Organizacje i jej liderzy stoją przed kluczowym momentem transformacji tradycyjnego hierarchicznego modelu przywództwa na partnerską relację (thinking partners). Przywództwo stanie się sprawnie działającym ekosystemem opartym na dzieleniu się pomysłami i wzajemnej mobilizacji do pracy nad osiąganiem wspólnego celu.
Sprawowanie przywództwa będzie polegać mniej na formalnym autorytecie – tak wynika z najnowszego raportu Deloitte Global Human Capital Trends 2023. Nowi liderzy muszą być bardziej zwinni (agile), a to oznacza, że organizacje coraz częściej będą stawiać na pracę zespołową, komunikację wewnętrzną, różnorodność i wymianę doświadczeń, zmieniając przy tym trajektorię zarządzania.
Jak zatem przygotować się do roli przywódcy w obliczu dynamicznych zmian?
Jakie będzie przywództwo w przyszłości
Jacob Morgan, światowy autorytet w dziedzinie przywództwa, w swojej bestsellerowej książce Przywódca przyszłości stworzył modelowy obraz przywództwa do 2030 roku i sformułował zalecenia dla liderów. Stworzony przez niego model zakłada, że przywódca będzie musiał zmierzyć się z wyzwaniami stawianymi przez globalizację, rozwój technologii i sztucznej inteligencji, co wpłynie na podniesienie moralności, transparentność organizacji i etykę pracy. Ważne, by przyszli liderzy już teraz potrafili stawić czoła dynamicznym zmianom oraz uzbroili się w nowy arsenał umiejętności i kompetencji, które wyznaczają nowy model przywództwa.
Budowanie nowoczesnego przywództwa musi zaczynać się od przygotowania solidnych fundamentów, a to oznacza, że dobry lider powinien przede wszystkim zacząć od siebie; poznania swoich celów, wartości i mocnych stron. Jak podkreśla Jacob Morgan: „Liderzy muszą być latarniami morskimi, które bezpiecznie prowadzą swoich ludzi i organizacje do sukcesu. Muszą budować siebie, a następnie rzucać światło na innych i morze niepewności, którego wszyscy jesteśmy częścią”.
Lider przyszłości musi być zwinny, otwarty na zmiany i różnorodność, a także mieć jasno określony cel działania. Według Jacoba Morgana „w firmach przyszłości każdy będzie musiał zrozumieć ich cel i sens istnienia, bez względu na branżę”. Każdy przywódca na początku sam musi zrozumieć cel swojej pracy, jej wpływ i znaczenie, by móc pomóc zrozumieć go innym. Poznanie pracowników, ich motywacji do działania i problemów, a także dopuszczenie ich do głosu powinny być filarem każdej organizacji. To na przywódcach spoczywa ogromna odpowiedzialność za stworzenie organizacji, do której ludzie będą przychodzić z przyjemnością, ponieważ wierzą w osiągnięcie wyższego celu – budowanie firmy, z której wszyscy są dumni. Aby stworzyć solidny zespół oparty na wartościach, lider przyszłości musi mieć własny kompas moralny, wypracowany w procesie samopoznania i rozwoju. Jak pisze jeden z najbardziej znanych europejskich twórców współczesnego mentoringu, prof. David Clutterbuck, „jedną z najskuteczniejszych metod rozwoju, jakie mają do dyspozycji pojedynczy ludzie i organizacje, jest mentoring”. Czy zatem mentoring to szansa dla liderów, by stać się przywódcą przyszłości i sprostać wymaganiom zmieniającej się rzeczywistości?
