Streszczenie: Pracodawcy coraz częściej szukają nie tylko doświadczenia zawodowego, ale również potencjału pracowników. Współczesne podejście do rekrutacji kładzie duży nacisk na umiejętności, które umożliwiają adaptację w dynamicznie zmieniającym się środowisku. W tym kontekście zwraca się uwagę na kompetencje związane z kreatywnością, rozwiązywaniem problemów oraz umiejętnością pracy w zróżnicowanych zespołach. Kandydaci, którzy potrafią szybko przyswajać nowe technologie, adaptować się do zmieniających się warunków rynkowych, a także wykazują chęć do ciągłego rozwoju, stają się bardziej pożądani przez pracodawców. W artykule podkreślono, jak ważne jest rozwijanie tych kompetencji już na etapie rekrutacji, oraz jak organizacje mogą wspierać pracowników w dalszym rozwoju ich potencjału.
Przedsiębiorcy chcą zatrudniać najbardziej wartościowych ludzi. Takich, którzy nie tylko sprostają bieżącym oczekiwaniom, ale mają potencjał do realizowania celów, jakie zostaną im postawione w przyszłości na nowych stanowiskach.
Dynamicznie zmieniający się biznes potrzebuje nowych kompetencji, dlatego działy personalne muszą trzymać rękę na pulsie, aby sprostać oczekiwaniom menedżerów liniowych. Szkolenia, warsztaty, sesje wyjazdowe pochłaniają dużo pieniędzy, więc nic dziwnego, że w cenie są pracownicy, którzy są zdolni do szybkiej adaptacji i sprostania nowym zadaniom. Aby dowiedzieć się, jak firmy rekrutują takich ludzi, ICAN Research przeprowadził badanie Jak przekuć potencjał na realne sukcesy. Zapytał dyrektorów personalnych i szefów firm rekrutacyjnych, na podstawie jakich cech wyłuskują najbardziej wartościowych ludzi oraz jak wyzwalają potencjał i wspomagają rozwój zawodowy później.
Główne wnioski badawcze są dwa. Pierwszy – dla pracodawców faktycznie najważniejszy jest potencjał pracowników i kandydatów do pracy, mniejszą wagą przywiązują do kompetencji; drugi – HR nie ma skutecznych narzędzi, żeby ten potencjał obiektywnie zidentyfikować i ocenić.
Rekrutowanie talentów
Czym jest potencjał pracownika i jak go zidentyfikować? Badani różnie go definiują. Rokujący kandydaci to przyszli wizjonerzy i stratedzy, osoby wnikliwe, ciekawe świata, chcące się uczyć i rozwijać. Ciągle potrzebują nowych projektów i wyzwań, w które z pasją się angażują. Nie lubią stać w miejscu, dobrze czują się w zmiennym środowisku, podejmując każde ciekawe wyzwanie. Nie trzeba ich motywować, bo sami motywacją wręcz zarażają innych.
Ocena potencjału
Zmiany społeczne, polityczne oraz globalne uwarunkowania biznesowe kształtujące priorytety biznesu bezpośrednio wpływają na zakres niezbędnych kompetencji ludzi, którzy są odpowiedzialni za kreowanie i rozwój współczesnych organizacji. Wiąże się to bezpośrednio z wyzwaniami dotyczącymi skutecznej rekrutacji odpowiednich kandydatów, ustalania kierunków rozwoju pracowników oraz zasad sukcesji na kluczowe stanowiska. Z jednej bowiem strony w organizacjach są potrzebni ludzie o unikalnych kompetencjach, z drugiej – dynamicznie zmieniający się rynek wymaga coraz to nowych umiejętności, nowej wiedzy i innych kompetencji. Konsekwencją zmian w sposobie myślenia o wymaganiach jest odejście w procesach rekrutacji od oceny konkretnych umiejętności i wiedzy, a skierowanie uwagi na identyfikowanie potencjału. Aby przetrwać w szybko zmieniającym się świecie, musimy rekrutować i zatrzymywać ludzi potrafiących się dostosować do stale zmieniającego się środowiska pracy i otwartych na możliwości rozwoju w nowych rolach.
