Streszczenie: W miejscu pracy brak odpowiedzialności i samodzielności wśród pracowników prowadzi do kosztownych konsekwencji. Kiedy pracownicy unikają podejmowania decyzji i zamiast tego czekają na opinię menedżera przy każdej kwestii, staje się to obciążeniem zarówno dla nich, jak i dla menedżera. Taka sytuacja skutkuje nie tylko marnowaniem czasu menedżera, który musi podjąć decyzje, które powinny należeć do pracowników, ale także obniżeniem efektywności całego zespołu. Przykład z branży sprzedaży, w którym pracownicy unikają inicjatywy i obarczają innych winą za niepowodzenia, pokazuje, jak głęboko zakorzenione mogą być takie postawy. Niezbędne są zmiany w organizacji, które pozwolą pracownikom przejąć odpowiedzialność za swoje działania i decyzje. W przeciwnym razie firma staje w obliczu poważnych trudności w rozwoju i realizacji celów.
Gdy pracownicy każde swoje działanie konsultują z menedżerem, a w momentach, kiedy coś nie zadziała, zrzucają winę na kolegów czy kontrahentów, to niemal pewne jest, że nie czują się za swoją pracę i powierzone im zadania odpowiedzialni.
Czy wynika to z lęku przed podjęciem niewłaściwej decyzji? A może asekuranctwa lub wygodnictwa? Niezależnie od powodów – nad taką postawą trzeba pracować. O tym, co dzieje się, gdy tego nie zrobimy, przekonał się już niejeden menedżer, który zamiast skupiać się na realizowaniu strategii i rozwijaniu firmy opiniuje projekt niemal na każdym etapie działań.
Koszt braku odpowiedzialności
Do refleksji na temat odpowiedzialności i samodzielności w pracy, i do przyjrzenia się im, zainspirował mnie wywiad z menedżerem jednej z firm produkcyjnych. Podczas rozmowy na temat braków i planowanych usprawnień w organizacji pojawił się wątek odpowiedzialności za zadania. Menedżer działu sprzedaży poskarżył się, że wszyscy jego handlowcy po pierwsze bardzo niechętnie podejmują nowe inicjatywy i proponują rozwiązania, a po drugie boją się (czy nie chcą) decydować o najbardziej podstawowych elementach swojej pracy: opłacalności kontraktów czy negocjacjach. W konsekwencji ma on wrażenie, że niemal bez przerwy zarządza nie działem sprzedaży, a każdym zadaniem, które jest realizowane w jego ramach. Przychodzą do niego handlowcy z naręczami danych, wyliczeń prognozowanego zysku po podpisaniu umowy z klientem itd. i oczekują, że to on podejmie ostateczną decyzję. Konsultują niemal wszystko, zapewniając sobie w ten sposób bezpieczeństwo. Nie trzeba dodawać, jak duży jest koszt tego bezpieczeństwa (czy wręcz niańczenia) dla menedżera: traci on bowiem mnóstwo czasu na konsultowanie kwestii, za które ostatecznie i tak jest odpowiedzialny, bo zarządza całym projektem sprzedażowym, ale które są – albo mogłyby być – w ramach kompetencji podwładnych.
W tej konkretnej sytuacji menedżer „odziedziczył” zespół sprzedażowy wraz z całym zestawem dysfunkcji. Obserwując go przez kilka miesięcy, doszedł do wniosku, że poprzednie kierownictwo wychowywało handlowców do takiego właśnie schematycznego działania i takiego działania od nich oczekiwało. Oczekiwało też, by w sytuacjach kryzysowych możliwie szybko znajdował się winny. Stąd gdy teraz dzieje się coś niezwykłego czy nieplanowanego, pracownicy tego jednego zespołu bez trudu wskazują kolegów z działu albo klientów jako bezpośrednich lub pośrednich winnych zaistniałej sytuacji.
