Reklama
Dołącz do liderów przyszłości i zdobądź przewagę! Sprawdź najnowszą ofertę subskrypcji
Kultura organizacyjna

Pokonywanie problemów wynikających z pracy zdalnej

16 kwietnia 2020 7 min czytania
Josh Lowy
Pokonywanie problemów wynikających z pracy zdalnej

Zdecentralizowane zespoły napotykają wiele wyzwań, które mogą mieć katastrofalne konsekwencje, jeśli je zignorujemy. Można je jednak pokonać.

Praca zdalna – niegdyś rzadko stosowana innowacyjna strategia zarezerwowana dla firm technologicznych – nie należy już do drugorzędnych praktyk biznesowych. Badanie IWG 2019 Global Workspace Survey wykazało, że trzech na czterech pracowników na całym świecie uważa elastyczny model pracy za „nową normę”. A zostało przeprowadzone, zanim jeszcze pandemia koronawirusa skłoniła do wdrożenia zasad pracy zdalnej o wiele więcej przedsiębiorstw.

Model pracy zdalnej oferuje wiele oczywistych korzyści: od obniżenia kosztów ogólnych przez poprawę elastyczności grafików, redukcję dojazdów i wzrost wydajności po spadek wskaźników dobrowolnej rotacji. Ale ma też oczywiste wady, takie jak poczucie osamotnienia i wypalenie pracowników.

W efekcie jednak zdecentralizowane zespoły napotykają również wiele innych, często oficjalnie nienazwanych, wyzwań, które mogą mieć katastrofalne konsekwencje dla firmy, jeśli je zignoruje. Należą do nich: ograniczona komunikacja, zbędne zebrania i utrata pasywnej wymiany wiedzy. Dowiedz się, jak rozwiązywać trzy największe problemy towarzyszące pracy zdalnej.

Wyzwanie: ograniczona komunikacja

Komunikacja twarzą w twarz jest uważana za szerokopasmową, ponieważ umożliwia przekazywanie i odbieranie największej ilości informacji w danym okresie. Jest to możliwe dzięki wszystkim niewerbalnym sygnałom i dodatkowym informacjom, o jakie sygnały te wzbogacają rozmowę. Efektem szerokopasmowej komunikacji jest wykonywanie większej ilości pracy. Pewne badanie wykazało na przykład, że bezpośrednio przekazywane prośby są 34 razy skuteczniejsze niż zapytania wysyłane przez e‑mail.

W rezultacie jedną z głównych wad pracy zdalnej jest więc utrata możliwości komunikowania się twarzą w twarz, ponieważ firmy intensywniej korzystają z ograniczonych metod komunikacji, takich jak poczta elektroniczna i chaty. Chociaż kontaktując się pisemnie, można wiele zdziałać, w porównaniu z bezpośrednią rozmową ta forma jest zdecydowanie mniej skutecznym narzędziem do wymiany informacji i nawiązywania osobistych więzi. Ponadto komunikacja pisemna odbywa się asynchronicznie, czyli niekoniecznie w czasie rzeczywistym. Gdy wymianę myśli przerywają opóźnienia w udzielaniu odpowiedzi i inne zakłócenia, znikają korzyści wynikające z prowadzonych na żywo interakcji twarzą w twarz.

Jednostka badawcza Forbes Insights informuje, że aby zrównoważyć tę sytuację, jako standardową alternatywę w komunikacji biznesowej stosuje się wideokonferencje. I chociaż włączenie kamery czasami wymaga od członków zdalnego zespołu przezwyciężenia nieśmiałości, nie można ignorować korzyści z tej metody komunikacji szerokopasmowej. Przywódcy powinni włączać kamery i zachęcać do tego innych. Dlaczego?

To proste. W przypadku zdalnych zespołów pracujących w różnych strefach czasowych skutecznym narzędziem są również komunikaty w postaci filmów. Nagrania można oglądać w dogodnej chwili, zależnie od możliwości wynikających z grafika. Jest to osobisty i skuteczny środek komunikacji, który zastępuje wiadomości e‑mail i charakteryzuje się o wiele większą przepustowością.

