Niezwykle szybki postęp technologiczny w dziedzinie komunikacji zmienia na naszych oczach warunki działania liderów, a być może samą istotę przywództwa. Zachwianiu ulegają bowiem tradycyjne fundamenty władzy w biznesie: kontrola nad informacją i wiedzą, zdolność do podejmowania lepszych decyzji, a także panowanie nad rozwojem rynku i innowacją. Dziś żadna firma ani żaden lider nie mogą już kontrolować danych ani tym bardziej bezkarnie nimi manipulować. Wzrost liczby interakcji w przestrzeni biznesowej i społecznej sprawia, że nawet najlepsze narzędzia analizy mogą nie wystarczyć do podjęcia właściwej decyzji. Wreszcie – żadna innowacja nie może zapewnić trwałej przewagi w świecie, w którym informacje rozchodzą się z szybkością światła.
Jak z powyższymi zmianami radzą sobie liderzy polskich firm? W jaki sposób czynią z komunikacji oręż przywódczy i jak wykorzystują dane i informacje do budowania przewagi rynkowej? Szukając odpowiedzi na te pytania, redakcja Harvard Business Review Polska wraz z firmą Netia zorganizowały debatę, na którą zostali zaproszeni prezesi innowacyjnych przedsiębiorstw z bardzo różnych branż. Przedstawiamy skrócony jej zapis.
Paweł Motyl: Na przestrzeni ostatnich kilkunastu lat całkowicie zmieniły się realia zarządzania informacją i zarządzania w świecie informacji. Kiedyś kluczową cechą liderów czy decydentów było posiadanie trudno dostępnych danych, dzisiaj zaś kluczem do sukcesu jest raczej umiejętność ich filtrowania i odsiewania tych, które są nieadekwatne, niesprawdzone bądź najzwyczajniej w świecie nieprawdziwe. Które strumienie informacji są dziś, panów zdaniem, kluczowe z punktu widzenia liderów stojących na czele firm?
Adam Horosz: Przygotowując się do dyskusji, skoncentrowałem się na trzech kierunkach komunikacji – informacjach od klientów i o klientach, dialogu z pracownikami i komunikacji z partnerami przedsiębiorstwa.
Mało która firma musi się bronić przed nadmiarem informacji ze strony klientów. Z reguły mocno zabiegamy, by pozyskać tę wiedzę, zwłaszcza na temat najbardziej dochodowych grup nabywców. Ale oprócz jej gromadzenia należy umieć ją przetworzyć i wykorzystać w codziennej praktyce biznesowej. To warunkuje skuteczne dotarcie do klienta, zaoferowanie mu pożądanego lub potrzebnego produktu, sprzedaż i osiągnięcie jak najwyższej marży.
Kluczowa jest też komunikacja z pozostałymi interesariuszami firmy. Doskonałe relacje z inwestorami, obecnymi i potencjalnymi, to nie tylko zaspokajanie ich oczekiwań co do zysku, ale też dostarczanie wymaganych informacji na czas. Nawet tych złych, o niepowodzeniu w wykonaniu planu lub projektu. Nie możemy zapomnieć o roli mediów w kształtowaniu klimatu dla działania organizacji, stąd otwartość Link4 oraz zarządu na stały i aktywny dialog z mediami.
Paweł Motyl: Kiedyś kluczową cechą liderów czy decydentów było posiadanie trudno dostępnych danych, dzisiaj zaś kluczem do sukcesu jest raczej umiejętność ich filtrowania i odsiewania tych, które są nieadekwatne, niesprawdzone bądź najzwyczajniej w świecie nieprawdziwe.
Kolejny, często niedoceniany, ale kluczowy kanał kontaktowy to informacja płynąca do pracowników i dialog z nimi. Brak tego wyklucza chociażby motywowanie ludzi do pracy i zadań. Dostarczenie pracownikom adekwatnej porcji danych jest warunkiem tego, żeby na wszystkich szczeblach rozwijali się i byli zaangażowani – od recepcjonistki po menedżerów.
Łukasz Świerżewski: Skoncentrujmy się najpierw na informacji jako narzędziu zarządzania ludźmi. Jak zmienia się przywództwo wraz z coraz łatwiejszym przepływem danych i – co za tym idzie – trudniejszą kontrolą nad umysłami?