Odpowiedzialność to atrybut
Zostańmy jeszcze przy tym przykładzie: mimo zmian kadry zarządzającej pracownicy nadal nie podejmują samodzielnych decyzji. Boją się tego, bo wcześniej za każdy błąd byli karani. Z drugiej strony przyzwyczaili się już do tej asekuracji i jest im z nią wygodnie. Proces oduczania ich tej bierności i wykształcania w nich postawy odpowiedzialności za swoją pracę jest w tym przypadku szczególnie trudny. Łatwiej jest się bowiem czegoś nauczyć zupełnie od nowa niż oduczyć.
Abstrahując od tej jednej sytuacji, proces wyposażania pracowników w atrybut odpowiedzialności za swoją pracę powinien być silnie sklejony z komunikacją tej odpowiedzialności. Pracownicy muszą wiedzieć, jakie zadania leżą w ich zawodowych kompetencjach, które sprawy są bezwzględnie konsultowane z przełożonym, a które przynależą do ich standardowych obowiązków. Takie informacje komunikuje się pracownikowi od początku jego aktywności w firmie na danym stanowisku. Jeśli to się nie zadziało, to – tak jak ma to miejsce w zaprezentowanym powyżej przykładzie – na kolejnym etapie pracy. Na przykład wtedy, gdy w organizacji pojawia się nowe kierownictwo, z nowymi oczekiwaniami odnośnie do samodzielności w podejmowaniu decyzji oraz odpowiedzialności za nie.
Każda decyzja wiąże się z ryzykiem
Menedżer, który „odziedziczył” ów dysfunkcyjny zespół, podczas spotkań z podwładnymi coraz częściej podkreśla, że jest w stanie zaakceptować błąd w realizacji zadania. Wie, że wiele decyzji wiąże się z ryzykiem. Wie także, że odcięcie pracowników od tego ryzyka nie opłaca się nikomu: ani jemu, bo niepotrzebnie traci czas na realizację de facto nie swoich zadań, ani pracownikom, którzy uczą się w ten sposób bezradności i stoją w miejscu zamiast się doskonalić i rozwijać.
Jego zadaniem jako menedżera jest więc silne komunikowanie oczekiwań i utwierdzanie pracowników w przekonaniu, że inicjatywa, sprawczość i odpowiadanie za swoje zadania są po pierwsze interesujące, pobudzające do myślenia i działania, a po drugie – bezpieczne dla nich. Że z tytułu odpowiedzialności za swoje zadania nie grozi im nic strasznego. Że nie jest to pułapka, a szansa. Oczywiście warto tutaj zaznaczyć, że to bezpieczeństwo nie oznacza braku konsekwencji w przypadku źle czy niedbale wykonanego zadania. Gdybyśmy pozwolili na taką bezkarność, mogłoby się bowiem okazać, że pracownicy nie zadają sobie trudu analizowania sytuacji, działają bezmyślnie. A nie o to chodzi.
Uczenie odpowiedzialności jest procesem
Ten kij ma dwa końce
Menedżer działu sprzedaży, od którego sytuacji rozpoczęła się ta refleksja, poskarżył się na wyuczoną bezradność swoich handlowców, bo mu ona przeszkadzała. Teoretycznie. Obserwując bowiem funkcjonowanie różnych firm, stosunek menedżerów do samodzielności i odpowiedzialności pracowników i ich działania w tym zakresie, można stwierdzić, że znaczna część z nich przydziela te atrybuty tylko na poziomie deklaratywnym. Być może w tym wypadku jest tak samo.
W praktyce przeniesienie odpowiedzialności na podwładnych jest dla nich trudne. Wiąże się bowiem z rozstaniem z jej częścią. Bywa więc, że menedżer, który komunikował swoim pracownikom, że oto od tej chwili są decyzyjni w ramach swoich kompetencji, chce znać każdy ich krok i monitoruje ich pracę na każdym jej etapie. Komentuje, udziela negatywnych (ale przy tym niekonstruktywnych) informacji zwrotnych, wreszcie blokuje realizację projektu.
