Pokonywanie problemów wynikających z pracy zdalnej

Zdecentralizowane zespoły napotykają wiele wyzwań, które mogą mieć katastrofalne konsekwencje, jeśli je zignorujemy. Można je jednak pokonać.

Praca zdalna – niegdyś rzadko stosowana innowacyjna strategia zarezerwowana dla firm technologicznych – nie należy już do drugorzędnych praktyk biznesowych. Badanie IWG 2019 Global Workspace Survey wykazało, że trzech na czterech pracowników na całym świecie uważa elastyczny model pracy za „nową normę”. A zostało przeprowadzone, zanim jeszcze pandemia koronawirusa skłoniła do wdrożenia zasad pracy zdalnej o wiele więcej przedsiębiorstw.

Model pracy zdalnej oferuje wiele oczywistych korzyści: od obniżenia kosztów ogólnych przez poprawę elastyczności grafików, redukcję dojazdów i wzrost wydajności po spadek wskaźników dobrowolnej rotacji. Ale ma też oczywiste wady, takie jak poczucie osamotnienia i wypalenie pracowników.

W efekcie jednak zdecentralizowane zespoły napotykają również wiele innych, często oficjalnie nienazwanych, wyzwań, które mogą mieć katastrofalne konsekwencje dla firmy, jeśli je zignoruje. Należą do nich: ograniczona komunikacja, zbędne zebrania i utrata pasywnej wymiany wiedzy. Dowiedz się, jak rozwiązywać trzy największe problemy towarzyszące pracy zdalnej.

Wyzwanie: ograniczona komunikacja

Komunikacja twarzą w twarz jest uważana za szerokopasmową, ponieważ umożliwia przekazywanie i odbieranie największej ilości informacji w danym okresie. Jest to możliwe dzięki wszystkim niewerbalnym sygnałom i dodatkowym informacjom, o jakie sygnały te wzbogacają rozmowę. Efektem szerokopasmowej komunikacji jest wykonywanie większej ilości pracy. Pewne badanie wykazało na przykład, że bezpośrednio przekazywane prośby są 34 razy skuteczniejsze niż zapytania wysyłane przez e‑mail.

W rezultacie jedną z głównych wad pracy zdalnej jest więc utrata możliwości komunikowania się twarzą w twarz, ponieważ firmy intensywniej korzystają z ograniczonych metod komunikacji, takich jak poczta elektroniczna i chaty. Chociaż kontaktując się pisemnie, można wiele zdziałać, w porównaniu z bezpośrednią rozmową ta forma jest zdecydowanie mniej skutecznym narzędziem do wymiany informacji i nawiązywania osobistych więzi. Ponadto komunikacja pisemna odbywa się asynchronicznie, czyli niekoniecznie w czasie rzeczywistym. Gdy wymianę myśli przerywają opóźnienia w udzielaniu odpowiedzi i inne zakłócenia, znikają korzyści wynikające z prowadzonych na żywo interakcji twarzą w twarz.

Jednostka badawcza Forbes Insights informuje, że aby zrównoważyć tę sytuację, jako standardową alternatywę w komunikacji biznesowej stosuje się wideokonferencje. I chociaż włączenie kamery czasami wymaga od członków zdalnego zespołu przezwyciężenia nieśmiałości, nie można ignorować korzyści z tej metody komunikacji szerokopasmowej. Przywódcy powinni włączać kamery i zachęcać do tego innych. Dlaczego?

To proste. W przypadku zdalnych zespołów pracujących w różnych strefach czasowych skutecznym narzędziem są również komunikaty w postaci filmów. Nagrania można oglądać w dogodnej chwili, zależnie od możliwości wynikających z grafika. Jest to osobisty i skuteczny środek komunikacji, który zastępuje wiadomości e‑mail i charakteryzuje się o wiele większą przepustowością.

Wyzwanie: zbędne zebrania

Częstym błędem popełnianym przez przywódców, którzy próbują zintensyfikować bezpośrednią komunikację między członkami zdalnych zespołów, jest nadmierne wyrównywanie strat przez planowanie większej liczby spotkań. Prawdę mówiąc, badanie przeprowadzone przez Owl Labs wykazało, że zdalni pracownicy uczestniczą łącznie w większej liczbie zebrań tygodniowo, a 14% z nich bierze udział w ponad 10 spotkaniach na tydzień.

Co prawda zebrania umożliwiają zespołowi wymianę wiedzy i podejmowanie decyzji, ale jeśli ich jedynym celem jest „zaliczenie” kontaktów twarzą w twarz, prawdopodobnie nie warto ich organizować. Zbędne spotkania są frustrujące i kosztowne. Czas pracowników stanowi najcenniejszy zasób przedsiębiorstw, mimo to 71% menedżerów wyższego szczebla uważa, że zebrania są nieproduktywne i niewydajne, a takie zgromadzenia narażają firmy na mniej więcej 37 miliardów dolarów strat rocznie.