Mirosław Godlewski: W pierwszej chwili posiadanie informacji kojarzy się z kontrolą i władzą. Ten aspekt szybko jednak traci na znaczeniu. Warunkiem efektywnego przywództwa jest dziś raczej doświadczenie i wiedza, jak nawigować w tym zalewie danych. W tym sensie mamy do czynienia z demokratyzacją gospodarki, państwa i przedsiębiorstw. Kierowanie ludźmi, zespołami i organizacjami musi bowiem opierać się w większym stopniu na umiejętności zarządzania wiedzą niż na sprawowaniu kontroli nad dostępem do informacji.
Myślę, że ogólna łatwość w dotarciu do danych może być niewygodna dla tych, którzy lubili zarządzać w sposób autorytarny, natomiast stwarza szansę dla modelu opartego na otwartości i zaufaniu. Będąc przedstawicielem spółki publicznej, nie mogę właściwie rozdzielić informacji dla pracowników od tych dla inwestorów, klientów albo dostawców. W dniu, w którym powiem dostawcy, że będę przeprowadzał redukcję kosztów, moi pracownicy będą wiedzieli, jakie to posunięcie pociąga za sobą skutki dla nich. I odwrotnie. Znam przypadki, w których pracownicy dowiadywali się, że firma przeprowadza redukcję kosztów, nie bezpośrednio od przełożonych, ale z informacji podanych przez rzecznika firmy na konferencji dla analityków. W świecie, gdzie mamy na co dzień dostęp do gazet, internetu, telefonów, komunikatorów, agregatorów informacji itp., spójność i otwartość komunikacji musi być posunięta wręcz do przesady. Tak by nie było sprzeczności w tym, co mówimy analitykowi, pracownikowi, dostawcy lub klientowi.
Andrzej Smyk: W dzisiejszych czasach menedżer, przywódca bądź szef jest w zasadzie obnażony. Szybkość przepływu informacji i łatwość jej pozyskiwania sprawiają, że nie da się nic ukryć, bo informacje różnymi kanałami wyciekają z biurka szefa. Kiedyś tylko prezes dysponował pełną informacją na temat sytuacji firmy i tylko on wiedział, jak ją wykorzystać. Dziś to praktycznie niemożliwe i tylko otwarta relacja z klientami, pracownikami i kontrahentami może pchnąć przedsiębiorstwo do przodu. Jakiekolwiek próby manipulowania informacją czy chęci jej ukrycia zazwyczaj kończą się fatalnie. Dzisiaj ludzie chcą znać prawdę i mieć dostęp do danych, bo chcą sami podejmować decyzje. Nawet jeżeli chcemy przeprowadzić restrukturyzację firmy, to długie utrzymywanie tego w tajemnicy spowoduje, że pracownicy dowiedzą się o tym z zupełnie innego źródła i stracimy kontrolę nad sytuacją. Dzisiaj nie da się niczego ukryć i to sprawia, że odpowiedzialność nałożona na menedżerów jest jeszcze większa.
Paweł Motyl: Włożę teraz kij w mrowisko. Czy na pewno pełna otwartość i szczerość komunikacyjna jest najlepszym rozwiązaniem? Posłużę się przykładem. Niedawno wymieniony został trener klubu piłkarskiego Cracovia Kraków. Plotki na temat możliwej zmiany krążyły od dawna. Rzecznik Cracovii kategorycznie im jednak zaprzeczał – mówił wręcz, że są nieprawdziwe. Po czym nagle ogłoszono zmianę na stanowisku trenera. No i pojawia się pytanie, jak w takiej sytuacji należy postępować. Czy na przykład otwarte informowanie o przygotowywanej zmianie na ważnym stanowisku w organizacji jest możliwe i czy byłoby to prawidłowe posunięcie?
Andrzej Smyk: To ja teraz zapytam, jak wygląda dziś wiarygodność firmy i osoby, która jeszcze niedawno tak kategorycznie zaprzeczała faktom.
Mirosław Godlewski: To jasne, że pewne informacje są poufne i trzeba zachowywać je w tajemnicy. W momencie jednak, gdy zostaną upublicznione, nawet w wyniku plotek, radziłbym raczej tak kategorycznie nie zaprzeczać, bo to podważa wiarygodność. Wówczas warto otwarcie powiedzieć o prowadzonych w tej sprawie rozmowach z szerszym gronem osób i zastrzec, że ostateczne decyzje nie zostały jeszcze podjęte.
