Reklama
Dołącz do liderów przyszłości i zdobądź przewagę! Sprawdź najnowszą ofertę subskrypcji
Komunikacja
Magazyn (Nr 2, kwiecień - maj 2020)

Po pierwsze – wyrozumiałość

1 kwietnia 2020 5 min czytania
Ewa Stelmasiak
Po pierwsze – wyrozumiałość

Jeśli zawczasu zadbamy o dobrostan własny i zespołu, będziemy dzięki temu lepiej przygotowani na kryzys.

Globalne kryzysy pojawiające się znienacka łączy to, że odciskają piętno niemal na każdej organizacji. W takiej sytuacji do liderów należy minimalizowanie zarówno strat ekonomicznych, jak i kosztów emocjonalnych. Amerykańscy eksperci w dziedzinie kultury dobrostanu dr Robert Allen i dr Judd Allen w naukowej publikacji A Sense of Community, a Shared Vision and a Positive Culture: Core Enabling Factors in Successful Culture Based Health Promotion wskazują trzy czynniki, które budują podatny grunt dla rozwoju jednostek i organizacji. Są to: poczucie wspólnoty, wspólna wizja i pozytywny klimat pracy. Jeśli dbałeś o te obszary przed kryzysem, mogą one stanowić cenny kapitał w czasach kryzysu. Jeśli je zaniedbałeś, nadal możesz je wzmacniać, traktując jako drogowskazy w zarządzaniu kryzysowym.

Co można zrobić? Warto zadbać na przykład o podtrzymanie praktyk wzmacniających poczucie wspólnoty wśród pracowników, tworząc przestrzeń do ujawniania uczuć i emocji czy udzielania sobie wzajemnego wsparcia oraz okazywania troski. Nie jest za późno na budowanie wzajemnego zaufania, na przykład dzięki transparentnej komunikacji i dotrzymywaniu zobowiązań. Kryzys stanowi okazję do refleksji nad wspólną wizją i wartościami dzięki odpowiedzeniu sobie na pytanie, jak możemy pozostać im wierni w ekstremalnych okolicznościach. Nieprzewidywalność sytuacji zewnętrznej utrudnia określenie punktu docelowego, warto jednak nadawać znaczenie temu, co się dzieje. Można to zrobić, mówiąc o intencjach podejmowanych działań. Jeżeli od zespołu wymaga się poświęceń takich jak siedzenie po godzinach czy praca za mniejsze wynagrodzenie, musi rozumieć szerszy kontekst decyzji.

Przeczytaj pozostałe komentarze ekspertów »

Doświadczanie negatywnych emocji może przynosić korzyści 

Marzena Martyniak PL

Bycie przywódcą wymaga radzenia sobie z ludźmi w różnych sytuacjach, dlatego liderzy przedsiębiorstw powinni dążyć do rozwoju własnej inteligencji emocjonalnej i czerpać z jej pokładów.

Komunikuj się i zachowuj czujność 

Jakub Cieśluk PL

W obliczu niespodziewanych sytuacji, mających dramatyczny wpływ na biznes i zmuszających liderów do podejmowania trudnych decyzji, nie można tracić z oczu emocji pracowników.

Kryzys jest testem dla przywódcy 

Maria Mycielska PL

Pandemia, złożoność, niepewność i dotykające nas spowolnienie gospodarcze wymuszają na liderach trudne decyzje, które nierzadko prowadzą do negatywnych emocji. Te z kolei mogą obniżyć poziom

Trzeci element to pozytywne nastawienie. W dobie kryzysu i natężenia strachu czy bezsilności warto wzmacniać ducha zespołowego, nawiązując do mocnych stron swoich pracowników oraz zespołu. Ważne, by doceniać osiągnięcia i świętować sukcesy, a także skupiać się na powstających szansach na usprawnienie pracy, takich jak na przykład możliwość wypróbowania nowych narzędzi informatycznych.

W sytuacji kryzysowej warto stworzyć system wzajemnego wsparcia. Może ono polegać na dobraniu pracowników w pary, by mogli wspólnie rozmawiać o tym, co się dzieje, okazywać sobie zrozumienie, przeciwdziałać poczuciu osamotnienia. Takie emocjonalne wsparcie pomaga zachować wewnętrzną równowagę. Warto też zachęcać pracowników do higieny życia psychofizycznego, począwszy od dobrego snu, na radzeniu sobie ze stresem skończywszy, i uczynić z tego temat rozmów.