Potencjał traktujemy jako „zdolność do odnoszenia sukcesów w roli wykraczającej poza aktualne zobowiązania i odpowiedzialność”(1). Uwzględniając osiągnięcia nauki, opieramy się na czterech ważnych obszarach, które bezspornie wskazują na potencjał rozwojowy. Są to: zdolności poznawcze, osobowość, uczenie się i motywacja(2).
Mierzymy te obszary, opierając się na modelu oceny potencjału Cubiks, który obejmuje cztery czynniki zwane: Bridge, Grasp, Flex oraz Reach.
BRIDGE to budowanie relacji. Identyfikujemy nastawienie do wywierania wpływu, radzenie sobie z trudnymi sytuacjami, w tym emocjami, oraz otwarte komunikowanie się.
GRASP to nastawienie na poznanie. Poznajemy podejście do tworzenia i oceniania koncepcji, rozwiązywania problemów i otwartość na nieznane.
FLEX to dostosowanie. Chcemy poznać podejście kandydata do uczenia się, elastyczność i otwartość na zmiany.
REACH to motywacja. Szukamy ambicji i aspiracji w dążeniu do osiągania rezultatów oraz wytrwałości w pokonywaniu przeszkód.
(1) Cubiks. 2017
(2) Silzer i Church, 2009
Tatiana Szostak, dyrektor HR, ALTA
Szukając definicji potencjału pracownika, światowy ekspert od talentów i przywództwa Claudio Fernández‑Aráoz przeprowadził wiele badań, których wyniki opisał m.in. w artykule Poszukiwanie talentów w XXI wieku (HBRP, nr 142–143). Aráoz uznał, że atrybutami potencjału są: motywacja, ciekawość świata, przenikliwość, zaangażowanie i determinacja.
Pytanie, jak je wychwycić i ocenić, czy kandydat w ogóle posiada te pożądane cechy. ICAN Research od kilku lat sukcesywnie bada te zagadnienia. Analizy pokazują, że najbardziej powszechną i podstawową metodą stosowaną przez większość HR‑owców i firmy rekrutacyjne jest wywiad. Inna polega na proszeniu kandydata o rozwiązanie problemu opisanego w studium przypadku. Tymi metodami nie można jednak precyzyjnie określić potencjału. Bardziej wymagający rekruterzy stosują więc zaawansowane narzędzia i metody diagnostyczne, w tym według nich najlepszą – Assesment Center. Wszyscy dyrektorzy personalni są przy tym zgodni: obiektywna ocena potencjału jest bardzo trudna. Rekruterom ciężko wychwycić niuanse, które pozwalają dobrze zidentyfikować cechy świadczące o potencjale. W tym kontekście nie dziwi wynik badania ICAN Research z 2015 roku, które pokazało, że jedynie co druga średnia i duża firma (46%) dobrze radzi sobie z rekrutacją utalentowanych pracowników.
Problem jest duży, bo i stawka jest wysoka. Inwestycja w pracownika, który nie spełni później oczekiwań, jest wymierną stratą pieniędzy i czasu, niekiedy też szans. Firmy badane przez ICAN Research różnie sobie radzą z tym problemem.