Mirosław Godlewski: W pierwszej chwili posiadanie informacji kojarzy się z kontrolą i władzą. Ten aspekt szybko jednak traci na znaczeniu. Warunkiem efektywnego przywództwa jest dziś raczej doświadczenie i wiedza, jak nawigować w tym zalewie danych.
Chciałbym wrócić do tego, że ludziom zależy teraz na tym, by samodzielnie podejmować decyzje. Zarządzanie pracownikami to już zwykle nie jest dawkowanie informacji, dzięki którym mogą podejmować jakieś działania, czy też wprost mówienie im, co mają robić. W tej chwili to podpowiadanie im, jak z informacji robić użytek, i uczenie samodzielnego podejmowania właściwych decyzji. Rolą liderów i przełożonych coraz częściej jest coaching i wspieranie podwładnych, a nie wydawanie poleceń czy dozowanie informacji.
Adam Grzebieluch: W branży bankowej informacja jest szczególną wartością – zarządzamy bowiem „bardzo wrażliwymi” danymi: informacjami o klientach i ich finansach. Dodatkowo jako spółkę publiczną obowiązuje nas ład korporacyjny i określone zasady. To oznacza, że choć należy komunikować się w sposób przejrzysty, nie można mówić wszystkiego wszystkim. Oczywiście pozostaje pewna swoboda kształtowania komunikacji z rynkiem, z odbiorcami informacji.
Chciałbym zwrócić uwagę na wymianę informacji z pracownikami. Jeżeli wewnątrz firmy zamierają kontakty i rozmowy – przedsiębiorstwo więdnie. Nowe narzędzia komunikacyjne dają nam ogromną szansę, by na co dzień kontaktować się z pracownikami. Kluczowa jest jednak nie metoda, ale szczerość. Czasami lepiej pominąć coś milczeniem, niż okłamać. Pracownicy mają bowiem dar zbiorowego wykrywania krętactwa.
Adam Horosz: Założę się jednak, że w każdej z firm, którymi zarządzamy, toczy się kilka projektów, które chcielibyśmy zachować w tajemnicy przed konkurentami. Każdy z nas zna przykłady innowacji, które miały zwiększyć sprzedaż, a nawet zrewolucjonizować rynek, ale przedostały się do opinii publicznej i utraciły walor poufności. Znam sytuacje, w których unikalny produkt, mający zapewnić firmie na długo przewagę, został szybko skopiowany przez konkurenta, który podkupił pracownika danej firmy. Dlatego pewne informacje muszą być chronione i bardzo ostrożnie dozowane. Oczywiście wspomniane wcześniej media zazwyczaj najbardziej interesują się informacjami z natury poufnymi. Stąd właśnie mowa o dialogu.
Paweł Motyl: Tak jak pan zauważył, szybki przepływ informacji sprawia, że niezwykle łatwo jest kopiować nowe rozwiązania, a przewaga konkurencyjna jest coraz bardziej nietrwała. Panowie są przedstawicielami innowacyjnych przedsiębiorstw. Jak radzicie sobie z faktem, że trudno dziś uniknąć kopiowania najciekawszych nowinek przez konkurencję?
Adam Rozwadowski: Moim zdaniem, często nie można ustrzec się przed wyciekiem informacji i kopiowaniem rozwiązań. Zwłaszcza gdy dotyczy to technologii lub modeli biznesowych, które łatwo można przetransferować. Mnie taka sytuacja dotknęła kilka lat temu, gdy w dziedzinie radiologii weszliśmy na rynek z nową usługą opisywania badań tomografu na odległość. Wszystko dobrze się rozwijało do czasu, gdy szef naszej radiologii postanowił przejąć ten biznes. Pracując jeszcze u nas, pozyskał inwestora i razem z nim stworzył podobny model. Zepsuł jednak rynek, gdyż równocześnie podkupywał naszych pracowników, dając im wyższe pensje, a klientom obniżył ceny. Przedsięwzięcie upadło. Wniosek z tego taki, że wszyscy funkcjonujemy w konkurencyjnym świecie, w którym trzeba się liczyć z różnymi – czasem mało etycznymi – posunięciami rynkowych rywali, a naszym zadaniem jest nie dać się im dogonić.
Adam Grzebieluch: Jeżeli wewnątrz firmy zamierają kontakty i rozmowy – przedsiębiorstwo więdnie. Nowe narzędzia komunikacyjne dają nam ogromną szansę, by na co dzień kontaktować się z pracownikami. Kluczowa jest jednak nie metoda, ale szczerość.
