Streszczenie: W 2024 roku CEO powinni skupić się na ośmiu kluczowych priorytetach, które pomogą im sprostać wyzwaniom współczesnego świata biznesu. Pierwszym z nich jest przejście sztucznej inteligencji generatywnej z etapu koncepcji do skalowania. Firmy muszą zidentyfikować obszary, w których AI może przynieść korzyści, oraz opracować strategie jej szerokiego wdrożenia. Drugim priorytetem jest kontynuacja transformacji cyfrowej przedsiębiorstw, aby nie zostać w tyle za konkurencją. Trzecim wyzwaniem jest adaptacja do największej realokacji kapitału w historii, zwłaszcza w kontekście inwestycji w technologie ekologiczne. Czwartym priorytetem jest wypracowanie skutecznej drogi do wzrostu, która może obejmować przejęcia, ekspansję na nowe rynki lub innowacje. Piątym jest zdefiniowanie tzw. 'supermocy’ firmy, czyli jej unikalnych kompetencji, które stanowią o jej przewadze konkurencyjnej. Szóstym priorytetem jest docenienie roli średnich menedżerów, którzy stanowią fundament organizacji. Siódmym wyzwaniem jest reagowanie na zmiany w globalnej geopolityce, które mogą wpływać na działalność firmy. Ósmym priorytetem jest dostosowanie strategii makroekonomicznych do zmieniających się warunków gospodarczych, aby firma mogła efektywnie zarządzać ryzykiem i wykorzystać pojawiające się szanse.
Co jest najważniejsze dla prezesów? To pytanie, na które w McKinsey & Company szukamy odpowiedzi od kilku lat. Oczywiście, niezmiennie najważniejsze są rodzina, przyjaciele, wartości, zasady i zobowiązania. Ale jak zmienia się zakres odpowiedzialności CEO w dzisiejszych czasach?
Zarządzanie firmą to trudna praca, która staje się coraz trudniejsza. W ciągu ostatnich kilku lat prezesi musieli radzić sobie z globalną pandemią, przerwanymi łańcuchami dostaw, wojną, upartą inflacją i wieloma innymi zakłóceniami. Każde z tych wydarzeń mogłoby wystarczyć, aby drastycznie zmienić agendę CEO. Razem stanowią najtrudniejsze środowisko operacyjne, jakie pamiętamy.
Rozmawiamy z setkami CEO każdego roku, tak samo jak wielu naszych kolegów z McKinsey & Company. Rozmawialiśmy z klientami o tym, jak CEO prowadzą swoje firmy na korzyść wszystkich interesariuszy. Zebraliśmy opinie, które wybrzmiały z tych rozmów, i z przyjemnością prezentujemy to, co usłyszeliśmy na temat tego, jak firmy mogą działać lepiej na rzecz społeczeństwa, społeczności i pracowników, a także jak sfinansować to wszystko i nagrodzić inwestorów.
Oto osiem priorytetów dla CEO w 2024 roku
1. Sztuczna inteligencja generatywna przechodzi od etapu koncepcji do skalowania. Największym wydarzeniem tego roku (lub dekady) było pojawienie się sztucznej inteligencji generatywnej (gen AI). To jest prawdziwy przełom. Tysiące firm w każdej branży i na całym świecie już korzystają z prostego interfejsu gen AI, aby radykalnie przekształcać każdą możliwą działalność biznesową. Ale podczas gdy innowatorzy dominują w nagłówkach, to ci, którzy skalują biznes dominują na rynkach. CEO muszą szybko ustalić trzy rzeczy: które części biznesu mogą skorzystać na AI, jak skalować z jednej aplikacji do wielu, i w jaki sposób nowe narzędzia przekształcą ich branżę.
2. Konkurowanie z technologią. Generatywna AI przejmuje wszystkie nagłówki, ale nie zapominajmy o „rewolucji cyfrowej”, jeśli możemy tak nazwać coś, co zaczęło się 30 lub 40 lat temu. Cyfryzacja może postępować powoli, ale gdy damy sobie wystarczająco dużo czasu, postęp i tak ogarnie wszystkie obszary. Istnieje ryzyko, że zbyt duża koncentracja na generatywnej AI może spowodować opóźnienie w transformacji cyfrowej firmy. Dlatego nie zapominajmy o kompleksowej cyfryzacji przedsiębiorstwa. Zwycięzcy cyfrowi rozwijają przychody i obniżają koszty szybciej niż inni.
3. Największa realokacja kapitału w naszym życiu. Tak mówiliśmy w zeszłym roku o transformacji energetycznej. Niestety, w obliczu niepewności inwestorzy i firmy wstrzymywały się od zielonych inwestycji, pomimo postępującego efektu cieplarnianego. Nie oszukujmy się: to, co musi się wydarzyć, to rozwój technologii ekologicznej w każdej części powstającego systemu biznesowego. Mamy pomysły, gdzie, jak i kiedy firmy powinny inwestować.
