Streszczenie: Zaufanie stanowi fundament skutecznych organizacji, odgrywając kluczową rolę w zatrzymywaniu wartościowych pracowników oraz zwiększaniu ich zaangażowania. W obliczu rosnącego zjawiska nomadycznego profesjonalizmu, w którym coraz więcej osób identyfikuje się z wykonywaną pracą, przywódcy muszą być odpowiedzialni i konsekwentni w budowaniu tego zaufania. Tworzenie przestrzeni, w której pracownicy czują się szanowani i zrozumiani, jest niezbędne do utrzymania lojalności oraz wydajności zespołu. Zaufanie w organizacjach wymaga od liderów nie tylko decyzji opartych na wartościach, ale również podejmowania działań, które wzmocnią więzi z pracownikami, oparte na szczerości i wspólnych celach.
Przywiązanie do firmy maleje, co może prowadzić do utraty najbardziej utalentowanych pracowników. O tym, jak odpowiedzialne i konsekwentne przywództwo może pomóc w zatrzymaniu najbardziej wartościowych ludzi, ale też zwiększyć ich zaangażowanie, mówi Gianpiero Petriglieri.
Specjalizuje się pan w czymś, co sam pan nazywa nomadycznym profesjonalizmem. Proszę o opisanie tego zjawiska i wyjaśnienie, dlaczego jest tak istotne we współczesnym biznesie?
Używam tego pojęcia dla określenia pewnego, coraz bardziej rozpowszechnionego rodzaju związku ludzi z pracą. Coraz więcej ludzi identyfikuje się ze swoim zajęciem, gdyż jest ono dla nich nie tylko tym, co robią, ale też określa, kim są. Nie tylko leczysz pacjentów, ale jesteś lekarzem. Nie tylko bronisz ludzi w sądzie, ale jesteś adwokatem. To tożsamość, a nie tylko zajęcie.
Nomadyzm zaś wiąże się z tym, że choć nasze relacje z pracą stają się coraz bardziej ścisłe i osobiste, to związki z poszczególnymi organizacjami wciąż się rozluźniają. Nasza praca definiuje nas coraz bardziej, zaś firma, w której pracujemy – coraz mniej. Kombinacja tych dwóch czynników wiele zmienia zarówno dla pracowników, jak i dla firm, które muszą radzić sobie z ludźmi mającymi takie podejście. Gdy mówię o nomadycznym profesjonalizmie, mam na myśli nie tylko rodzaj kariery, ale również nastawienie. Niektórzy ludzie pracują w tej samej organizacji przez 10–15 lat, ale czują, że to praca, a nie firma, jest dla nich podstawowym punktem odniesienia. Psychologicznie są oni nomadycznymi profesjonalistami, nawet jeśli w praktyce tak nie jest.
W jaki sposób nomadyczny profesjonalizm wymusza zmiany na współczesnych organizacjach? Można odnieść wrażenie, że to zjawisko z punktu widzenia pracodawców ma charakter negatywny.
Niedawno rozmawiałem z jednym z członków kierownictwa dużej globalnej organizacji, która wdrożyła program mentorski. Wcześniej nie było takiej potrzeby, ponieważ ten proces odbywał się automatycznie. Starsi pracow kulturę pracy i niezbędną wiedzę praktyczną. Mentoring był więc częścią kultury korporacyjnej. Gdy młodsi pracownicy nabierali doświadczenia i awansowali, sami stawali się mentorami i przekazywali kolejnym to, czego się kiedyś nauczyli. Teraz coraz więcej pracowników pozyskuje się z rekrutacji zewnętrznej. Nawet gdyby chcieli stać się mentorami, to nie wiedzą dość o kulturze i historii organizacji. Należało więc skodyfikować coś, co kiedyś było oczywiste. Bardzo często w firmach o silnej kulturze korporacyjnej nie mówi się o niej zbyt dużo, a traktuje się ją jako oczywistość.
Zaufanie to najważniejszy atut każdej organizacji. Wszystkie inne można zastąpić, a bez zaufania pozostałe zalety bledną.
Jednocześnie dzięki nomadycznemu profesjonalizmowi organizacje stają się bardziej elastyczne, co akurat jest zmianą na lepsze, ponieważ ludzie chętniej zmieniają miejsca pracy. Z tego powodu przedsiębiorstwom łatwiej jest przyciągnąć talenty, ale też łatwiej je stracić. Istnieją badania, z których wynika, że ludzie z chęcią zgadzają się na mniejszą pensję, jeśli pracodawca obieca im, że staną się bardziej pożądani na rynku. Można więc w ten sposób zyskać korzyść ekonomiczną dzięki obietnicy mobilności. To całkowicie odwrotna sytuacja niż w przypadku tradycyjnego zarządzania talentami, gdzie nasze wysiłki były związane z ideą lojalności. Nigdy nie przyszło nam na myśl, że powinniśmy budować wśród ludzi lojalność, puszczając ich wolno.