Mirosław Godlewski: W jednej z firm, którą kierowałem, osoby odpowiedzialne za bezpieczeństwo wprowadziły zasadę, że sprzątanie w gabinetach i w moim biurze miało odbywać się o godzinie 16. Chodziło oczywiście o zabezpieczenie informacji i dokumentów, które mogły znajdować się na biurkach, przed wyciekiem z firmy. W takiej sytuacji trzeba się zastanowić, czy koszt zabezpieczania nie przekracza kosztu związanego z ryzykiem wycieku informacji. Ku niezadowoleniu osób odpowiedzialnych w firmie za bezpieczeństwo szybko zmieniłem tę decyzję. Miałem jednak olbrzymią satysfakcję, gdy po kilku miesiącach jedna z nich powiedziała mi, że już nie mamy problemu z wyciekami danych. Byłem zdziwiony tym faktem, bo przecież procedury zostały poluzowane. Okazało się, że tak szybko wprowadzaliśmy nowe rozwiązania, oferty i produkty, że nikt nie nadążał z ich kopiowaniem i nawet my zaczynaliśmy się gubić w ich liczbie. Dlatego uważam, że nie zawsze zabezpieczanie informacji jest kluczem do jej ochrony przed konkurencją; lepiej sprawdzić się może szybkość wprowadzania innowacji, odpowiednia motywacja pracowników itp. Zbyt często firmy chcą się zabezpieczać systemami i sejfami, zapominając o innych metodach radzenia sobie z tym problemem.
Andrzej Smyk: Wydaje mi się, że czasem demonizujemy konkurentów, zakładając, że tylko czyhają, by nas wygryźć. W dobie kryzysu, gdy skupiamy się na strategiach krótkoterminowych – miesięcznych, kwartalnych, półrocznych – wyciek informacji zdaje się nie mieć aż tak dużego znaczenia. Mam tu na myśli szczególnie duże podmioty z sektora produkcyjnego, na przykład branży motoryzacyjnej. Wytworzenie modelu samochodu trwa długo, dlatego trudno, żeby po czterech latach pracy, pod wpływem jakiejś informacji od konkurencji, nagle wszystko zmienić. Możemy dać inny kolor klamek, miększą wykładzinę, ale więcej nie jesteśmy w stanie zrobić. Często pod wpływem takiej informacji możemy natomiast coś zepsuć. Jestem zwolennikiem podążania własną drogą. Należy śledzić, co robi konkurencja, nie przywiązywać natomiast do tego nadmiernej wagi. Trzeba bardzo uważać, by pod wpływem napływających ciągle nowych rewelacji nie dekoncentrować się, nie zmieniać wciąż strategii, która bardzo często jest dobra, a nawet lepsza od konkurencyjnej.
Mirosław Godlewski: Zbyt często spogląda się na koszt wycieku informacji, a bardzo rzadko decydenci patrzą na cenę „zamknięcia się”. Nadmierne koncentrowanie się na zabezpieczaniu informacji prowadzi, w moim przekonaniu, do braku otwartości. Nie dzielimy się z pracownikami informacjami o bieżących projektach i planach z obawy, że doniosą o nich konkurencji. Tym samym jednak, odgradzając ich od firmowej wiedzy, hamujemy innowacyjność, która jest owocem nastawienia całej organizacji, wymiany pomysłów, zaangażowania na wszystkich szczeblach, przejrzystej strategii i jasno sprecyzowanych oczekiwań.
Adam Rozwadowski: Moim zdaniem, często nie można ustrzec się przed wyciekiem informacji i kopiowaniem rozwiązań. Zwłaszcza gdy dotyczy to technologii lub modeli biznesowych,które łatwo można przetransferować.
Łukasz Świerżewski: Przekonują panowie, że szybkość tworzenia innowacji jest jednym z najskuteczniejszych sposobów budowania przewagi w warunkach błyskawicznego przepływu informacji. W jaki sposób państwa firmy budują zdolność do tak szybkiego opracowywania nowych produktów i rozwiązań?
Adam Grzebieluch: Na pierwszy rzut oka wydaje się, że wszystkie banki – małe i duże – konkurują między sobą podobnymi, tylko inaczej nazwanymi, produktami. Tymczasem okazuje się, że istnieją atrakcyjne, niezagospodarowane przestrzenie. Trzeba tylko umieć znaleźć obszar, w którym tak naprawdę nie ma konkurencji. Podam przykład.