Jako lider dbający o dobrostan zespołu nie możesz zapomnieć o sobie! Stanowisz przykład dla innych i modelujesz zachowania budujące dobrostan osobisty, jednocześnie podlegasz dużej presji. Musisz podejmować kluczowe dla przyszłości firmy decyzje, musisz zadbać o efektywność zespołu i względny komfort psychiczny swoich ludzi, musisz też myśleć o przyszłości, szukając nowych źródeł przewagi dla firmy. Dlatego szczególnie ważne jest, abyś zadbał o siebie.

Jedną z możliwych praktyk jest wyrozumiałość wobec siebie (self‑compassion), która pozwoli ci zbudować odporność psychiczną i obniżyć poczucie lęku. Jak wynika z badań dr Kristen Neff, opisanych w jej książce Self‑Compassion: The Proven Power of Being Kind to Yourself, ludzie mają skłonność do nadmiernego krytycznego osądzania siebie, co blokuje ich rozwój, potęguje niepokoje i może prowadzić do wyczerpania emocjonalnego.

Wyrozumiałość wobec siebie składa się z trzech komponentów: życzliwości wobec siebie (self‑kindness) polegającej na byciu dla siebie najlepszym przyjacielem, czyli dawaniu sobie takiego rodzaju życzliwości, jakim obdarzamy zwykle nasze dzieci lub inne osoby, które głęboko kochamy; świadomości, że to, czego doświadczamy, jest po prostu ludzkie (recognition of our common humanity), oraz uważności (mindfulness) pomagającej przyjmować nawet najsilniejsze emocje takimi, jakie są – bez osądu, ale też bez ignorowania ich czy zaprzeczania ich istnieniu.

Kiedy kierujesz empatię, życzliwość i wsparcie ku samemu sobie, budujesz wewnętrzną moc potrzebną tobie i twojemu zespołowi do przetrwania trudnych czasów, a może nawet wyjścia z nich zwycięsko. Akceptacja własnych słabości oraz ograniczeń pracowników to fundament wzajemnych relacji. Dzięki trosce o dobrostan zespołu oraz własny zbudujesz odporność psychofizyczną, która jest najlepszym sojusznikiem w stawianiu czoła wyzwaniom związanym ze zmiennością i niepewnością otaczającego świata.

O autorach
Tematy

Może Cię zainteresować

Intuicja w biznesie: jak świadomie wykorzystywać nieświadome procesy decyzyjne

W dynamicznym środowisku współczesnego biznesu liderzy muszą szybko i skutecznie reagować na rosnącą złożoność oraz niepewność otoczenia. Choć przez dziesięciolecia dominowały podejścia oparte przede wszystkim na racjonalnej analizie danych, najnowsze badania psychologiczne wyraźnie wskazują na coraz większą rolę intuicji – zwłaszcza w sytuacjach wymagających podejmowania złożonych decyzji. Okazuje się, że myślenie intuicyjne, czyli procesy zachodzące poza świadomą percepcją decydenta, może być kluczem do lepszych wyników w sytuacjach, w których świadoma analiza osiąga swoje naturalne ograniczenia.

Niniejszy artykuł przedstawia koncepcję tzw. „deliberacji bez uwagi” (deliberation without attention), opisaną pierwotnie przez Maartena Bosa i jego współpracowników. Wyjaśnia, w jaki sposób menedżerowie mogą świadomie integrować intuicję z analitycznymi metodami decyzyjnymi, by poprawić skuteczność i trafność swoich wyborów.

Niewygodna prawda o modnych stylach zarządzania

Setki teorii, modne style i głośne hasła, a jednak wciąż zadajemy to samo pytanie: co naprawdę sprawia, że lidera jest skuteczny? Najnowsze badania pokazują, że odpowiedź jest prostsza (i mniej wygodna), niż się wydaje.  Transformacyjny, autentyczny, służebny, sytuacyjny – słownik współczesnego lidera puchnie od kolejnych „rewolucyjnych” stylów przywództwa. Co kilka lat pojawia się nowy trend, okrzyknięty brakującym elementem układanki skutecznego zarządzania ludźmi.

