Streszczenie: Budowanie relacji z klientem powinno przynosić korzyści trzem stronom: klientowi, pracodawcy i samemu sprzedawcy. W praktyce zdarza się jednak, że handlowcy umacniają więź z klientem kosztem marży i rentowności firmy. Współczesna sprzedaż, zwłaszcza w sektorze B2B, jest silnie uzależniona od relacji, które ulegają erozji. Handlowcy starają się dostarczać klientom oczekiwaną wartość, jednocześnie dbając o zyski firmy i własne prowizje. Balansowanie między tymi aspektami jest wyzwaniem, zwłaszcza przy presji na szybkie rezultaty i rosnących oczekiwaniach klientów, którzy pragną produktów dostosowanych do ich potrzeb, ale jednocześnie dążą do obniżenia cen. Firmy powinny zatem kontrolować te relacje i tak je kształtować, aby wszystkie strony procesu sprzedażowego odnosiły korzyści.
Budowanie relacji z klientem powinno przynieść korzyści trzem stronom: klientowi, pracodawcy i samemu sprzedawcy. Niestety, praktyka pokazuje, że handlowcy czasami wybierają drogę na skróty i umacniają relację z klientem kosztem marży i rentowności pracodawcy.
Sprzedaż staje się dziś uzależniona od relacji bardziej niż kiedykolwiek wcześniej, a równocześnie typowe sprzedawanie relacyjne ulega wyraźnej erozji, co obserwujemy szczególnie w sprzedaży B2B. Handlowcy starają się utrzymać więź z klientem, dostarczając mu wartość, której oczekuje, a przy tym powinni walczyć o zyski firmy i wypracować dla siebie prowizję. Osiągnięcie tej równowagi jest ogromnym wyzwaniem dla sprzedawców, od których oczekuje się szybkich rezultatów. Zmagają się z presją pracodawcy na zwiększanie przychodów, a równocześnie z rosnącymi oczekiwaniami klientów, którzy z jednej strony oczekują produktu uszytego na miarę, a z drugiej wykorzystują relacje ze sprzedawcami do obniżania ceny i marży. Dlatego przedsiębiorstwa powinny wziąć te relacje pod kontrolę i zredefiniować je w taki sposób, aby wygrywały wszystkie strony procesu sprzedażowego.
Wówczas handlowcy nie będą zmuszani do dokonywania wyborów w stylu: obrona marży kosztem relacji z klientem albo interes klienta kosztem rentowności pracodawcy.
Silna relacja handlowca z klientem tworzy się wtedy, gdy zaspokaja się potrzeby osobiste klienta, a on w tym układzie czuje się zwycięzcą i bohaterem. Jednak klient w kontaktach z handlowcem nie reprezentuje tylko siebie, ale przede wszystkim firmę. Musi więc dbać o interes własnej organizacji i chce, żeby transakcja była jak najbardziej optymalna, np. kosztowo, pod kątem ryzyka czy wzrostu efektywności biznesowej. Dlatego rolą nowoczesnych sprzedawców powinno być nie tylko zachowanie równowagi pomiędzy potrzebami firmy i klienta, ale dodatkowo równoważenie potrzeb osobistych i zawodowych klienta.
Klienci czasem wolą rozmawiać tylko z jednym konkretnym przedstawicielem firmy. Widać to zwłaszcza na wyższym poziomie relacji B2B, gdzie transakcja obejmuje większe projekty, przy których trzeba dostarczyć rozwiązania dostosowane do potrzeb klienta.
Podobne relacje charakteryzują zapewne gwiazdy działu sprzedaży H&S Solution i ich kluczowych klientów. Przy rozwiązywaniu impasu, w jakim znalazła się firma, bardzo kuszącym wyborem jest na pierwszy rzut oka opcja druga, czyli gruntowna przebudowa procesów sprzedaży, podzielenie odpowiedzialności za relację z każdym klientem na kilka osób i rozpisanie poszczególnych zadań na specjalistów. Jeżeli handlowcy w firmie są „państwem w państwie”, to pozbawienie ich władzy przez wprowadzenie usystematyzowanych procesów sprzedażowych i rozwodnienie relacji wydaje się rozsądnym rozwiązaniem, dzięki któremu klient nie ucieknie od firmy razem z handlowcem.