Adam Horosz: Istnieje zależność pomiędzy umiejętnością gromadzenia i analizowania danych a innowacyjnością. Im więcej wiemy, tym bardziej konkurencyjny produkt możemyzaoferować.
Jednostki samorządu terytorialnego ogłaszają przetargi na różnego rodzaju inwestycje. Zwykle jedna inwestycja to kilka przetargów – na finansowanie, wykonawstwo, dostarczenie urządzeń itp. Wszyscy walczą ceną, marże spadają, jakość realizacji traci na znaczeniu. Znając ten rynek i mając dobre rozeznanie w potrzebach gmin i cenach usług, przedstawiliśmy inne wyjście. Zaproponowaliśmy inne rozwiązanie – jeden przetarg na realizację usługi wraz z zapewnieniem finansowania. To zostało bardzo dobrze przyjęte. Uważam, że wykorzystując ogólnodostępne informacje, można w każdej branży, nie tylko bankowej, znaleźć możliwość świadczenia nowatorskich usług.
Adam Horosz: Istnieje zależność pomiędzy umiejętnością gromadzenia i analizowania danych a innowacyjnością. W ubezpieczeniach bardzo ważne jest umiejętność gromadzenia informacji o tych konsumentach, którzy kupują usługę. Im więcej o nich wiemy, tym bardziej konkurencyjny produkt możemy zaoferować. Nie chodzi tu już tylko o podstawowe dane dotyczące tego, jaki rodzaj telewizji, programów telewizyjnych, gazet wybierają, jaki jest ich status rodzinny, ile mają dzieci i jaki poziom zarobków. Okazuje się, że warto sięgać głębiej. W naszym przypadku przy segmentacji klientów ważną kwestią jest fakt posiadania zmywarki do naczyń. Okazało się, że z punktu widzenia zarządzania portfelem klientów ta informacja jest niezwykle istotna. Parametry opisujące bowiem konsumentów, którzy mają zmywarki, doskonale wpasowują się do naszych założeń segmentacyjnych. Wiedząc, że ktoś posiada zmywarkę, i mając zestaw pozostałych informacji, jesteśmy w stanie precyzyjnie dla niego przygotować ofertę i odpowiednio mu ją zakomunikować. Wszystko to realizowane jest automatycznie, a konsultant, dzwoniąc do konkretnego klienta, ma już do dyspozycji odpowiednio sprofilowany produkt.
Analizując dane rynkowe i dotyczące konsumentów, opracowaliśmy też ubezpieczenie, którego nie ma jeszcze konkurencja. To polisa na wypadek utraty tablic rejestracyjnych, dowodu rejestracyjnego lub kluczyków. Z rozlicznych badań wynika bowiem, że człowiek, który straci jedną z tych trzech rzeczy, ma poważny kłopot. Okazało się, że jest popyt na ten produkt; i tak zagospodarowaliśmy niszę, w której praktycznie nie ma jeszcze konkurentów.
Mirosław Godlewski: A czy informacja o posiadaniu zmywarek przez klientów jest powszechnie dostępna?
Łukasz Świerżewski: Szybkość tworzenia innowacji jest jednym z najskuteczniejszych sposobów budowania przewagi w warunkach błyskawicznego przepływu informacji.
Adam Horosz: Tak, jak najbardziej. Każdy może przecież kupić bazę firmy Acxiom, która gromadzi dane na temat stanu posiadania gospodarstw domowych.
Mirosław Godlewski: A czy firmy ubezpieczeniowe używają powszechnie tych informacji?
Adam Horosz: Nie. Choć każdy może sobie kupić bazę Acxiomu, to trzeba być w stanie przeprowadzić proces nałożenia informacji z niej na własną bazę klientów. Żeby wykorzystać dostępne informacje z bazy Acxiomu, muszę mieć własny system CRM, umieć identyfikować moich klientów, dzielić ich na odpowiednie segmenty i określać, którzy są dla mnie interesujący. Dopiero wówczas mogę nałożyć powszechnie dostępne informacje na moją segmentację i znaleźć różnicujący czynnik. Dla mojej firmy była to zmywarka do naczyń.