Na przykład Page Executive, oceniając poziom motywacji, ciekawości, przenikliwości, posługuje się dwoma niezależnymi źródłami informacji. Pierwsze to rozmowa kwalifikacyjna oparta na wywiadzie kompetencyjnym, drugie to ściąganie informacji od poprzednich pracodawców. „W trakcie rozmowy sprawdzam, czy dana osoba ma pomysł na siebie, czy ma jasno postawione cele zawodowe i prywatne, czy ma jakieś pasje i czy je realizuje, czy jest ciekawa. Interesują mnie ambitni ludzie, którzy wykorzystując naturalne cechy, pracowali nad sobą, inwestowali w rozwój, byli dociekliwi i cierpliwi. To oni tworzą historię – stwierdził partner Paweł Wierzbicki. – Osoby z inicjatywą nie czekają, aż pracodawca je dostrzeże i stworzy odpowiednie warunki do rozwoju. One biorą odpowiedzialność za karierę w swoje ręce, rozwijają pasje i szukają odpowiedniego środowiska, w którym będą mogły się rozwijać w zgodzie ze sobą”.
Budowanie lojalności
Ze względu na coraz większy brak wykwalifikowanej kadry, ale przede wszystkim coraz większe wymagania pracowników, dzisiaj praktycznie każda firma w Polsce powinna mieć program zarządzania talentami. Pracodawca musi świadomie zarządzać międzypokoleniowym zespołem, gdyż co innego liczy się dla pokolenia X, a zupełnie inne wartości ma pokolenie milenialsów. Dziś pracuje się po to, aby żyć, a nie żyje po to, by pracować, to spowodowało ogromną zmianę w zarządzaniu zasobami ludzkimi. W naszej firmie wychodzimy z założenia, że to ludzie są sercem organizacji i tylko zadowoleni i oddani pracownicy przyczynią się do jej rozwoju. Dlatego wprowadziliśmy na stałe program zarządzania talentami.
Nie ma jednego i uniwersalnego programu rozwoju talentów. Dobry program powinien być dopasowany do specyfiki danego przedsiębiorstwa. Z naszej perspektywy najważniejsze jest, aby ludzie czuli, że się rozwijają, że szkoląc się, awansują, że poszerzają własne horyzonty. Nasi kluczowi pracownicy mają indywidualne ścieżki kariery, otrzymują wsparcie mentorskie, uczestniczą w wybranych szkoleniach, mogą skorzystać ze studiów podyplomowych czy MBA. Wspieramy ich na każdym kroku kariery, delegujemy nowe zadania, razem stawiamy nowe cele, tak aby mogli najlepiej wykorzystać swój potencjał.
Robert Abramek, prezes zarządu Bisar
Bigram posługuje się pogłębionym wywiadem oraz kwestionariuszem rekrutacyjnym. „Rozpoznanie potencjału następuje w kilku wymiarach. Pierwszy to potencjał do uczenia się, który bardzo silnie skorelowany jest z tym, jak szybko analizujemy dostępne dane liczbowe i tekstowe. Drugim obszarem jest postawa rozumiana jako motywacja i zaangażowanie, a zatem gotowość do działania ponadnormatywnego, wykraczającego poza utarte schematy. Trzeci ważny obszar to ciekawość. Osoby ciekawe świata będą się szybciej rozwijać, łatwiej wychodzić ze strefy komfortu, mocniej naciskać na granice, zaglądać obok. Nie postrzegają otoczenia jedynie z pozycji swojej funkcji, ale dużo szerzej. Rządzone ciekawością zauważają tzw. obszary niczyje, potrafią je zagospodarować i zgromadzić wokół celu zespół. W parze z ciekawością idzie przenikliwość. Właśnie one są najczęściej motorem zmian, bo dzięki tym cechom menedżer dostrzeże nowe rzeczy, postawi diagnozę i będzie w stanie zaproponować zmianę” – tłumaczyła członkini zarządu Agnieszka Jabłońska.
