Streszczenie: Pandemia ujawniła słabości przywództwa politycznego, charakteryzujące się brakiem zdecydowania, odwagi i egoizmem. W przeciwieństwie do tego, liderzy biznesowi skutecznie przyspieszyli cyfryzację swoich firm, dostosowując oferty, kanały dystrybucji i komunikację do realiów wirtualnych. Profesor George Westerman z MIT Sloan School of Management podkreśla, że kluczowe dla rozwoju przedsiębiorstw są nie technologie, lecz zarządzanie transformacją i jakość przywództwa. W obliczu dylematów decyzyjnych warto stosować cztery kryteria: bilans netto, prawo, charakter i pragmatyzm, co pozwala na podejmowanie świadomych i odpowiedzialnych decyzji.
Kryzys wywołany ogłoszeniem przez WHO pandemii (swoją drogą na bardzo niejasnej podstawie naukowej) spotęgował powszechną panikę wśród przywódców państw i doprowadził do gigantycznej destrukcji gospodarczej.
Koszt badań genetycznych, które pozwalają między innymi zidentyfikować wirusa SARS‑CoV‑2, spadł w ciągu ostatnich 10 lat aż 10 000 razy! Dziś przetestowanie jednego chorego kosztuje 20 dolarów, natomiast jeśli obecny kryzys wybuchłby o dekadę wcześniej – każdy test kosztowałby zapewne około 200 000 dolarów. Co za tym idzie – 10 lat temu, nawet jeśli sezonowo zauważono zwiększoną umieralność na zapalenie płuc wśród osób powyżej 70. roku życia, to analiza ekonomiczna kosztów i korzyści w kontekście rozpoznania przyczyny nie rekomendowała masowych testów. Można zatem dość frywolnie wysunąć tezę, że to powszechność badań medycznych wpędziła świat w wielki kryzys ekonomiczny – ale jest to teza fałszywa. Przyczyną kryzysu jest niska jakość przywództwa i podejmowanych decyzji w warunkach dylematu. A konkretnie ciemnota, nieudolność, brak charakteru, niezdecydowanie, brak odwagi oraz egoizm klasy rządzącej.
Konsekwencją dewastującego, czteromiesięcznego lockdownu jest nowa rzeczywistość, przed którą stanął także biznes. Podstawowym wyzwaniem okazuje się przyśpieszone ucyfrowienie firmy, przeniesienie oferty wartości, kanałów dystrybucyjnych, komunikacji z klientem, działań operacyjnych – po prostu każdej funkcji przedsiębiorstwa, którą tylko przenieść można – do rzeczywistości wirtualnej. I tu okazuje się, że przywódcy przedsiębiorstw wykazali się zdecydowanie lepszymi umiejętnościami niż politycy. Profesor George Westerman z MIT Sloan School of Management w swoich najnowszych badaniach nad ucyfrowieniem przedsiębiorstw udowadnia tezę, że nie dostęp, cena czy jakość technologii staje się problemem rozwoju firmy. Problemem jest zarządzanie transformacją i jakość przywództwa. Cena technologii spada, jej jakość jest coraz lepsza. Problemem nie jest także dostęp do technologii, tylko zdolność firmy do jej absorpcji poprzez dobre zarządzanie i solidne przewodzenie.
Nasuwa się pytanie, czego politycy, w kontekście ostatnich doświadczeń historycznych, mogą nauczyć się od biznesu. Na pewno pomocne jest zastosowanie czterech kryteriów podejmowania decyzji w warunkach dylematu, kiedy musimy wybrać między tym, co dobre, a tym, co słuszne. To trudne sytuacje, kiedy nie wiemy, jak postąpić, proste miary okazują się nieprzydatne, a ludzie patrzą nam na ręce i oczekują decyzji. Potem zaś konsekwencje tych decyzji będą wybrzmiewały w organizacji przez długi czas. Podejmując je, ujawniamy nie tylko swoją wiedzę i dojrzałość, ale również cechy charakteru i wartości, jakimi się kierujemy. Profesor Joseph Badaracco z Harvard Business School nazywa je „definiującymi momentami” – sytuacjami, które definiują także autora decyzji. Pokazują nie tylko to, kim jest, ale także kim się stanie lub kim powinien być. Badaracco radzi podejmować trudne decyzje na podstawie czterech kryteriów: bilansu netto, prawa, charakteru i pragmatyzmu.
