Tam, gdzie stawka jest wysoka, sukces i porażkę dzieli bardzo cienka, niemal niedostrzegalna granica. Tak właśnie jest w przypadku przywództwa w biznesie, zwłaszcza dziś, w czasach wstrząsanych kryzysami i niepewnością.
O tym, jak unikać pułapek, gdy już dotrze się na sam szczyt, z Marshallem Goldsmithem, trenerem liderów największych światowych korporacji, rozmawia Paweł Motyl.
Od kilku lat mówimy o „nowej normalności”, w której niepewność i turbulencje są nieodłączną częścią każdej działalności gospodarczej. Jak zatem zmieniła się rola liderów biznesu?
W mojej książce Globalni liderzy – kolejna generacja wyróżniłem pięć kluczowych czynników kształtujących lidera, które mocno zmieniły się w ostatnich latach. Pierwszym z nich jest umiejętność myślenia globalnego. Kiedyś liderzy skupiali się wyłącznie na rynku krajowym, tymczasem dziś przywódca musi coraz częściej myśleć globalnie – na przykład przy uwzględnianiu dostawców.
Drugi aspekt, który ściśle związany jest z globalnym myśleniem, to świadomość międzykulturowa. W Stanach Zjednoczonych, na przykład, różnorodność przez długi czas wiązała się jedynie z mniejszościami. Teraz różnorodność dotyczy współdziałania z różnymi kulturami i ludźmi z całego świata.
Gdy jesteśmy liderami, wszyscy śmieją się z naszych żartów, wszyscy zachwycają się naszą mądrością, zgadzają się ze wszystkim, co mówimy. Po takiej dawce pochwał zaczynamy myśleć, że jesteśmy nieomylni.
Trzecim czynnikiem jest bystrość technologiczna, co nie oznacza wcale konieczności bycia ekspertem, lecz posiadania umiejętności poruszania się w świecie technologii, która wpływa na każdego z nas i także na każdy biznes.
Czwartym czynnikiem jest zdolność do budowania partnerstwa. Coraz więcej liderów będzie w przyszłości musiało współpracować, aby radzić sobie na światowym rynku. Na przykład IBM jest firmą, która kiedyś nie miała ani jednego partnera, a teraz opiera się głównie na współpracy.
Piąty i ostatni aspekt to tzw. przywództwo współdzielone. Peter Drucker powiedział kiedyś, że lider przeszłości musiał odpowiadać, a lider przyszłości będzie musiał zadawać pytania, słuchać i uczyć się.
Wspomniał pan o technologii. Coraz istotniejszy wpływ na strategie biznesowe mają media społecznościowe. Jakie jest ich znaczenie dla lidera?
Ostatnio trafiłem na jakąś sesję o mediach społecznościowych i usłyszałem, że 68% obecnych CEO w USA nigdy nie używało mediów społecznościowych. To się zmienia i myślę, że jest to bardzo ważny proces w USA i wkrótce pewnie w Europie. Nierozumienie mediów społecznościowych w obecnych czasach jest tym samym, czym było nierozumienie poczty elektronicznej w przeszłości.
Technologia może odgrywać kluczową rolę również na rynkach wschodzących. Często na nich pracuję i postrzegam to jako ogromną szansę. Właśnie dzięki nowym technologiom Polska ma możliwość dużego przeskoku i szybkiego doścignięcia krajów najwyżej rozwiniętych. Takim narzędziem, które warto wykorzystywać, są właśnie media społecznościowe.
Podczas swoich wystąpień i w swoich publikacjach przedstawia pan recepty na to, jak osiągnąć sukces. Spróbujmy jednak spojrzeć na tę kwestię z przeciwnej strony. Jakie są „kluczowe czynniki porażki”, co powodowało, że znani panu liderzy przegrywali. Jakich pułapek należy unikać?
Peter Drucker powiedział kiedyś, że spędzamy mnóstwo czasu, pomagając liderom zrozumieć, co robić, ale nie spędzamy wystarczająco czasu, ucząc ich, kiedy się zatrzymać. W książce What Got You Here Won’t Get You There opisałem 20 czynników porażki. Wśród nich wymieniam chęć wiecznego zwyciężania: jeżeli coś ma dla nas znaczenie – chcemy wygrać, jeżeli jest kluczowe – chcemy wygrać, jeżeli błahe – także chcemy wygrać, jeżeli kompletnie nieważne – chcemy wygrać mimo wszystko! Liderzy, którzy osiągnęli sukces raz, chcą wygrywać cały czas w każdym aspekcie życia.
Podam taki przykład: wybierasz się na kolację ze swoim partnerem, chcesz iść do restauracji „X”. Twój partner chce iść do restauracji „Y” i wymusza to na tobie. Idziecie tam i okazuje się, że jedzenie jest niesmaczne, a obsługa znacznie poniżej standardów. Masz dwie możliwości: albo skrytykujesz jedzenie oraz partnera i w dosadny sposób zwrócisz uwagę, że cała sytuacja nie miałaby miejsca, gdyby posłuchano się ciebie, albo przemilczysz sprawę i spróbujesz cieszyć się przyjemnym spotkaniem. Gdy pytam moich współpracowników, co by zrobili, prawie wszyscy skrytykowaliby jedzenie. Wiedzą natomiast, że powinni wybrać opcję drugą. Niezwykle trudno jest zrezygnować z komentarza i rywalizacji, zwłaszcza kiedy odgrywa się dużą rolę w organizacji. Liderzy żyją w przeświadczeniu, że muszą wygrywać cały czas, że muszą się sprawdzić. Tymczasem im wyżej w hierarchii się znajdujesz, tym bardziej musisz myśleć o innych niż o sobie.