Aby powstrzymać wzrost liczby zdalnych zebrań, warto stosować zasadę „Zakaz zwoływania zebrań bez konkretnej potrzeby” albo „Zakaz organizowania zbędnych spotkań” lub pytać do znudzenia „Czy zamiast zebrania nie wystarczy rozesłać wiadomości e‑mail?”.

Przywódcy mogą również ograniczać liczbę godzin przeznaczanych co tydzień na wewnętrzne zebrania, co powoduje, że ich czas jest cenniejszy i warto go oszczędzać. Uczestnicy są wówczas bardziej zaangażowani, uważni i zmotywowani, by mądrze wykorzystać każdą minutę.

Na koniec warto pamiętać, że regularnie odbywane spotkania często powodują, iż członkowie zdalnych zespołów czekają na nie jako kolejną okazję, aby poruszyć jakiś problem lub zadać pytanie. W odróżnieniu od typowej biurowej sytuacji, gdzie można poprosić współpracownika przy biurku obok o spontaniczną wymianę pomysłów i obserwacji, czekanie na kolejne zebranie usztywnia procesy i zmniejsza efektywność firm. Jak to zmienić?

Podsumowując: warto dodać, że rezygnując ze zbędnych stałych spotkań i zachęcając do inicjowania spontanicznych rozmów (szybkich telekonferencji lub chatów) jako sposobu pracy nad bieżącymi problemami, tylko zyskujemy. Pamiętaj o komunikacji. Wyraźnie informuj pracowników, że w godzinach pracy członkowie zespołu mogą bez ograniczeń prowadzić rozmowy w czasie rzeczywistym.

Wyzwanie: utrata pasywnej wymiany wiedzy

Praca zdalna zagraża również nieformalnej wymianie wiedzy i szlakom otwartej komunikacji, które istnieją we współdzielonej przestrzeni fizycznej. Wymiana doświadczeń w kuchni podczas lunchu lub przysłuchiwanie się cudzym rozmowom z klientami często naprowadza pracowników na nowe metody działania lub pomysły. W trakcie pracy zdalnej te przypadkowe możliwości znikają.

Odtworzenie procesów nieformalnej wymiany informacji przez osoby pracujące zdalnie jest trudne, ale możliwe. Odrzuć założenie, że nieoficjalne rozmowy mają charakter marginalny, niemerytoryczny lub niezwiązany z celami firmy. Być może nie każda myśl czy kontakt zasługuje, aby je opisać w SMS‑ie, ale zachęcaj członków zespołu, aby zawsze do informacji, które koniecznie trzeba znać, dopisywali takie, które dobrze wiedzieć. Niech to będą zalecane „dopiski post scriptum” do wiadomości e‑mail i innych komunikatów.

Korzyści mogą też przynosić zespołom wirtualne zebrania i pogawędki bez formalnej struktury lub programu. Warto stworzyć coś na kształt „miejsca rozmów przy dystrybutorze wody”, gdzie współpracownicy mogą odbywać niezwiązane z pracą konwersacje, jak gdyby byli w biurze. W efekcie takie wymiany myśli bez narzuconej struktury mogą ujawniać doświadczenia i pomysły, które inaczej pozostałyby niewyrażone, i podtrzymywać osobiste więzi między członkami zespołu.

Warto pamiętać, że wiedza o tym, jak pracownicy myślą, nad czym pracują i jakie wyzwania napotykają, ma ogromną wartość. Zachęcaj do nieoficjalnych rozmów, które pozwalają otwierać drzwi i rzucać okiem na cudzą aktywność.

Utrzymywanie więzi w trakcie pracy zdalnej

Bez odpowiedniego podejścia między członkami zdalnego zespołu bardzo trudno osiągnąć komunikację wysokiej jakości. Dlaczego? Kiedy współpracownicy pracują przy biurkach oddalonych od siebie w wymiarze fizycznym, a często nawet w innych strefach czasowych, łączące ich więzi mogą łatwo zostać rozerwane.

W rezultacie chcąc budować mosty między ludźmi, przywódcy firm muszą podejmować celowe działania. Zastępowanie rozmów twarzą w twarz wideokonferencjami i nagraniami, zachęcanie do komunikowania się poza wyznaczonymi zebraniami i umożliwianie nieformalnych rozmów pomaga jednoczyć zespół i poprawia jego funkcjonowanie. W efekcie starania podejmowane przez liderów w celu odtworzenia niedocenianych codziennych praktyk biurowych pomagają odbudować atmosferę inwencji i motywację cechującą świat sprzed epoki pracy zdalnej.