Powszechnie uważa się, że klienci z reguły wolą relację z jedną konkretną osobą reprezentującą w ich oczach firmę. Jednak ta reguła nie zawsze się sprawdza. W przypadku relacji na podstawowym poziomie, gdzie mamy do czynienia ze sprzedażą typowo transakcyjną, często dla kupujących jest obojętne, czy rozmawiają z jedną osobą czy dwoma. Zależy im głównie na tym, żeby sfinalizować transakcję szybko, tanio i efektywnie, a często nawet z pominięciem sprzedawcy, który marnuje czas, będąc jedynie „gadającą broszurą”. Oczywiście klienci mają często tendencję do przyzwyczajania się do handlowca i daje im to pewnego rodzaju komfort. Widać to zwłaszcza na wyższym poziomie relacji sprzedażowych B2B, gdzie transakcja obejmuje większe projekty, przy których trzeba dostarczyć rozwiązania i dostosować je do potrzeb klienta. Takie podejście doprowadza do powstania głębszych relacji, gdzie interakcja jest kluczową wartością. W tym przypadku klient potrzebuje mieć „swojego” sprzedawcę i zarazem opiekuna, do którego może zwrócić się w dowolnym momencie z dowolnym problemem. Jednak tam, gdzie punktem koncentracji jest transakcja, często nie ma znaczenia, ile osób za tym stoi.
Na wyższym poziomie relacji należy jednak uważać na procesy, które mają tworzyć wartość. Złożoność rzeczywistości sprzedażowej powoduje, że nawet gdy chcemy działać w uporządkowany i ustandaryzowany sposób, to coraz częściej trafiamy na potrzebę bardziej zindywidualizowanego podejścia do klienta. Dlatego największym wyzwaniem staje się zdolność do działania w sposób uporządkowany, ale jednocześnie elastyczny i dostosowany do unikalnych potrzeb klientów. Kluczowa jest więc, obok podejścia procesowego, proponowana przez menedżerów firmy opcja pierwsza, koncentrująca się na „unowocześnieniu” relacji z klientem. Moim zdaniem to właśnie ta opcja powinna stać się „celem” przedsiębiorstwa, a drugie rozwiązanie raczej procesem, czyli „środkiem do osiągnięcia celu”. Uważam, że „środek” nigdy nie zastąpi „celu”, dlatego na miejscu prezesa H&S Solution zdecydowałbym się przede wszystkim na pierwsze rozwiązanie, co nie oznacza oczywiście, że definiowanie nowych relacji nie powinno być usystematyzowane i zabezpieczone.
Firma H&S Solution musi doprowadzić do sytuacji, w której sprzedawca przestanie być głównym wytwórcą, dostawcą i właścicielem relacji z klientem. Wydawałoby się, że prostym rozwiązaniem jest powiązanie sytemu wynagrodzenia z uzyskiwaną marżą. Jednak z moich doświadczeń wynika, że w przypadku usług informatycznych to marża sprzedaży ma niewiele wspólnego z marżą po wdrożeniu. A sposób definiowania potrzeb w procesie sprzedaży, obejmujący dotarcie do tych ukrytych i nieuświadomionych potrzeb klientów, w coraz większym stopniu wpływa na rentowność całego projektu. Dlatego potrzebna jest przebudowa procesów sprzedaży i podzielenie kontaktu na więcej osób. Takie zmiany mogą nieść ze sobą ryzyko zagubienia relacji z klientem, należy więc zadbać, aby sprzedawcy dopuścili do bliższych kontaktów z klientem również inne osoby z firmy, w szczególności specjalistów, pozostając przy tym liderem tego projektu i relacji w całym procesie sprzedażowym. Dzięki temu można utrzymać dobre relacje sprzedawcy z klientem, a jednocześnie rozłożyć je na większą liczbę osób. Jednak w każdym momencie tej przebudowy należy pamiętać o tym, by ustrukturyzowany proces sprzedaży nie zabił innowacyjności i elastyczności sprzedawców, menedżerów i samej organizacji.
Ten tekst jest komentarzem eksperta. Przeczytaj tekst główny »
Sprzedawca w firmie, czyli państwo w państwie
Tomasz Olejnik PL, Karina Śniegowska PL, Paweł Kubisiak PL
Zarządzanie sprzedażą staje się coraz trudniejsze. Rozwiązania i procesy, które niedawno prowadziły do skutecznego finalizowania transakcji sprzedażowych, dziś zupełnie nie zdają egzaminu.