4. Droga do wzrostu. To zabawne: wzrost zawsze jest najważniejszy dla CEO, ale ścieżka dojścia do niego nigdy nie jest jasna. Czasami chodzi o przejęcie udziału w rynku; czasami o ekspansję na nowe rynki; czasami o skręt w zupełnie nowe kierunki. Jedna stała zasada to dziesięć naszych zasad wzrostu. Jak będą działać te zasady w 2024 roku? Dla wielu oznaczać to będzie zastosowanie zasady: napełnij swoje rdzenie technologią, aby napędzać wzrost. Dla innych może to oznaczać zastosowanie innejzasady: rozwijaj się tam, gdzie się znasz, poprawiając wydajność sprzedaży.
5. Jaka jest twoja supermoc? Gdy pomyślisz o dowolnej firmie, którą podziwiasz, prawdopodobnie będziesz potrafił wymienić jedną lub dwie supermoce, które sprawiają, że jest ona wyjątkowa. Toyota i jej System Produkcji Toyota. LVMH i jego doskonałe rzemiosło oraz przedsiębiorczość liderów marki. Disney i kreatywne doświadczenia klientów. Wyjątkowa zdolność może wynieść firmę z bagna zatłoczonych, skomercjalizowanych rynków na wyższą pozycję wśród wydajniejszych. Wyjątkowe wdrożenie to integralna część budowania nowej zdolności.
6. Naucz się kochać swoich średnich menedżerów. Waffle House, amerykańska sieć restauracji jest znana z tego, że nigdy się nie zamyka. Niektórzy twierdzą nawet, że jej drzwi nie mają zamków. Powinna być również znana z filozofii zarządzania. Operatorzy grilla w restauracji są gwiazdami przedstawienia; po latach szkolenia najlepsi mają zaszczyt noszenia tytułu „Elvisa z grilla”. Po tym już nie są awansowani; czy można być kimś więcej niż Królem? Ale większość innych firm prawdopodobnie awansowałaby takie osoby na stanowiska kierownicze, których nie chcą i które do nich nie pasują. Firmy muszą przemyśleć swoją filozofię dotyczącą średnich menedżerów i uznać ich za to, kim naprawdę są, czyli rdzeniem firmy.
7. Geopolityka: wykorzystanie szans. Jak powiedział kiedyś Niels Bohr, trudno jest przewidywać, zwłaszcza gdy mowa o przyszłości. Wszyscy CEO zgadzają się z tą myślą, obserwując zmiany zachodzące w globalnym porządku geopolitycznym. Co przyniesie jutro? Jedno jest pewne: wydarzenia mają niezwykły sposób przeciwstawiania się oczekiwaniom ekspertów. W obliczu tej nieprzewidywalności zespoły zarządzające i zarządy powinny uwzględniać czarne łabędzie i szare nosorożce w swoich scenariuszach i budować odporność geopolityczną, która im się przyda, niezależnie od tego, po której stronie monety wypadnie.
8. Nowe spojrzenie na makroekonomię. Prawie cztery lata po tym jak COVID‑19 odmienił świat, niektórzy CEO wciąż czekają na makroekonomiczną pewność. Ale to mało prawdopodobne, co zresztą jest w porządku. Przodujące przedsiębiorstwa korzystają z niepewności: oceniają swoją gotowość do ryzyka, a następnie inwestują blisko dna cykli. Większość polega na planowaniu scenariuszy nie tylko dlatego, że to ćwiczenie zazwyczaj ujawnia podstawowe działania, jakie firmy muszą podjąć, niezależnie od tego, w którym kierunku zmierza gospodarka. CEO mogą chcieć wypełnić swoje modele nowymi scenariuszami, które opracowaliśmy, aby spojrzeć na to, w jaki sposób światowy bilans może się rozwijać. W ciągu ostatnich dwóch dekad aktywa na światowym bilansie rosły znacznie szybciej niż PKB, czyli gospodarka realna. Ale kontynuacja tego trendu jest niepewna. Kolejnym elementem zaskakującym jest szybki przesyt aktywów z systemu bankowego do rynków prywatnych i to, co oznacza to dla firm publicznych.
CEO potrzebują szerokiego spojrzenia ze sprzecznych perspektyw: z zewnątrz i od wewnątrz, teleskopu do oglądania świata i mikroskopu do analizy zdarzeń, stopklatki na bieżące problemy i serii migawek, aby spojrzeć w przyszłość. Mamy nadzieję, że nasze osiem podpowiedzi wskaże prezesom w jakim kierunku powinni zmierzać.
