowiedzialność, jaką współpracownicy odczuwają wobec siebie nawzajem, sposób podejmowania decyzji oraz to, jakie zachowania są nagradzane. Liderzy mogą podjąć konkretne działania, aby wpłynąć na te czynniki i zbudować podstawy do wykonywania owocnej pracy.
1. Skoncentruj się na budowaniu zaufania opartego na niezawodności
Zaufanie stanowi fundament skutecznej kultury organizacyjnej. Zaufanie oparte na niezawodności — pewność, że koledzy wywiążą się ze swoich zobowiązań — jest podstawą, na której buduje się skuteczne zespoły. Rozwijanie zaufania wymaga ram odpowiedzialności, które jasno określają oczekiwania i celebrują zarówno wysiłki, jak i wyniki zespołu. Oznacza to ustalanie jasnych celów i regularne spotkania kontrolne skupiające się na postępach, a nie na nadzorze. Powinno się to przekładać na nagradzanie zarówno tego, co ludzie dostarczają, jak i sposobu, w jaki współpracują.
Mój zespół kierowniczy w Google poświęcił znaczną ilość czasu na ustalanie priorytetów i precyzowanie, za co każdy był odpowiedzialny. Celowo wbudowaliśmy „małe zwycięstwa” w nasz plan działania, aby zwiększyć zaufanie między członkami zespołu. Nic nie buduje pewności siebie tak, jak widok współpracowników konsekwentnie wywiązujących się ze swoich zobowiązań. Przejrzystość w zakresie wyników zespołu jest niezbędna. W Google wszyscy otrzymywali cotygodniowe wyniki biznesowe. W Slacku domyślnie udostępnialiśmy wszystkie komunikaty publicznie (wewnętrznie). Stworzyło to przejrzystość w zakresie oczekiwań i uwidoczniło zobowiązania. Przejrzystość zmniejsza zamieszanie wynikające z niepewności, co tak naprawdę się naprawdę dzieje. Stanowi podstawę do angażowania zespołów do wzajemnego wspierania się. Przejrzystość wzmacnia kulturę, w której ludzie biorą odpowiedzialność za swoje zobowiązania.
2. Kultywuj mentalność „pierwszego zespołu”
Jedna z najbardziej transformacyjnych zmian kulturowych następuje, gdy liderzy przyjmują koncepcję „pierwszego zespołu”. To podejście, spopularyzowane przez autora i konsultanta Patricka Lencioniego, polega na tym, że dyrektorzy ustalają priorytety organizacyjne między sobą, ponad własnymi silosami funkcjonalnymi — silosami, w których, jak to ujmuje Lencioni, są „tatą niedźwiedziem lub mamą niedźwiedzicą” dla pracowników, z którymi już czują głęboką wieź. Koncentracja na „pierwszym zespole” wymaga od liderów międzyfunkcyjnych uzgodnienia priorytetów, zobowiązania się do decyzji i wzajemnego rozliczania. Najbardziej skuteczne organizacje tworzą nawet artefakty pokazujące, jak indywidualne i zespołowe cele łączą się z szerszymi celami organizacyjnymi, co pomagaj każdemu zrozumieć swoją rolę w zbiorowym sukcesie. Idea ta przenosi się również na „pierwszą linię”. Tam koncepcja oznacza, że zespoły projektowe mają co najmniej taką samą wagę jak funkcjonalne linie raportowania, z naciskiem na współpracę i wspólne cele. Takie podejście wpływa na kulturę organizacyjną, kładąc nacisk na wyniki, jaśniejsze definiowanie obowiązków i wagę komunikacji.