W rezultacie podlegli mu pracownicy są coraz mniej pewni swoich decyzji (lub planów tych decyzji) i z każdą sprawą się do niego zwracają. Koło się zamyka. Warto przywołać tutaj przykład z innej organizacji, w której menedżerowie wyższego szczebla mobilizują kierowników średniego szczebla do samodzielnego podejmowania decyzji. Ale robią to tylko na poziomie teoretycznym. W rzeczywistości zaś sami wchodzą w relacje z pracownikami z pominięciem ich bezpośrednich przełożonych. Jaki jest rezultat? Kierownicy średniego szczebla tracą autorytet u swoich pracowników. Przestają się angażować. Wiedzą, że ich praca może zostać zdyskredytowana przez wyższe kierownictwo na każdym etapie. Nie ryzykują więc kolejnych decyzji – nie czują już takiej potrzeby. To im się nie opłaca.
A trzeba pamiętać, że przejmowanie odpowiedzialności za swoją pracę i bycie decyzyjnym musi się człowiekowi opłacać. Osobiście. On musi wiedzieć, z jakich powodów ma to upoważnienie na siebie przyjąć. Czy oprócz ciężaru ryzyka i pewnych niedogodności w przypadku decyzji źle podjętej czeka na niego też coś dobrego: czy się czegoś nowego nauczy, czy będzie miał możliwość trenowania kolejnych umiejętności niezbędnych do samodzielnej realizacji zadań itd.
Nie wiemy, jak to wygląda u menedżera sprzedaży, od którego kłopotów rozpoczęła się ta refleksja. Być może i tutaj występuje tylko pozorna chęć przekazywania odpowiedzialności.
Ważne, by deklaracje były spójne z tym, co na co dzień dzieje się w firmie. Bo jeśli menedżer pozostanie na poziomie komunikacji i tam będzie opowiadał o tym, że jego podwładni mają podejmować decyzje, a w rzeczywistości będzie ich w tym procesie blokował, to efekt pozostanie mizerny.
Kształtowanie samodzielności i odpowiedzialności to proces
Podsumowując: uczenie odpowiedzialności jest procesem. Jest to proces dwustronny, obejmujący zarówno pracownika, który ma się tego nauczyć, jak i menedżera, który również musi przepracować ze sobą przekazanie kawałka ze swojego tortu. Ale procesem możliwym do przeprowadzenia, jeśli tylko podejdziemy do niego konsekwentnie:
Określając ramy odpowiedzialności i jasno przedstawiając, jakie kompetencje leżą w zakresie pracy konkretnego pracownika (nie każde stanowisko wiąże się z podejmowaniem decyzji i nie od każdego pracownika trzeba tego wymagać – warto o tym pamiętać).
Przedstawiając tę odpowiedzialność jako coś bardzo wartościowego i rozwijającego, a nie zagrażającego pracownikowi.
Komunikując też swoje otwarcie na opiniowanie, doradzanie czy wreszcie podejmowanie decyzji najtrudniejszych, których pracownik nie jest pewien, ale jednocześnie zaznaczając, że w całym procesie pracy będzie ich stosunkowo niewiele. Bo w codziennych zadaniach władza decyzyjna, samodzielność i odpowiedzialność leżą już po stronie pracownika. I te atrybuty to powód do dumy.
Pozwalając pracownikowi na tę samodzielność i odpowiedzialność w ramach właściwych mu kompetencji i działając spójnie z tym, co zostało w tym temacie ustalone. Działanie tylko na poziomie deklaratywnym osłabia wiarygodność menedżera i efektywność prowadzonej przez niego komunikacji, wreszcie – prowadzi do wycofywania się zespołu z prób samodzielnego podejmowania decyzji. A przecież nie o to chodzi.