Odwrócony mentoring tworzy lepszych przywódców
Pojęcie samego mentoringu na przestrzeni lat również zmieniło swoje znaczenie, dopasowując się do trendów współczesności. Według najnowszej definicji stworzonej przez European Mentoring and Coaching Council „mentoring to inkluzywne dwustronne partnerstwo na rzecz wzajemnego poznawania w duchu doceniania różnic”. Mentoring nie jest już tylko relacją mistrz–uczeń, która polega na wymianie wiedzy. Jest nowoczesną formą partnerstwa, które umożliwia łączenie doświadczeń z różnych pokoleń, kultur, nowych idei, stając się jednym z bardzo istotnych elementów budowania nowego przywództwa.
Co jest istotą relacji mentorskiej? Według dr hab. inż. Krystyny Malińskiej, współautorki książki Akademicki program mentoringowy w praktyce, a także koordynatorki programu mentoringowego TopMinds, „istotą mentoringu jest to, że tworzy on poczucie osobistego spełnienia. Relacja mentorska, która nigdy nie jest relacją jednostronną, niesie wiele korzyści zarówno dla mentorowanych i ich organizacji, jak i mentorów”. Czy mentorowanym musi być osoba niedoświadczona, która jest na początku swojej ścieżki zawodowej? Można odwrócić sytuację, gdy w rolę mentorowanego (podopiecznego) wcieli się doświadczony lider. Mamy wówczas do czynienia z mentoringiem odwróconym.
Mentoring nie jest już tylko relacją mistrz–uczeń, która polega na wymianie wiedzy. Jest nowoczesną formą partnerstwa, które umożliwia łączenie doświadczeń z różnych pokoleń, kultur, nowych idei, stając się jednym z bardzo istotnych elementów budowania nowego przywództwa.
Koncepcja mentoringu odwróconego powstała w końcu lat 90. XX wieku, kiedy to Jack Welch, dyrektor generalny General Electric, stworzył 500 par mentorskich, w których juniorzy stali się mentorami dla kadry kierowniczej. Sam też wziął udział w programie, będąc podopiecznym (mentee) trzydziestolatka, który tworzył dla firmy stronę internetową. Celem programu było zaznajomienie dyrektorów GE z nowymi technologiami. Relacja, w której kierownicy wyższego szczebla wchodzą w rolę mentee, a pracownicy młodsi stażem w rolę mentora, wnosi energię, entuzjazm, świeże spojrzenie i często najbardziej aktualną wiedzę merytoryczną. Mentoring odwrócony z przedstawicielem generacji Z czy milenialsem w roli mentora to szansa dla przywódców na lepsze zrozumienie motywacji osób z tych pokoleń, znalezienie wspólnego języka, a także zaangażowanie talentów w sprawy firmy, co daje im większe poczucie sprawczości.
Istnieje wiele badań naukowych opisujących rolę mentoringu odwróconego, szczególnie w kontekście budowania struktur organizacyjnych. Badania Lisy Finkelstein i Laury Rhoton z Northern Illinois oraz Tammy Allen z University of South Florida z 2003 roku, dotyczące roli wieku w relacji mentoringowej, pokazują, że mentoring odwrócony zwiększa gotowość do współpracy, poprawia efektywność, zwiększa satysfakcję osobistą i satysfakcję z pracy, a także podnosi uczucie mocy sprawczej u obu członków pary: mentee i mentora.
Jedną z firm, które w 2014 roku wprowadziły program mentoringu odwróconego pod nazwą „Learning at Work”, była organizacja Greater London Authority, znana jako City Hall. W wyniku przeprowadzonego eksperymentu polegającego na zamianie ról menedżerów z nowymi pracownikami zaobserwowano:
wzmocnienie poczucia spełnienia w pracy,
wzrost zadowolenia,
generowanie nowych pomysłów,
zwiększenie poczucia identyfikacji z organizacją i jej misją,
postrzeganie organizacji jako miejsca realizacji własnych planów rozwoju zawodowego i wiązania z nią przyszłych ról zawodowych.
Mentoring odwrócony zwiększa gotowość do współpracy, poprawia efektywność, zwiększa satysfakcję osobistą i satysfakcję z pracy, a także podnosi uczucie mocy sprawczej u obu członków pary: mentee i mentora.