PRZECZYTAJ TAKŻE: Poznaj czynniki decydujące o dobrym przywództwie »
Czy to oznacza, że dość powszechnie chwalona lojalność pracowników niekoniecznie jest dla organizacji pożądaną postawą?
Zaczynamy tu dochodzić do wniosku, że co za dużo, to niezdrowo. Mówiąc ogólnie, lojalność jest dobra, ale nie musi występować w formie przynależności. Firmy zaczynają pracować nad budowaniem długotrwałej lojalności obecnej nawet u osób, które już nie są u nich zatrudnione. Jeśli spojrzymy na historię, okaże się, że najtrwalsze organizacje zostają z tobą, nawet jeśli z nich odejdziesz. Przykładem takiej organizacji może być rodzina czy wojsko. Trwają od wieków, ponieważ zostawiają w ludziach ślad, nawet gdy pójdą swoją drogą. Często widzimy, że ludzie, którzy spędzą trochę czasu w wojsku, a potem przechodzą do świata biznesu, przynoszą wyuczone zasady i umiejętności. Jest to tak częste, że wiele metafor, którymi posługujemy się w biznesie, odnosi się do armii.
Spójrzmy na wielkie organizacje, takie jak GE z lat dziewięćdziesiątych ubiegłego wieku czy współczesny Google. Stanowią ikony, ponieważ ludzie postrzegają je jako fabryki talentów i liderów. Wiedzą, że jeśli tam trafią, mogą nauczyć się, jak być dobrym przywódcą w obecnych czasach. Każda dekada ma jedną lub dwie ikony, dla których ten status stanowi ogromną korzyść, ponieważ pozwala im dowolnie wybierać pracowników i faktycznie kształtować proces zarządzania w innych firmach. To nie tylko przewaga ekonomiczna, ale i kulturowa. To te przedsiębiorstwa określają, jak wygląda i czym charakteryzuje się przywództwo również w innych miejscach.
Od czego należy rozpocząć budowę wpływowej organizacji, która przyciągnie pracowników na dłużej?
Uważam, że najważniejsze jest, aby ludzie na szczycie firmowej hierarchii autentycznie koncentrowali się na rozwoju. Bardzo często dyrektorzy rozumieją, że lider powinien dbać o spełnianie oczekiwań klientów oraz właśnie o rozwój, który może dotyczyć ludzi, biznesu, innowacji. Od tych dwóch czynników zależy jakość przywództwa, ale bardzo często trzeba iść na kompromis. Gdy jednak jesteś dyrektorem, to twój umysł zaprzątają głównie te dwie kwestie. W bardzo wielu firmach głównym celem jest realizacja celu biznesowego, a rozwój zajmuje dalszą pozycję. To powinno się zmienić. Nie chodzi o to, żeby przedkładać rozwój nad realizację, ponieważ na to mogą sobie pozwolić tylko niektóre organizacje akademickie, uniwersytety czy firmy szkoleniowe. Trzeba jednak zrozumieć, że oba czynniki muszą być na tym samym poziomie, w centrum naszych działań.
Podczas jednej z sesji, jakie prowadzę dla liderów organizacji, współpracowałem z firmą farmaceutyczną, która opracowała proces rozwojowy dla liderów, aby szybciej osiągać ambitne cele dotyczące wzrostu. Prezes firmy opracował proces różny od tradycyjnego podejścia opartego na indoktrynacji, przepływie informacji z góry na dół i wyborze poszczególnych osób do zapełnienia pojawiających się w hierarchii luk. W tej firmie postawiono na zaufanie. Pozostawiono do użytku pewną ilość zasobów edukacyjnych i pozwolono na to, by liderzy sami wybrali, co jest dla nich ważne. Gdy im to powiedziano, jeden z nich podniósł rękę i w obecności setki ludzi zapytał prezesa, co się stanie, gdy ktoś skorzysta z tych zasobów w sposób, który nie będzie dobry dla firmy. Prezes spojrzał na niego i powiedział, że wierzy, iż większość z liderów troszczy się o zadania, jakie wykonuje. Jeśli tak nie jest, to znaczy, że problem jest dużo poważniejszy.
Jaki aspekt funkcjonowania współczesnych przedsiębiorstw wskazałby pan jako najważniejszy dla zwiększania stopnia przywiązania pracowników do firmy?