Dolar po raz pierwszy od wielu lat może stracić swój status "bezpiecznej przystani" dla inwestorów Czy dolar przestaje być „bezpieczną przystanią”? Czarny scenariusz dla waluty światowego hegemona

Dolar przez dekady dawał inwestorom to, czego najbardziej potrzebowali w czasach kryzysu: stabilność. Dziś ta pewność znika. Agresywna polityka celna USA, utrata zaufania do amerykańskich instytucji i rosnące znaczenie alternatywnych walut sprawiają, że świat finansów wchodzi w erę większej zmienności i nieprzewidywalności. Dla firm – również w Polsce – oznacza to konieczność przemyślenia strategii walutowej, dywersyfikacji ekspozycji i aktywnego zarządzania ryzykiem. Dolar jeszcze nie upadł, ale jego hegemonia już została podważona.

Zmiana nastrojów – konsekwencje wojny handlowej

Na początku kwietnia Stany Zjednoczone ogłosiły szerokie cła importowe, obejmujące niemal wszystkie grupy towarowe. Choć większość tych restrykcji została już wycofana lub zawieszona, a między USA i Chinami podpisano tymczasowe porozumienie handlowe, to wydarzenia te zachwiały wizerunkiem USA jako ostoi stabilności. Tym razem, zamiast klasycznego wzrostu wartości dolara w reakcji na globalną niepewność, indeks dolara spadł od początku roku o 6,4%.

Dla wielu inwestorów to sygnał, że coś się zmieniło. Kiedyś dolar wzmacniał się niezależnie od źródła kryzysu – nawet jeśli to właśnie Stany Zjednoczone były jego epicentrum. Dziś ta zasada przestaje działać.

Jaka przyszłość czeka menedżerów średniego szczebla? Przyszłość menedżerów średniego szczebla w erze AI i niepewności

W świecie, w którym sztuczna inteligencja coraz śmielej przejmuje zadania wymagające zaawansowanych kompetencji poznawczych, a organizacje funkcjonują w warunkach ciągłych zakłóceń, pytanie o przyszłość menedżerów średniego szczebla nabiera nowego znaczenia. Czy rozwój AI oraz trendy związane ze „spłaszczaniem” struktur organizacyjnych zwiastują kres ich roli? A może – paradoksalnie – ich znaczenie dopiero teraz zacznie rosnąć?
Gartner prognozuje, że do 2026 r. 20% organizacji IT zredukuje ponad połowę stanowisk menedżerskich dzięki AI. Natomiast według Korn Ferry już 44% pracowników w USA twierdzi, że ich firma ograniczyła liczbę ról menedżerskich. Jak zatem kształtuje się przyszłość menedżerów średniego szczebla w obliczu prężnie rozwijającej się sztucznej inteligencji i niepewności?

Mit końca menedżerów średniego szczebla

W debacie publicznej cyklicznie przebija się temat roli średniego szczebla zarządzania. Niejednokrotnie wieszczy się jego koniec, argumentując, że ten obszar stracił na aktualności. Jak przypominają Gretchen Gavett i Vasundhara Sawhney na łamach „Harvard Business Review”, już w 2011 r. HBR zadawał to pytanie, a BBC powróciło do niego cztery lata później. Tymczasem dane amerykańskiego Bureau of Labor Statistics pokazują odwrotny trend. Udział menedżerów średniego szczebla w rynku pracy wzrósł – z 9,2% w 1983 do 13% w 2022 roku.

Jak wybitne firmy napędzają produktywność całych gospodarek

Współczesne gospodarki stoją przed szeregiem fundamentalnych wyzwań: malejąca liczba osób w wieku produkcyjnym, rosnące koszty transformacji energetycznej oraz zadłużenie publiczne sięgające historycznych poziomów. Wszystko to prowadzi do jednego pytania: co może zapewnić trwały wzrost gospodarczy w nadchodzących dekadach? Odpowiedź ekspertów z McKinsey Global Institute (MGI) jest jednoznaczna – kluczowym źródłem wzrostu musi być produktywność. Jednak nowością w ich podejściu jest wskazanie, że to nie cała gospodarka rośnie równomiernie, lecz wybrane firmy – „Standouts” – które działają jak motory ciągnące resztę za sobą.