Drugi klasyczny problem to przypisywanie swojej roli zbyt dużej wartości. Wyobraź sobie, że przychodzi do ciebie młody entuzjasta z dobrym pomysłem. Myślisz, że jego pomysł jest świetny, ale tego nie powiesz. Nasza naturalna tendencja polega na mówieniu: „Ciekawy pomysł, ale dlaczego nie dodasz tego…”. Problem polega na tym, że jakość pomysłu może w takiej sytuacji spaść nawet o 50%. Musisz nauczyć się wziąć głęboki oddech i zrozumieć, że efektywność zrealizowania pomysłu wynika z: A – jakości pomysłu – razy B – zaangażowania. Często niepotrzebnie starasz się poprawić jakość, niszcząc przy okazji zaangażowanie.
Gdy jesteśmy liderami, wszyscy śmieją się z naszych żartów, wszyscy zachwycają się naszą mądrością, zgadzają się ze wszystkim, co mówimy. Po takiej dawce pochwał zaczynamy myśleć, że jesteśmy nieomylni. Nie uważam, że samozadowolenie jest bardzo naganne, pytanie tylko brzmi: Jak odbieramy uwagi niezgodne z tym, co myślimy o nas samych? Im lepiej myślimy o sobie, tym gorzej znosimy komentarze innych. Im wyżej w hierarchii jesteśmy, tym trudniej jest innym ludziom mówić nam prawdę. Po prostu się boją!
Mówiąc krótko, trzy główne czynniki porażki to chęć ciągłego zwyciężania, przywiązywanie zbyt dużej wartości do własnego wkładu i niesłuchanie innych.
Myślę, że z tymi czynnikami związany jest swoisty paradoks: im większy sukces odnosi lider, tym mniej gotowy jest do zmian; skoro to, co robię, działa doskonale, po co to zmieniać? Jak ominąć tę pułapkę?
Odnosimy sukces właśnie dzięki temu, że robimy wiele rzeczy dobrze, ale odnosimy ten sukces również pomimo robienia wielu rzeczy źle. Bardzo ważne jest, aby przywódca nie wpadł w pułapkę myślenia, że wszystko, co robi, jest cudowne, ponieważ odniósł sukces. Firmy odgrywają w kształtowaniu takiego myślenia ogromną rolę przez stawianie swoich liderów na piedestale. Wywyższają ich jak pewien rodzaj bożków i dają zatrudnionym sygnał, że wszystko, co robią ich szefowie, jest słuszne. A przecież tak niej jest!
Ludzie ufają charyzmatycznym liderom i chętnie za nimi podążają. Problem pojawia się jednak, gdy takiego lidera zabraknie. Ci bowiem rzadko wyznaczają swoich następców. Jak ich do tego skłonić?
Wyróżniam trzy rzeczy, które lider musi zrobić w trakcie swojej kariery: pierwsza rzecz to oczywiście codzienne prowadzenie biznesu, druga – skupienie się na rozwijaniu go, a trzecia – przygotowanie się na to, że w końcu trzeba odejść, aby stworzyć miejsce dla kogoś innego. Samemu należy przygotować się wówczas na następną, wspaniałą część swojego życia. Ostatnie zadanie jest najtrudniejsze dla liderów – przecież nie jest łatwo tak po prostu usunąć się w cień. Wizja grania w golfa ze staruszkami i jedzenia sałaty z kurczakiem może brzmieć romantycznie na początku kariery, ale kiedy liderzy zdają sobie w końcu sprawę, że ten moment nadchodzi – wariują! Staram się zachęcać ich do spojrzenia na swoje życie z szerszej perspektywy i zrozumienia, że należy w pewnym momencie zakończyć pracę z godnością. Niestety, liderzy często tego nie potrafią.
Przywódcy, którzy słuchają, uczą się, tworzą plany poprawy jakości swojej pracy, rozmawiają z ludźmi i ciężko pracują, mogą się stać bardziej efektywni.
Czy przywództwa możemy się nauczyć, czy też liderem trzeba się urodzić?
To jedno z najczęściej zadawanych mi pytań. Nie odpowiem jednak na nie, ponieważ tak naprawdę wszyscy, z którymi pracuję, już są liderami. Nie dbam o to, jak i gdzie się tego nauczyli. Zrobiłem badania, z których wynika, że przywódcy, którzy słuchają, uczą się, tworzą plany poprawy jakości swojej pracy, rozmawiają z ludźmi i ciężko pracują, mogą się stać bardziej efektywni. W związku z tym jedyne pytanie, które dla mnie się liczy, to czy liderzy mogą stać się jeszcze bardziej efektywni. I odpowiedź na nie brzmi – tak.