3. Wykorzystaj osobiste instrukcje obsługi, aby budować więzi
Osobiste instrukcje obsługi stały się potężnym narzędziem przyspieszającym budowanie zaufania i wzajemnego zrozumienia, zwłaszcza w rozproszonych zespołach. Te krótkie autorefleksje pomagają współpracownikom zrozumieć, jak najlepiej pracuje się każdej osobie. Dokumenty mogą zawierać notatki na temat preferencji komunikacyjnych danej osoby, jej wartości, tego, co ją motywuje, jakie ma mocne strony i pożądane obszary rozwoju, a także jaki jest jej kontekst osobisty, który może wpływać na pracę. Mogą zawierać konkretne wskazówki, takie jak: „Kiedy jestem zestresowany, mam tendencję do…” lub „Najlepszy sposób na przekazanie mi informacji zwrotnej to…”. Te szczegóły dostarczają praktycznych wskazówek do produktywnej współpracy. Po raz pierwszy zacząłem używać „osobistych instrukcji obsługi” w Google, a następnie przeniosłem tę praktykę do Slacka. Jedną z kluczowych lekcji, którą wyciągnąłem, jest to, że liderzy powinni iść na pierwszy ogień i być autentycznie otwarci na różne style pracy i wyzwania. Moja własna „instrukcję obsługi” zawierał notatki o mojej skłonności do przetwarzania werbalnego w stresie i tendencji do natychmiastowego działania. Stworzyło to przestrzeń dla innych, aby byli równie autentyczni.
4. Ustalaj umowy zespołowe
Skuteczne kultury organizacyjne nie opierają się na sztywnych politykach, lecz na jasnych umowach zawartych w ramach każdego zespołu dotyczących sposobu wykonywania pracy. W czasie mojej pracy w Google i Slacku intensywnie korzystałem z umów zespołowych, a jeszcze bardziej sformalizowałem to podejście podczas tworzenia Future Forum. Umowy zespołowe wyraźnie określają oczekiwania dotyczące sposobu współpracy. Najlepsze umowy zespołowe zawierają jasne normy dotyczące trzech kwestii:
- Skupiony czas razem. Zamiast arbitralnych dni „w biurze”, skuteczne zespoły identyfikują, które działania najbardziej wykonywać we współpracy synchronicznej (rozpoczęcie projektów, wymyślanie rozwiązań problemów, retrospektywy), a które lepiej nadają się do asynchronicznej, skoncentrowanej pracy (aktualizacje statusu projektów, indywidualna praca wymagająca skupienia). Zapewnienie „głównych godzin zespołu” do współpracy (na przykład od 10.00 do 14.00) równoważy indywidualne potrzeby z potrzebami zespołu.
- Oczekiwania dotyczące komunikacji. Wyjaśnienie czasów reakcji (natychmiastowe dla pilnych wiadomości, tego samego dnia dla ważnych, w ciągu 48 godzin dla niepilnych próśb) zmniejsza niepokój i pomaga zachować granice między życiem zawodowym a prywatnym. Zespoły ustalają godziny ciszy lub czas na pracę głęboką. Wyjaśnienie, jakie narzędzie będzie używane do pilnych kontaktów poza godzinami pracy, pozwala ludziom wyłączyć większość powiadomień pod koniec dnia.
- Protokoły podejmowania decyzji. Zespoły, które jasno określają, które decyzje wymagają konsensusu, a które konsultacji, osiągają lepsze wyniki. Ramy DACI jasno określają rolę każdej osoby podczas zbierania informacji, a następnie działania na ich podstawie (akronim od słów: Driver – kierowca, Approver – zatwierdzający, Contributors – współtwórcy i Informed – poinformowani). Taka klarowność zmniejsza zamieszanie dotyczące wkładu poszczególnych osób i tego, kto podejmuje decyzje.
Umowy te powinny być weryfikowane kwartalnie, aby ocenić, co działa, i dostosowywać się w razie potrzeby.
