Streszczenie: Najlepsze pomysły w firmach często wykraczają poza utarte schematy działania i myślenia. Kreatywność nie zawsze oznacza innowacyjność; przykładem jest powojenna Japonia, która twórczo adaptowała cudze wynalazki. Nasze przekonania często opierają się na minimalizacji ryzyka, co prowadzi do preferowania przewidywalnych działań. Jednak odważne przedsięwzięcia wiążą się z nowością i nieprzewidywalnością, wymagając zaufania do intuicji oraz pomysłów pracowników. W Polsce często brakuje takiego zaufania. Łatwiej jest unikać tłumienia innowacyjności w firmie niż ją aktywnie wspierać. Warto stosować zasadę Hipokratesa: "Przede wszystkim nie szkodzić". Przykładem jest firma Sanitec Koło, która w 1997 roku przekształcała się w elastyczną organizację rynkową. Kierownictwo zorganizowało spotkanie, podczas którego analizowano strategię i słabe punkty firmy. Prezes uczestniczył tylko w części spotkań, aby nie deprymować podwładnych swoim autorytetem, co pozwoliło na wyzwolenie ich pomysłowości. Sutton podkreśla, że mądre zarządzanie polega na staniu w tle i obserwowaniu, jak pracownicy rozwijają skrzydła, dbając jedynie o to, by nie popełnili poważnych błędów. Niestety, w Polsce często brakuje takiego podejścia.
Najlepsze pomysły w firmach wykraczają poza schematy działania, a często wręcz – poza schematy poznawcze, stosowane przez większość ludzi. Kreatywność nie musi być równoznaczna z innowacyjnością – vide Japonia po II wojnie światowej, twórczo adaptująca cudze wynalazki. W tym kontekście, rady Suttona nie są aż tak zaskakujące, a zasady – dziwaczne. To atak na nasze schematy poznawcze, na nasze przekonania, które opierają się na minimalizacji ryzyka, a nie jego zwiększaniu. Stawiamy bowiem raczej na to, co przewidywalne, w zasięgu kontroli i naszych kompetencji, nie zaś na to, co zależy od czyichś dziwacznych pomysłów. Czy rzeczywiście możemy przyjąć tak skrajnie nieracjonalne założenia z perspektywy działania całej firmy? Im odważniejsze przedsięwzięcie, tym większe ryzyko związane z nowością i nieprzewidywalnością. Zarządzający przedsięwzięciem musi zaufać własnej intuicji, albo też często obcym i pozornie nieracjonalnym pomysłom swoich pracowników. Jak na to nie spojrzeć, regułą jest tu zaufanie. Tego akurat bardzo nam w Polsce brak.
Nie deprymuj
W gruncie rzeczy łatwiej mówić jak nie zabijać innowacyjności firmy, niż jak ją podsycać. Sugerowałbym stosowanie reguły Hipokratesa „Przede wszystkim nie szkodzić”.
Podam przykład z historii naszego przedsiębiorstwa – Sanitec Koło.Wiosną 1997 roku rozpoczęliśmy proces przekształcania naszej typowej firmy produkcyjnej w elastyczną organizację rynkową. Zaczęło się od tego, że około 20 osób z kierownictwa zjechało do Szczyrku, by przez kilka dni zastanawiać się nad swoją firmą: uczestniczyli w grach symulacyjnych, dyskusjach i warsztatach. Uczyli się nowych umiejętności, jednak zasadniczym celem wyjazdu było stworzenie ram strategii rynkowej dla poszczególnych wyrobów na najbliższe lata oraz analiza słabych punktów firmy. Powstało coś w rodzaju „hipotez produktów”, które sprawdzano potem przez trzy miesiące przy udziale osób mających bezpośredni kontakt z rynkiem.
Co chcę podkreślić, to fakt, że sam prezes firmy, był obecny tylko na części spotkań. Chodziło o wyzwolenie pomysłowości podwładnych (szefów sprzedaży, marketingu, produkcji), o burzę mózgów, a istniało niebezpieczeństwo, że w tamtymmomencie mógłby ich deprymować. Wcześniej kierował przedsiębiorstwem twardą ręką i wiedział, że szczególnie menedżerowie średniego szczebla, młodzi wychowankowie firmy mogliby poczuć się zablokowani przez jego autorytet.
Sutton dotyka znacznie szerszego kręgu problemów niż tylko kreatywność i innowacyjność. Jest to rzecz o mądrości zarządzających. Ujmując rzecz górnolotnie: warto stać w tle i patrzeć, jak orły latają, dbając jedynie o to, by nie roztrzaskały się o skały. Tego także, niestety, w Polsce nie umiemy.
Poznaj sposób myślenia najlepszych liderów »
Zasypuj szańce
Nie ma wyboru, musimy namawiać menedżerów do zasypywania szańców, które wokół siebie wykopali. Do rezygnacji z ich partykularnych, chwilowych zysków (bo nie sukcesów) na rzecz odleglejszego, niż tylko jutrzejszy, interesu firmy. Nad tym, by te szańce zasypać, musimy jeszcze bardzo pracować.
Przekształcając Sanitec Koło w firmę korzystającą z pomysłowości swego personelu, zbadaliśmy między innymi jej ówczesną kulturę organizacyjną, analizowaliśmy też, jaki styl przywództwa w niej dominuje. Ujawniła się wtedy w całej okazałości różnica między preferencjami menedżerów i zarządu co do dyscypliny pracy. Menedżerowie cenili sobie nakazowo‑rozdzielczy styl kierowania, a zarząd oczywiście wolał coś zupełnie innego, a osoby na wyższych szczeblach zarządzania nie dojrzały do dzielenia się władzą. Wymagali jeszcze całego cyklu szkoleń interpersonalnych, ale także czasu, bo zmiany w mentalności nie zachodzą szybko.
Dlaczego zasypywanie szańców przez menedżerów jest naprawdę takie ważne? Bo jeśli zbudujemy w swoich firmach warunki sprzyjające rozkwitowi kreatywności i innowacyjności oraz nauczymy się wdrażać efekty obu tych zjawisk, to będziemy mogli sobie powiedzieć, że usadowiliśmy firmę na solidnych podstawach. Musimy jeszcze tylko zmienić parę naszych polskich przywar, takich jak niemal organiczna niechęć do odmienności, czy wrogość wobec zmian.