Wyzwanie: zbędne zebrania

Częstym błędem popełnianym przez przywódców, którzy próbują zintensyfikować bezpośrednią komunikację między członkami zdalnych zespołów, jest nadmierne wyrównywanie strat przez planowanie większej liczby spotkań. Prawdę mówiąc, badanie przeprowadzone przez Owl Labs wykazało, że zdalni pracownicy uczestniczą łącznie w większej liczbie zebrań tygodniowo, a 14% z nich bierze udział w ponad 10 spotkaniach na tydzień.

Co prawda zebrania umożliwiają zespołowi wymianę wiedzy i podejmowanie decyzji, ale jeśli ich jedynym celem jest „zaliczenie” kontaktów twarzą w twarz, prawdopodobnie nie warto ich organizować. Zbędne spotkania są frustrujące i kosztowne. Czas pracowników stanowi najcenniejszy zasób przedsiębiorstw, mimo to 71% menedżerów wyższego szczebla uważa, że zebrania są nieproduktywne i niewydajne, a takie zgromadzenia narażają firmy na mniej więcej 37 miliardów dolarów strat rocznie.

Aby powstrzymać wzrost liczby zdalnych zebrań, warto stosować zasadę „Zakaz zwoływania zebrań bez konkretnej potrzeby” albo „Zakaz organizowania zbędnych spotkań” lub pytać do znudzenia „Czy zamiast zebrania nie wystarczy rozesłać wiadomości e‑mail?”.

Przywódcy mogą również ograniczać liczbę godzin przeznaczanych co tydzień na wewnętrzne zebrania, co powoduje, że ich czas jest cenniejszy i warto go oszczędzać. Uczestnicy są wówczas bardziej zaangażowani, uważni i zmotywowani, by mądrze wykorzystać każdą minutę.

Na koniec warto pamiętać, że regularnie odbywane spotkania często powodują, iż członkowie zdalnych zespołów czekają na nie jako kolejną okazję, aby poruszyć jakiś problem lub zadać pytanie. W odróżnieniu od typowej biurowej sytuacji, gdzie można poprosić współpracownika przy biurku obok o spontaniczną wymianę pomysłów i obserwacji, czekanie na kolejne zebranie usztywnia procesy i zmniejsza efektywność firm. Jak to zmienić?

Podsumowując: warto dodać, że rezygnując ze zbędnych stałych spotkań i zachęcając do inicjowania spontanicznych rozmów (szybkich telekonferencji lub chatów) jako sposobu pracy nad bieżącymi problemami, tylko zyskujemy. Pamiętaj o komunikacji. Wyraźnie informuj pracowników, że w godzinach pracy członkowie zespołu mogą bez ograniczeń prowadzić rozmowy w czasie rzeczywistym.

Wyzwanie: utrata pasywnej wymiany wiedzy

Praca zdalna zagraża również nieformalnej wymianie wiedzy i szlakom otwartej komunikacji, które istnieją we współdzielonej przestrzeni fizycznej. Wymiana doświadczeń w kuchni podczas lunchu lub przysłuchiwanie się cudzym rozmowom z klientami często naprowadza pracowników na nowe metody działania lub pomysły. W trakcie pracy zdalnej te przypadkowe możliwości znikają.

Odtworzenie procesów nieformalnej wymiany informacji przez osoby pracujące zdalnie jest trudne, ale możliwe. Odrzuć założenie, że nieoficjalne rozmowy mają charakter marginalny, niemerytoryczny lub niezwiązany z celami firmy. Być może nie każda myśl czy kontakt zasługuje, aby je opisać w SMS‑ie, ale zachęcaj członków zespołu, aby zawsze do informacji, które koniecznie trzeba znać, dopisywali takie, które dobrze wiedzieć. Niech to będą zalecane „dopiski post scriptum” do wiadomości e‑mail i innych komunikatów.

Korzyści mogą też przynosić zespołom wirtualne zebrania i pogawędki bez formalnej struktury lub programu. Warto stworzyć coś na kształt „miejsca rozmów przy dystrybutorze wody”, gdzie współpracownicy mogą odbywać niezwiązane z pracą konwersacje, jak gdyby byli w biurze. W efekcie takie wymiany myśli bez narzuconej struktury mogą ujawniać doświadczenia i pomysły, które inaczej pozostałyby niewyrażone, i podtrzymywać osobiste więzi między członkami zespołu.