5. Skup się na wynikach, a nie na obecności
Być może najbardziej fundamentalna zmiana kulturowa potrzebna w dzisiejszym miejscu pracy to przejście od monitorowania aktywności do mierzenia wpływu. Kierowanie się kulturą zgiełku utrwala przekonanie, że obecność jest ważniejsza niż dostarczanie wyników. Przyjęcie podejść opartych na wynikach wymaga zdefiniowania jasnych mierników sukcesu, zapewnienia autonomii w sposobie wykonywania pracy i oceny wydajności na podstawie wkładu, a nie widoczności. Szczegółowo opisałem to w artykule Jak naprawdę mierzyć wyniki (How to Get Real About Measuring to Outcomes) pracy o sukcesie tej strategii w luksusowym domu mody Neiman Marcus Group. Podejście oparte na wynikach może znacznie zwiększyć wskaźniki retencji i zmniejszyć niepożądaną rotację, a także skrócić czas zatrudniania w miarę wzrostu reputacji firmy jako przyjaznego miejsca pracy — a wszystko to przy jednoczesnym zapewnieniu pracownikom pierwszej linii dużej elastyczności harmonogramu i swobody wymiany zmian.
System pomiaru, którego najczęściej używałem – cele i kluczowe wyniki (OKR) – to metodologia, która łączy wkład zespołu z szerszymi celami organizacyjnymi. Zapoczątkowana przez Intel i spopularyzowana przez Google, metoda OKR tworzy linię widoczności między codzienną pracą a priorytetami strategicznymi. Wdrażanie kultur opartych na wynikach wymaga szkolenia menedżerów w zakresie stawiania jasnych oczekiwań, regularnego przekazywania informacji zwrotnych i skupiania się na wpływie, a nie na aktywności. Oznacza to również rewizję systemów zarządzania wydajnością, od przestarzałych ocen rocznych do kwartalnych ocen wpływu i pracy zespołowej.
6. Projektuj spotkania, które budują poczucie przynależności
Chociaż codzienne wspólne przebywanie w tej samej lokalizacji nie jest konieczne dla silnej kultury, celowe spotkania osobiste odgrywają kluczową rolę w budowaniu więzi i wspólnej tożsamości. W Future Forum pandemia nauczyła nas o kluczowym znaczeniu kwartalnych spotkań zwoływanych w jasnym celu. Badania Atlassian potwierdzają to, czego doświadczyliśmy: spotkania zorientowane na cel tworzą silniejsze więzi niż przypadkowe spotkania biurowe. Najskuteczniejsze organizacje projektują wyjazdy i spotkania integracyjne wokół trzech podstawowych elementów: znaczącej współpracy, rozwoju umiejętności i budowania relacji. Więzi nawiązane podczas tych osobistych „momentów, które mają znaczenie” podtrzymywały zespół między spotkaniami. Wzmacnialiśmy je poprzez cotygodniowe spotkania statusowe i tzw. lodołamacze na początku wirtualnych spotkań. Używaliśmy również narzędzi cyfrowych do zabawy, dzielenia się żartami i podtrzymywania kontaktu na odległość.
Organizacje wygrywające bitwę o kulturę to nie te, które narzucają sztywne zasady obecności. To te, które budują środowiska oparte na zaufaniu i zorientowane na wyniki, gdzie zespoły mają jasność w kwestii tego, co jest ważne, co do sposobu wykonywania pracy oraz znają połączenia ze wspólnym celem. W miarę jak poruszamy się w ciągłej ewolucji miejsca pracy, organizacje, które prosperują, będą tymi, które skupiają się na kulturze jako czymś, co aktywnie budują poprzez systemy i zachowania — a nie czymś, co mają nadzieję, że wyłoni się wyłącznie dzięki bliskości fizycznej. Prawda o dobrej kulturze jest taka, że wynika ona z tego, jak współpracujemy, a nie z tego, gdzie wykonujemy swoje obowiązki.
Przeczytaj także: Pięć lekcji przywództwa dla „twardych” prezesów i Przymus powrotu do biura, czyli jak stracić najlepszych pracowników