W Wedlu rekruterzy pytają potencjalnych pracowników o ich motywację do pracy, proszą o samoocenę. W ten sposób sprawdzają ich samoświadomość i zaangażowanie, zdolność do kwestionowania zastanego porządku, a przez to chęć do wprowadzania zmian. Maryla Pietrzycka‑Ziemska, HR Manager, powiedziała: „Kiedy rekrutujemy ludzi na dane stanowisko, pytamy nie tylko o wyniki, jakie kandydat osiągał w poprzednim miejscu pracy. Interesuje nas, czy jest on aktywny, czy zgłasza pomysły, czy ma odwagę skrytykować coś, co mu się nie podoba, z czym się nie zgadza, ale też jakie wnioski wyciąga ze swoich działań. Uważamy, że taki krytycyzm jest wskaźnikiem określającym potencjał. Pokazuje, czy kandydat widzi rzeczy, które źle działają i je usprawnia, czy chce zmieniać świat i ma motywację, żeby to robić. A z drugiej strony czy chce też zmieniać siebie, czy poszukuje nowych działań rozwojowych i sam o to zabiega, czy też korzysta tylko z dostępnych możliwości, które podpowiada przełożony. Krytyczne postrzeganie jest też wskaźnikiem, czy dana osoba szybko się uczy, korzystając z dostępnego know‑how, czy zabiega o nowe doświadczenia”.
Siłownia dla umysłu pomaga zatrzymać talenty na trzy sposoby
Zdaniem autorów raportu, szefowie HR poszukują ludzi, którzy chcą się uczyć, pracują nad sobą, inwestują w rozwój, są dynamiczni i mają mało czasu. Dla nich szczególnie ważne jest wdrożenie najnowocześniejszego systemu nauki, który zredukuje liczbę zajęć, a poznawanie wiedzy przeniesie do wirtualnego świata, gdzie zamiast podręcznika czy skserowanych materiałów wykorzystuje się sztuczną inteligencję, indywidualizację i personalizację wiedzy. Jednym słowem, jest im potrzebny nowoczesny Blended Learning.
Nauka języka rozwija intelekt w sposób wszechstronny – jest siłownią dla umysłu. Dlatego może skanalizować potrzebę rozwoju osoby ambitnej, dla której nie mamy w danej chwili wystarczająco inspirującego środowiska pracy. Nie zawsze bowiem i nie dla każdego talentu organizacje mają multidyscypilnarne projekty biznesowe, w których osoby te mogłyby się rozwijać. Czasem talent jest skazany na wykonywanie bardziej rutynowych obowiązków i wówczas nauka języka może relatywnie tanio zaspokoić jego naturalną potrzebę ciągłego rozwoju.
Platformę do nauki języków można udostępnić w formie programu benefitowego również dla rodzin pracowników. Koszty takiego programu są znikome. Jeśli dziecko lub małżonek będzie chętnie się z niej uczyć, podświadomie związujemy talent z firmą, a o to pracodawcom przecież chodzi.
Michał Lach, autor metody eTutor Flipped Blended Learning
Przed dużymi firmami i korporacjami stoją jeszcze inne wyzwania, bo nie wystarczy, że kandydat jest ciekawy świata i przenikliwy czy dociekliwy. On musi też umieć i chcieć wykorzystać swoje umiejętności przy współpracy z innymi pracownikami, odpowiednio się angażując w zespołowe projekty. Zaangażowanie i determinację badani łączą z odpowiedzialnością. Sprawdzanie tych atrybutów wymaga już bardziej zaawansowanych narzędzi diagnostycznych.
T‑Mobile korzysta z modelu kompetencji grupowych opartych na trzech umiejętnościach: innowacji, współpracy i odpowiedzialności. Każda z nich jest rozpisana na konkretne wskaźniki i zachowania, które są przypisane do danego stanowiska. Rekruterzy weryfikują umiejętności kandydata, przeprowadzając ustrukturyzowany wywiad. W przypadku stanowisk sprzedażowych i obsługi klienta T‑Mobile przeprowadza grupowe sesje AC, dla pozostałych przygotowywane są różnego typu studia przypadku lub kandydaci proszeni są o rozwiązanie zadań, które będą przydatne na danym stanowisku. „W wybranych rekrutacjach zapraszamy kandydatów na dzień próbny. Potencjał zwykle oceniamy pod kątem tego, »jak« kandydat podejmuje decyzje, »jak« rozwiązuje zadania, »jak« reaguje na nietypowe sytuacje i na ile ta reakcja jest zgodna z postawami i zachowaniami promowanymi przez nasz model kompetencji i kulturę organizacyjną” – wyjaśniła Dorota Kuprianowicz‑Legutko, członek zarządu ds. polityki personalnej w T‑Mobile.