Warto pamiętać, że wiedza o tym, jak pracownicy myślą, nad czym pracują i jakie wyzwania napotykają, ma ogromną wartość. Zachęcaj do nieoficjalnych rozmów, które pozwalają otwierać drzwi i rzucać okiem na cudzą aktywność.

Utrzymywanie więzi w trakcie pracy zdalnej

Bez odpowiedniego podejścia między członkami zdalnego zespołu bardzo trudno osiągnąć komunikację wysokiej jakości. Dlaczego? Kiedy współpracownicy pracują przy biurkach oddalonych od siebie w wymiarze fizycznym, a często nawet w innych strefach czasowych, łączące ich więzi mogą łatwo zostać rozerwane.

W rezultacie chcąc budować mosty między ludźmi, przywódcy firm muszą podejmować celowe działania. Zastępowanie rozmów twarzą w twarz wideokonferencjami i nagraniami, zachęcanie do komunikowania się poza wyznaczonymi zebraniami i umożliwianie nieformalnych rozmów pomaga jednoczyć zespół i poprawia jego funkcjonowanie. W efekcie starania podejmowane przez liderów w celu odtworzenia niedocenianych codziennych praktyk biurowych pomagają odbudować atmosferę inwencji i motywację cechującą świat sprzed epoki pracy zdalnej.

O autorach
Tematy

Może Cię zainteresować

Multimedia
Myśli czy tylko udaje? O tym, czego AI długo jeszcze nie opanuje

Choć dzisiejsze generatywne modele językowe świetnie symulują wzorce językowe, to daleko im do prawdziwej inteligencji. Nie mają świadomości ani zdolności do adaptacji. Takie wnioski płyną z rozmowy Iwo Zmyślonego z Pawłem Szczęsnym z Neurofusion Lab, który podkreśla, że nadużywanie antropomorfizujących określeń („AI myśli”, „uczy się”) wynika głównie z marketingu i prowadzi do fałszywych oczekiwań. Krytykuje przy okazji pojęcie „halucynacji AI”, wskazując, że błędy modeli są nieuniknione ze względu na ich budowę. Ostatecznie AI może przynieść znaczące korzyści biznesowi, ale tylko gdy rozumiemy jej rzeczywiste możliwości i ograniczenia.

Grafika promocyjna w czerwonej kolorystyce prezentująca książkę dr n. med. Anny Słowikowskiej pt. „Serce w dobrym stylu. Jak zatroszczyć się o swoje zdrowie”. Po lewej stronie znajduje się biały napis: „MIT SMRP poleca książkę dr Anny Słowikowskiej”. Po prawej stronie okładka książki z dużym sercem z wykresu EKG na tle, tytułem i nazwiskiem autorki. „Serce w dobrym stylu. Jak zatroszczyć się o swoje zdrowie” – recenzja

Niejeden lider biznesu przekonał się zbyt późno, że największe zagrożenie dla jego imperium czaiło się nie na rynku, lecz we własnej piersi. W salach posiedzeń zarządów rzadko dyskutuje się o stanie tętnic prezesa – a przecież mogą one zaważyć na losach firmy równie mocno, co wyniki finansowe. Od lat korporacyjna kultura hołubi samopoświęcenie i żelazną wytrzymałość, przymykając oko na tlący się pod garniturem kryzys zdrowotny. Paradoksalnie ci sami menedżerowie, którzy szczycą się troską o swoje zespoły i deklarują dbałość o work-life balance, często ignorują własne symptomy i potrzeby ciała. Serce w dobrym stylu, książka dr n. med. Anny Słowikowskiej i Tomasza Słowikowskiego, stawia prowokacyjne pytanie: czy potrafisz zarządzać swoim zdrowiem równie świadomie, jak zarządzasz firmą? Autorzy nie mają wątpliwości, że zdrowie – a zwłaszcza serce – lidera to nie fanaberia, lecz strategiczny priorytet każdego człowieka sukcesu i każdej organizacji.