Jak wskazują wyniki badań, postawienie lidera w roli podopiecznego prowadzi do budowania większej empatii, współczucia i otwartości, a takich umiejętności miękkich potrzeba liderom, którzy chcą tworzyć przywództwo przyszłości oparte na równości i zrozumieniu.
Zataczanie koła w mentoringu
„Skuteczność mentoringu tkwi we wzajemnym poznaniu potrzeb i oczekiwań, jakie mają mentorzy i mentorowani względem relacji mentorskiej, przygotowaniu mentorów/mentorek i mentorowanych do tworzenia tej oraz zapewnienie im wsparcia podczas mentoringu” – podkreśla dr hab. Krystyna Malińska, która od 6 lat jest współkoordynatorką programu mentoringowego TopMinds.
Wzajemne poznanie potrzeb podczas relacji mentoringowej przynosi realne korzyści dla organizacji w zakresie świadomości i wdrożenia strategii na wszystkich jej poziomach. Mentor – będący osobą z góry organizacji – wciela się w rolę mentee z niższych poziomów firmy, co pozwala mu zrozumieć rolę pojedynczego pracownika w szerokim kontekście firmowym.
„Wchodząc w rolę mentee w procesie mentoringu odwróconego, trzeba mieć w sobie dużą ciekawość, otwartość i pokorę. Znacznie łatwiej jest odnaleźć się w tej roli liderom, którzy sami korzystali w przeszłości z programów mentoringowych jako mentee. Zataczanie koła w mentoringu – od bycia mentee po mentora oraz ponowne wcielanie się w rolę mentee pozwala edukować przyszłych liderów tak, by rozwijać w nich umiejętności rozpoznawania cech, potrzeb oraz kompetencje przywódcze. Wielu uczestników programów mentoringowych osiąga sukcesy w nauce, ale i w biznesie. Mogę podać wiele takich przykładów, ale podzielę się dwoma wyjątkowymi przedsięwzięciami, do których w pewnym zakresie przyczynił się również i udział w programie mentoringowym TopMinds, którego jestem współkoordynatorką. Dla mnie najbardziej inspirujące przedsięwzięcia, które już osiągają biznesowe sukcesy i są nagradzane w wielu konkursach na innowacje to: Extremo Technologies oraz Innspace stworzone przez uczestniczki programu” – mówi dr hab. Krystyna Malińska.
Liderem jest ten, kto motywuje i mobilizuje do pracy
Wspomniany już Jacob Morgan twierdzi, że lider przyszłości musi być ciekawym świata i ludzi odkrywcą, skoncentrowanym na ludzkim aspekcie przywództwa i wspólnym celu. Natomiast kluczowe umiejętności mentorskie to według twórcy mentoringu, prof. Davida Clutterbuck’a, kombinacja 3 cech: pokory, która pozwala patrzeć na doświadczenia, wartości i opinie z pewnej perspektywy; ciekawości, która pozwala eksplorować zagadnienia w kreatywny sposób oraz życzliwej troski o siebie nawzajem. Takim zbiorem cech powinien charakteryzować się skuteczny lider przyszłości, o którego będą walczyć firmy i organizacje na całym świecie.
Czy zatem mentoring odwrócony tworzy liderów przyszłości? Na pewno daje pole do rozwoju kompetencji i umiejętności potrzebnych do tego, by być efektywnym liderem, który stworzy zespoły oparte na wzajemnym partnerstwie, zrozumieniu oraz wspólnym celu.
dr hab inż. Krystyna Malińska, profesorka Politechniki Częstochowskiej, wykładowczyni i kierowniczka zespołów badawczych, współkoordynatorka programu mentoringowego TopMinds, współautorka książki Akademicki program mentoringowy w praktyce, od lat związana jest ze Stowarzyszeniem Top 500 Innovators.