Nie wystarczy jednak być ciekawym świata, przenikliwym, zaangażowanym i zdeterminowanym. Trzeba być jeszcze otwartym na zmiany. Umiejętność dostosowania się do nowych warunków pracy jest szczególnie trudna dla doświadczonych menedżerów i pracowników z wieloletnim stażem, dlatego na przykład mBank sprawdza, na ile kandydat jest zdolny do „oduczania się”. „Oduczalność jest ważna, bo to znaczy, że człowiek potrafi pozbywać się starych nawyków, potrafi uczyć się nowych rzeczy, nie upiera się przy swoim zdaniu i wsłuchuje się w opinie innych; jest otwarty na feedback, a co najważniejsze – sam go poszukuje. Te cechy pozwalają nam sądzić, że kandydat idzie z postępem, jest zdolny absorbować nowe technologie, korzystać z automatyzacji i robotyzacji procesów, kierując swój potencjał w kreowanie nowego” – stwierdziła Katarzyna Samochocka‑Alot, wicedyrektor ds. partnerstwa biznesowego.
Praca ze zdolnymi pracownikami
Jak zatrzymać w firmie osoby o wysokim potencjale? Badani korzystają ze standardowych narzędzi, czyli programów talentowych. Według ICAN Research, ma je tylko nieco ponad połowa średnich i dużych firm (53%), przy czym jedynie 6% respondentów zdecydowanie się zgadza ze stwierdzeniem, że ich firma potrafi skutecznie rozwijać kompetencje pracowników.
Zazwyczaj programy zaczynają się od szkoleń, których celem jest przygotowanie teoretyczne (wiedza) i rozwój umiejętności. Prawdziwe uwolnienie potencjału dzieje się jednak poprzez stawianie wyzwań i powierzanie nowych projektów.
Potencjał kandydata vs tęgi umysł, kompetencje i doświadczenie
Gospodarka oparta na nowych technologiach inaczej kształtuje reguły gry rynkowej i wymusza nowe zachowania. Kiedy mówimy o potencjale, który determinuje zdolność organizacji do konkurencyjnego działania i szybkiej reakcji rynkowej, mamy na myśli przede wszystkim zdolność jej pracowników do zmiany zachowań i uczenia się na podstawie własnych doświadczeń. Składają się na to przede wszystkim predyspozycje i naturalne skłonności, a także zdolności intelektualne i wewnętrzna motywacja do uczenia się w zmianie. To baza, dzięki której możemy rozwijać nowe kompetencje albo „zwijać” te niepotrzebne. W Korn Ferry zbadaliśmy cechy, kompetencje i motywacje ponad 511 liderów cyfrowych i porównaliśmy je z 4,5 miliona danych w bazie w celu stworzenia charakterystycznego profilu cech potrzebnych w erze cyfrowej, potwierdzając, że zwinnych liderów wyróżnia zwinne uczenie się, czyli wysoki poziom learning agility, a więc umiejętność uczenia się na bazie doświadczenia i wykorzystania w nowych sytuacjach wiedzy płynącej z uprzedniego doświadczenia.
Learning agility możemy oceniać i rozwijać na poziomie indywidualnym dzięki wystandaryzowanej i znormalizowanej diagnostyce. Zastosowanie skali percentylowej umożliwia też porównywanie wyników. Zaawansowana diagnostyka pozwala na pomiar potencjału kandydata, budując podstawę do działań rozwojowych, w pełni adekwatnych do zindywidualizowanych i niestandardowych potrzeb.