Pomoc AI przy podejmowaniu decyzji
Jak AI może pomóc podejmować lepsze decyzje pod presją?

Dane firmy Oracle wskazują, że aż 85% menedżerów doświadcza stresu decyzyjnego, a 75% z nich deklaruje dziesięciokrotny wzrost liczby podejmowanych decyzji w ciągu ostatnich trzech lat. Wsparcie ze strony sztucznej inteligencji wydaje się więc atrakcyjną alternatywą przy ciągłej pracy pod presją. Prawdziwy sukces w zarządzaniu zależy jednak od świadomego połączenia potencjału AI z ludzkimi możliwościami, takimi jak intuicja, doświadczenie i umiejętności interpersonalne.

Co potrafi AI, działając pod presją?

Potencjał technologiczny wzrasta z roku na rok. Sztuczna inteligencja, która jeszcze niedawno stanowiła bardziej symbol rozwoju niż realne wsparcie w codziennych obowiązkach, stała się obecnie powszechnym narzędziem pracy. W jakich obszarach wykorzystuje się ją najczęściej?

  • Monitoring i predykcja. Firmy takie jak Unilever wykorzystują sztuczną inteligencję do monitorowania łańcuchów dostaw w czasie rzeczywistym. Dzięki algorytmom AI możliwe jest wychwycenie anomalii, zanim doprowadzą one do poważnych konsekwencji biznesowych. Oprócz sfery biznesowej, inteligentne algorytmy są wykorzystywane w ten sposób na przykład do wykrywania na podstawie zdjęć satelitarnych powstających zagrożeń ekologicznych, które mogłyby zakłócić łańcuchy dostaw.

Horyzontalna ilustracja w realistycznym stylu przedstawia zmęczonego lidera siedzącego samotnie przy biurku w półmroku. Wokół niego porozrzucane są pomięte notatki, pusta filiżanka po kawie i otwarty laptop emitujący chłodne, niebieskie światło. Mężczyzna opiera głowę na dłoni, z pochyloną sylwetką i oznakami wyczerpania. Całość utrzymana jest w stonowanej kolorystyce, symbolizując przeciążenie pracą i emocjonalne wypalenie. Ilustracja odwołuje się do problematyki, jaką porusza psychologia pracy w kontekście przywództwa. Jak liderzy radzą sobie z przepracowaniem

Uważność nie wystarczy, gdy toniemy w nadmiarze obowiązków. Poznaj zaskakujące strategie zapracowanych liderów, które naprawdę działają.

W ostatnich latach wiele nagłówków sugerowało, że wszyscy jesteśmy już nieco wypaleni zawodowo. Od pasywno-agresywnego „quiet quitting” po tajemniczo brzmiącą „ghost work” – narracja głosi, że ludzie zasypiają za kierownicą, a w najlepszym razie przysypiają co kilka kilometrów.

Ale co, jeśli ta diagnoza nie jest do końca trafna – przynajmniej w odniesieniu do sporej grupy z nas?

Co, jeśli istnieje znacząca liczba osób, które czują się przeciążone pracą, a mimo to pozostają zmotywowane i skuteczne? W dzisiejszej rzeczywistości, gdzie zmiana warunków zatrudnienia często wydaje się poza naszym zasięgiem, warto przyjrzeć się tym pracownikom i zastanowić, czego możemy się od nich nauczyć, by nadal działać efektywnie.

dobrostan Zadbaj o siebie i swój zespół. Jak budować dobrostan w niestabilnych czasach?

Współczesny świat biznesu to arena ciągłych zmian, która wystawia na próbę odporność psychiczną pracowników i liderów. Jak w obliczu narastającej presji i niepewności budować organizacje, gdzie dobrostan jest filarem sukcesu? Zapraszamy do lektury artykułu, w którym Agata Swornowska-Kurto, bazując na raporcie „Sukces na wagę zdrowia – o kondycji psychicznej i przyszłości pracy”, odkrywa kluczowe strategie dla liderów. Dowiedz się, jak przeciwdziałać wypaleniu, budować autentyczne wsparcie i tworzyć środowisko, które inspiruje, zamiast przytłaczać.