Mirosław Godlewski: W tym miejscu warto zwrócić uwagę na kwestię kultury organizacyjnej. To ona jest właśnie tym niekopiowanym elementem budującym trwałą przewagę. Kultura organizacyjna Link4 to przecież ciągłe poszukiwanie nowych rozwiązań. Pomysł segmentowania z uwzględnieniem faktu posiadania zmywarki przez klienta powstał bardzo szybko i z pozoru jest prosty, ale równocześnie trudny do skopiowania ze względu na to, w jakiej kulturze organizacyjnej jest osadzony. Nawet gdyby osoba, która dokonywała tej segmentacji, przeszła do innej firmy, prawdopodobnie nie znajdzie tam odpowiedniego gruntu do szybkiego eksperymentowania i wdrażania nowych pomysłów.
Adam Rozwadowski: Wracając do kwestii wykorzystania informacji do tworzenia innowacji. W branży medycznej po to, żeby lekarz mógł podjąć decyzję o procesie leczenia, musi mieć dostatecznie dużo danych. Ich liczba, którą musimy gromadzić, jest ogromna. Wynika to także z wymogów prawnych, bo dane o pacjencie trzeba przechowywać od 10 do 20 lat.
Na podstawie informacji medycznej można dziś zaoferować usługę zarządzania zdrowiem poszczególnych osób. Każdy pacjent ma wówczas swój odnośnik (rekord) w bazie i dzięki informacjom w nim zawartym lekarz dokonuje szybszej diagnozy, może skuteczniej leczyć, wreszcie może dbać o właściwą profilaktykę. Na razie takie rekordy przechowywane są przez poszczególne firmy lub placówki medyczne. Informacja jest rozproszona. Tymczasem przyszłość to zgromadzenie rekordów pacjenta w jednym, niezależnym archiwum. Wówczas pacjent miałby kartę, którą każdy lekarz, w dowolnej placówce, wkładałby do czytnika i otrzymywał całą historię pacjenta.
Andrzej Smyk: Należy śledzić, co robi konkurencja, nie przywiązywać natomiast do tego nadmiernej wagi. Trzeba bardzo uważać, by pod wpływem napływających ciągle nowych rewelacji nie dekoncentrować się, nie zmieniać wciąż strategii, która bardzo często jest dobra, a nawet lepsza od konkurencyjnej.
Andrzej Smyk: Podobny projekt wdrażamy od trzech lat. Jest oparty na programie lojalnościowym dla konsumentów, ale z założenia ma być czymś więcej. W tej chwili mamy centralną bazę, w której gromadzimy informacje marketingowe o kliencie, ale baza jest przygotowana do tego, żeby również przechowywać informacje medyczne. W program oprócz aptek, przychodni, różnego rodzaju gabinetów i firm, które są związane z opieką medyczną, włączona jest jeszcze baza dwóch milionów klientów. Ci ostatni wiedzą, że gromadzimy dane o tym, kiedy idą do apteki, kiedy do przychodni, kiedy do gabinetu fitness i wiemy, jakie usługi i produkty tam wykorzystują – ale mają do nas zaufanie.
Adam Rozwadowski: My także już w tej chwili archiwizujemy badania diagnostyki obrazowej z czterdziestu szpitali. I nic nie stoi na przeszkodzie, aby również archiwizować dane medyczne, bo badanie tomografii czy rezonansu jest również taką informacją. To jest tylko kwestia czasu. Tak naprawdę szukamy partnera, żeby ten biznes zrobić.
Paweł Motyl: Czy mimo zaufania, o którym pan wspomniał, barierą dla rozwoju takich innowacji nie są obawy ludzi dotyczące ujawniania informacji na ich temat lub manipulowania tymi danymi?
Andrzej Smyk: Wszystko zależy od tego, jak się ludziom te sprawy przedstawi. Przecież tak naprawdę ten system będzie służył tylko zapewnieniu ich bezpieczeństwa. Wszyscy jesteśmy pacjentami. Powinniśmy chcieć, żeby informacja o naszym zdrowiu była dostępna dla lekarza i być może także dla farmaceuty, bo on też jest osobą wykwalifikowaną, która w wielu sytuacjach może nam pomóc.
Natomiast osobiście obawiam się tego, że z powodu coraz większej liczby informacji zgromadzonych w komercyjnych bazach staniemy się królikami doświadczalnymi wykorzystywanymi do różnych celów biznesowych. Wdaje mi się, że najlepszym podsumowaniem tej dyskusji jest scena z filmu „Stan zagrożenia”, w której główny bohater zostaje namierzony przez satelitę w chwili, gdy wkłada kartę do bankomatu. Z prywatnego punktu widzenia odbieram to jako zagrożenie, z biznesowego zaś – jako szansę i pomoc w rozwoju firm.