Małgorzata Wnęk‑Kolaska, starszy dyrektor w Korn Ferry
Dla pracowników, z którymi ERGO Hestia wiąże duże nadzieje, projektuje się role i zadania w taki sposób, aby stanowiły wyzwanie. W bezpiecznych warunkach testuje się ich potencjał do dalszego rozwoju w organizacji i zwiększania odpowiedzialności. „Uważam, że jednym z częstych błędów przy ocenie potencjału talentu jest założenie, że poradzi sobie przy kolejnych projektach tak samo, jak radził sobie w przeszłości. Nie zawsze tak jest i dlatego warto trzymać rękę na pulsie, aby w odpowiednim czasie się włączyć. Należy to nieustannie weryfikować i nasze doświadczenie pokazuje, że wszelkie działania ukierunkowane na wsparcie poprzez dialog i informację zwrotną są bardzo istotne, aby nieustannie podtrzymywać motywację talentów i sprawdzać ich gotowość do realizacji ambitnych projektów” – wyjaśniła dyrektor personalna ERGO Hestii Joanna Wszeborowska.
Atrybutami potencjału utalentowanego pracownika są: motywacja, ciekawość świata, przenikliwość, zaangażowanie i determinacja.
Grupa Topex uruchomiła razem z ICAN Institute Akademię Rozwoju dla wybranych menedżerów. Między innymi z absolwentów tego programu powstała rada menedżerów, w której znalazły się osoby z każdego działu, dzięki czemu udrożniła się komunikacja i współpraca międzydziałowa. Jest to nieformalne ciało w ramach struktury organizacyjnej, które niejako bierze na siebie odpowiedzialność za kluczowe obszary działalności firmy. Członkowie spotykają się cyklicznie, dyskutują o ważnych projektach, mogą na nie realnie wpływać, mogą też przedstawiać zarządowi swoje wnioski do akceptu. „Tworząc listę kandydatów do programu, mieliśmy na względzie średnio- i długoterminową perspektywę. Sam program był wąski i elitarny, ale uwzględniający nasze realia i potrzeby” – oceniła dyrektor HR Topex Inez Kulpińska.
Utalentowany pracownik szuka sposobu na uwolnienie swojego potencjału, ma w sobie ciekawość, przenikliwość, jest zaangażowany i zdeterminowany, czeka na nowe projekty i wyzwania. Szuka takich firm, w których będzie mógł wykorzystać zdolności, gdzie procesy i procedury nie ograniczają działania, a płaska struktura umożliwia szybką decyzyjność. Pracodawcy, którzy potrafią stworzyć aspirujące środowisko pracy wsparte kulturą organizacyjną, gdzie multidyscyplinarne projekty biznesowe są częstym zjawiskiem, mają największe szanse, aby trwale związać z firmą najbardziej wartościowych ludzi. Talenty lubią takie wyzwania, bo ciasno im w zhierarchizowanych silosowych strukturach.
PRZECZYTAJ TAKŻE: Przeczytaj komentarze ekspertów »
Rozwój pracowników idzie w parze z rozwojem organizacji
Ludzie, którzy mogą w firmie rozwijać skrzydła, przynoszą biznesowi największe zyski. Ta zależność jest kluczem do realizacji celów organizacji, a także spełnienia ambicji pracowników.
Identyfikacja pracowników z wysokim potencjałem (HiPo)
Firma analityczno-doradcza CEB Talent Assessment pomogła spółce Amgen, wzmocnić pozycję, wdrażając rozwiązanie do identyfikacji pracowników z wysokim potencjałem.
Zwinne organizacje potrzebują zwinnych liderów
Zdolność organizacji do adaptacji staje się strategiczną determinantą jej biznesowego przetrwania i miarą talentu pracowników.