Kryterium bilansu netto nie sprowadza się do chłodnej analizy kosztów i korzyści, ale do pogłębionego studium opartego na wielowątkowej informacji, która pozwala nam dokonać nie tylko precyzyjnych obliczeń, ale i szacunków pozwalających na budowanie scenariuszy działania. Przywódcy w przedsiębiorstwach mogą nie tylko korzystać z wiedzy ekspertów wewnętrznych, zdolnych do dokonania takiej analizy, ale również uruchomić źródła wiedzy zewnętrznej, np.: członków rad nadzorczych, dostawców czy klientów.
Kryterium prawa może być rozumiane szeroko – może dotyczyć prawa konstytucyjnego, karnego, gospodarczego, pracowniczego, prawa niekoniecznie skodyfikowanego, jak prawo do wypowiedzi, opinii, głosu. Nie wolno łamać takich praw; musimy postępować zgonie z przyjętymi normami prawnymi. W przeciwnym razie pogrążymy się w chaosie, z którego trudno się wyplątać, ponieważ jedno bezprawne działanie rodzi dalsze bezprawie.
Kryterium charakteru to wartości, jakie wyznajemy. To, jak się zachowujemy, jakie ustalamy wzorce zachowania. Co prawda podstawowy cel istnienia przedsiębiorstwa to budowanie wzrostu jego wartości dla udziałowców, co dzieje się z reguły przez prowadzenie działalności z zyskiem, ale zysk nie powinien być podstawowym kryterium decyzji, szczególnie w trudnych czasach. Ochrona miejsc pracy, zagwarantowanie pracownikom minimum wynagrodzenia przy jednoczesnym zapewnieniu płynności – to dylematy na dzisiaj. Nasze postępowanie, wartości, które eksponujemy, są szeroko komentowane i stanowią podstawę do wzrostu zaangażowania ludzi w krytycznych sytuacjach. Wszyscy z uwagą nas słuchają, przyglądają się, opadają wtedy maski z twarzy i ludzie wyrażają swoje opinie. Dodawanie otuchy, wzajemne wspieranie się, solidarność, uczciwość, spłaszczenie komunikacji, zaufanie – tego właśnie potrzeba w kryzysie, jak nigdy.
I wreszcie ostatnie kryterium – pragmatyzmu. Wiąże się ono z osobą wybitnego myśliciela włoskiego Niccola Machiavellego, któremu niesprawiedliwie przypisuje się tylko pejoratywne stwierdzenie: „Cel uświęca środki”. Jeśli uważnie przestudiuje się jego wspaniały traktat o zarządzaniu Książę, to nie znajdzie się w nim nic zachęcającego do złego postępowania. Wręcz przeciwnie, przywódca – według Machiavellego – powinien działać etycznie. Jednocześnie powinien postrzegać świat takim, jaki jest; nie oszukiwać siebie. Właściwie oceniać swoje zasoby, aktywa, zdolności, umiejętności, relacje, pozycję. Powinien dogłębnie analizować wszystkie aspekty ewentualnego działania nie tylko przez pryzmat osobistych korzyści, ale również ze względu na interes publiczny. Florencja czasów renesansu była miejscem, gdzie mordowano, torturowano i eliminowano przeciwników politycznych bez skrupułów, dlatego – biorąc pod uwagę, gdzie i kiedy Machiavelli pisał swój traktat – jego porady okazują się zaskakująco pełne humanizmu, całkowicie przystające do współczesnych kryteriów aksjologicznych. Ojciec dzisiejszego pragmatyzmu nie tylko doradza roztropne postępowanie, ale mówi też, że los sprzyja śmiałym. Wzywa do działania, ponieważ nic dobrego nie wynika ze zbyt długiego wyczekiwania.
Przejmij inicjatywę, kreuj rzeczywistość – ponad trzysta lat później generał Carl von Clausewitz w traktacie O wojnie namawia przywódców nie tylko do śmiałego działania, ale i ćwiczenia się w sztuce improwizacji, w myśleniu zarówno odważnym, jak i innowatorskim.
Problemem większości przywódców jest to, że nie stosują tych czterech kryteriów łącznie. Tylko jednoczesne zastosowanie wszystkich czterech kryteriów daje pożądane rezultaty. Jeżeli wykorzystamy je osobno, może dojść do błędów, na przykład zastosowanie tylko bilansu netto w konsekwencji może przeważyć nad prawami jednostki. Natomiast rozpatrując dany problem tylko pod kątem praw jednostki, możemy utknąć w martwym punkcie.
Czy osobista uczciwość czyni nas wyjątkowymi i nieomylnymi? Jeśli myślimy i opieramy się tylko na tym, co okazuje się korzystne dla nas, pogrążymy się, jak wielu możnych tego świata. Pamiętajmy bowiem, że pycha kroczy przed upadkiem.
W gruncie rzeczy Arystoteles miał rację: „Wszystko jest kwestią charakteru i osądu”.