Zaufanie to najważniejszy atut każdej organizacji. Wszystkie inne można zastąpić, a bez zaufania pozostałe zalety bledną. Jest to także największy problem społeczny naszych czasów. Jeśli przyjrzymy się wynikom badań prowadzonych przez globalne firmy, takie jak Gallup czy Edelman, w których pyta się opinię publiczną o zaufanie do liderów, bardzo często odsetek osób udzielających pozytywnej odpowiedzi waha się od 25 do 30. Dzięki mediom społecznościowym widzimy, że zaufanie do danej marki stanowi dla niej realną korzyść, zaś gdy tego zaufania nie ma, straty są ogromne.
Jak zbudować zaufanie? Odpowiedź jest prosta, wystarczy spełniać swoje obietnice. To znaczy, że trzeba być ostrożnym, składając obietnice. Wypowiadając je, należy wiedzieć, jakie środki zastosujemy, by ich dotrzymać. Bardzo często chodzi o to, w jaki sposób będziemy rozprowadzać nagrody. W wielu firmach panuje retoryka zaufania. Chcemy wybierać najlepszych i najzdolniejszych, ponieważ to oni stanowią serce firmy. Niestety, gdy już wybierzemy najlepszych kandydatów, którzy są interesujący, wyróżniają się ekscentrycznością czy innowacyjnością, wówczas chcemy, by robili dokładnie to, czego od nich oczekujemy. W ten sposób generujemy tarcie, które budzi cynizm, powoduje rotację pracowników i spycha ich na niewłaściwe tory. Tymczasem jeśli rzeczywiście komuś ufasz, to dajesz mu zasoby potrzebne do tego, by mógł zostać liderem i nadal się uczyć.
Współpracuję z firmą technologiczną, która pracuje właśnie nad metodologią tworzenia systemów zarządzania, w których ludzie mają czuć, że otrzymują odpowiednie zasoby finansowe, kulturowe czy edukacyjne, aby mogli stać się możliwie najlepszymi liderami. Być może zostaną nimi gdzieś indziej, ale istnieje duże prawdopodobieństwo, że nie zechcą zmienić pracodawcy. Większość firm oferuje pracownikom więcej ograniczeń niż możliwości. To wynika z natury dużych organizacji. Te nieliczne, w których pracownicy otrzymują więcej możliwości niż ograniczeń, są wyjątkowo atrakcyjne, szczególnie dla tych, którzy mogą przebierać w ofertach.
Wobec tego odwróćmy perspektywę. Jakie błędy popełniane przez organizacje powodują, że pracownicy czują się mniej przywiązani do pracodawcy i czują potrzebę znalezienia nowej firmy?
Bardzo często takim błędem jest oferowanie wielu nagród, a niewielu możliwości. Większość z nas odchodzi z organizacji, gdy możliwości nie odpowiadają naszym aspiracjom. Nagrody dotyczą tego, co zdarzyło się w przeszłości, zaś możliwości otwierają dla nas drogę na przyszłość. W wielu firmach rozmowa wciąż toczy się wokół jakości oraz sprawiedliwości w przyznawaniu nagród, natomiast nie mówi się tak dużo o tym, jakie możliwości są realnie dostępne. Jest to szczególnie istotne dla najlepszych talentów, osób, które mogą pójść gdzieś indziej, gdzie pakiet nagród będzie podobny. Bardzo rzadko zdarza się, żeby utalentowana osoba zmieniła pracodawcę, jeśli w nowym miejscu dostanie więcej pieniędzy, ale mniej możliwości.
Ekonomiczny aspekt pracy jest wciąż ważny w naszym życiu. Jednak istnieje również aspekt psychologiczny. Większość z nas chce zarabiać wystarczająco dużo, ale również mieć poczucie, że nasza praca ma znaczenie. Jeśli oferujesz pieniądze bez tego poczucia, to najlepsze, co możesz uzyskać, to zachowanie ludzi o transakcyjnym podejściu do pracy. Organizacja powinna więc pomagać ludziom przez cel swojego działania łączyć się z innymi ludźmi, z którymi warto współpracować. Mówimy o mobilności, o częstych zmianach, ale fakt, że ludzie są bardziej elastyczni, nie oznacza, że przestaliśmy poszukiwać związków z pewnymi wartościami, z innymi ludźmi czy z poczuciem sensu. To się nie zmienia. Zmieniają się warunki ekonomiczne, ale natura ludzka wciąż jest fundamentalnym aspektem.
PRZECZYTAJ TAKŻE: Marshall Goldsmith radzi jak przełamać niechęć przed zmianą »
Paradoksy przywództwa
Marshall Goldsmith , Paweł Motyl PL
Marshall Goldsmith radzi, aby przełamać blokadę wynikającą z naszych błędnych, często zawyżonych ocen własnych dokonań i w konsekwencji – niechęci do zmiany.