Od Big Data do Smart Data – jak firmy podejmują lepsze decyzje dzięki danym predykcyjnym

Obecnie przedsiębiorstwa dysponują ogromnymi zbiorami danych (Big Data), dlatego coraz ważniejsze staje się umiejętne ich przetwarzanie i wykorzystywanie do podejmowania decyzji.
Dane predykcyjne, które są wynikiem zaawansowanej analityki i działania sztucznej inteligencji (AI), stają się kluczowym elementem w zarządzaniu firmami. Przejście od Big Data do Smart Data pozwala organizacjom na lepszą segmentację, prognozowanie i podejmowanie bardziej trafnych decyzji, co stanowi fundament w dynamicznie zmieniającym się otoczeniu rynkowym.

Przywództwo w erze AI: nowy wymiar bezpieczeństwa psychologicznego

Wprowadzenie

Sztuczna inteligencja rewolucjonizuje sposób, w jaki pracujemy, stawiając przed liderami wyzwanie łączenia innowacyjnych rozwiązań technologicznych z autentyczną troską o ludzi. W erze cyfrowej bezpieczeństwo psychologiczne staje się fundamentem skutecznego działania organizacji – umożliwia ono pracownikom uczenie się, eksperymentowanie i podejmowanie inicjatywy bez obaw o negatywne konsekwencje. W niniejszym artykule analizujemy wpływ AI na kulturę organizacyjną i styl przywództwa. Obalamy mity dotyczące bezpieczeństwa psychologicznego oraz wskazujemy konkretne działania, jakie liderzy mogą podjąć, by budować zaufanie w dynamicznie zmieniającym się środowisku pracy. Konkluzja jest jednoznaczna: przywództwo oparte na zaufaniu pozwala organizacjom w pełni wykorzystać potencjał AI i wzmacniać zaangażowanie zespołów.

Jak przewidywać ryzyko, zanim się zmaterializuje?
Światowe kryzysy z ostatnich dwóch dekad nauczyły nas, że ryzyko rzadko pozostaje ograniczone do jednego sektora czy rynku. W rzeczywistości rozprzestrzenia się ono jak fala – przez łańcuchy dostaw, modele biznesowe i decyzje konsumenckie. Dla menedżerów oznacza to jedno: aby trafnie przewidywać ryzyko, muszą patrzeć dalej i szerzej niż tylko na bezpośrednie zagrożenia. Zarządzanie ryzykiem […]
Strategia w świecie niepewności: jak stałość może być kotwicą wyborów

W czasach dynamicznych zmian, zakłóceń geopolitycznych i rewolucji technologicznych liderzy organizacji stoją przed trudnym zadaniem: jak projektować strategie, które nie tylko odpowiadają na bieżące wyzwania, ale także zachowują aktualność w obliczu nieprzewidywalnej przyszłości. Zamiast opierać się wyłącznie na prognozach i analizie trendów, warto zadać fundamentalne pytanie: co się nie zmienia?

Multimedia
Czego firmę może nauczyć dobrze zgrana orkiestra

Obejrzyj koncert, który pokazuje, że doskonałym przykładem do naśladowania dla firmy i jej menedżerów może być zgrana orkiestra, w której muzycy potrafią tak harmonijnie współpracować, jakby tworzyli jeden organizm. Dzięki temu w sposób powtarzalny osiągają stawiane przed nimi cele, jakimi są perfekcyjne wykonania, nagradzane aplauzem ze strony publiczności. Postępując w podobny sposób, działające na niestabilnych rynkach firmy mogą osiągnąć poziom sprawności organizacyjnej, która pozwoli zarówno na nadążanie za zmieniającymi się oczekiwaniami klientów, jak i na efektywne gospodarowanie zasobami.

Materiał dostępny tylko dla subskrybentów

Jeszcze nie masz subskrypcji? Dołącz do grona subskrybentów i korzystaj bez ograniczeń!

Subskrybuj

Newsletter

Otrzymuj najważniejsze artykuły biznesowe — zapisz się do newslettera!