nękanie oddolne Co zrobić, gdy podwładni cię sabotują?
Jak reagować, gdy wiarygodność lidera jest podkopywana – otwarcie lub za kulisami – a atmosfera w zespole staje się coraz bardziej toksyczna? Nękanie w miejscu pracy nie zawsze płynie z góry na dół Contrapower harassment to rzadko poruszany, lecz istotny temat związany z nękaniem w pracy. W przeciwieństwie do tradycyjnego postrzegania tego zjawiska, dotyczy ono […]
EOD Jak automatyzacja obiegu dokumentów wspiera zarządzanie czasem pracy

W dzisiejszej rzeczywistości biznesowej niezbędne jest sięganie po innowacyjne rozwiązania technologiczne. Taką decyzję podjęła firma Vetrex, wdrażając w swoich strukturach elektroniczny obieg dokumentów Vario firmy Docusoft, członka grupy kapitałowej Arcus. O efektach tego działania opowiedział Przemysław Szkatuła – dyrektor działu IT w firmie Vetrex.

Jakie cele biznesowe przyświecały firmie przy podjęciu decyzji o wdrożeniu systemu elektronicznego obiegu dokumentów?

Przemysław Szkatuła: Przede wszystkim chodziło o usprawnienie procesów wewnętrznych. Wcześniej obieg dokumentów był głównie manualny, co generowało wiele problemów kumulujących się pod koniec każdego miesiąca. Dzięki wdrożeniu systemu Vario wszystko odbywa się elektronicznie i wiemy dokładnie, na którym etapie procesu znajduje się faktura. To usprawnia przepływ informacji nie tylko w działach finansowych, lecz także między zwykłymi użytkownikami systemu. Dzięki wprowadzeniu powiadomień mailowych każdy użytkownik otrzymuje niezwłocznie informację o nowej aktywności, a kierownicy działów są świadomi, jakie koszty wystąpiły.

quiet quitting Nie pozwól by quiet quitting zrujnowało twoją karierę

Quiet quitting to nie cicha rewolucja, lecz ryzykowna strategia wycofania się z aktywnego życia zawodowego. W świecie przeciążonych pracowników i liderów często niedostrzegających rzeczywistych wyzwań swoich zespołów, bierna rezygnacja z zaangażowania może być kusząca, ale długofalowo – szkodzi wszystkim.

Case study
Premium
Czy planowanie strategiczne ma jeszcze sens?

Krakowski producent słodyczy Zafiro Sweets był przez lata doceniany w branży i wśród pracowników za wieloletni, stabilny wzrost poparty wysoką jakością produktów. Turbulencje rynkowe, napędzane dynamiką mediów społecznościowych i zmieniającymi się oczekiwaniami klientów, podważyły jednak jego dotychczasowy model działania, oparty na planowaniu strategicznym. Firma szuka sposobu, który pozwoli jej się zaadaptować do szybkich zmian zachodzących w jej otoczeniu. Marta Wilczyńska, CEO Zafiro Sweets, z niedowierzaniem patrzyła na slajd, który dostała od działu sprzedaży. Siedziała w restauracji w warszawskim Koneserze, gdzie wraz z Tomaszem Lemańskim, dyrektorem operacyjnym, oraz Justyną Sawicką, dyrektorką marketingu, uczestniczyli w Festiwalu Słodkości – jednej z branżowych imprez, które sponsorowali.

Premium
Zalecenia prof. Kazimierza suwalskiego dla młodych i doświadczonych liderów

Doświadczenie prof. Kazimierza Suwalskiego, chirurga i lidera, przekłada się na uniwersalne zasady skutecznego przywództwa. Poniższe zestawienie to zbiór praktycznych wskazówek, które wspierają rozwój zarówno młodych, jak i doświadczonych liderów – od budowania autorytetu i zarządzania zespołem po radzenie sobie z kryzysami i sukcesję przywództwa.

Materiał dostępny tylko dla subskrybentów

Jeszcze nie masz subskrypcji? Dołącz do grona subskrybentów i korzystaj bez ograniczeń!

Subskrybuj

Newsletter

Otrzymuj najważniejsze artykuły biznesowe — zapisz się do newslettera!