ROL PAK, firmę produkującą opakowania z tworzyw sztucznych, opuściło w krótkim czasie kilku kluczowych pracowników. Prezes szuka przyczyn tego zjawiska. Aby je powstrzymać, planuje automatyzować niektóre procesy oraz wprowadzić system zachęt motywacyjnych.
Marek Lewandowski, główny technolog firmy ROL PAK, nieśmiało uchylił drzwi do gabinetu prezesa Stanisława Góralskiego i od razu złapał spojrzenie szefa.
– No, co się tak skradasz, wchodź – usłyszał.
Panowie znali się od lat. Lewandowski pojawił się w ROL PAK‑u zaraz po studiach. Był kreatywny, dynamiczny i bardzo zaangażowany. Rozwijał zawodowe umiejętności wraz z firmą i razem z nią przeżywał zarówno wzloty, jak i potknięcia. Bez względu na sytuację zawsze można było na niego liczyć.
Staszek Góralski uśmiechnął się i zapytał:
– Co się dzieje?
Kiedy spojrzał na minę Marka, nie musiał czekać na odpowiedź. Wiedział. Zareagował odruchowo.
– Nie, nie chcę tego słyszeć. Tylko nie ty.
– Ale… naprawdę… wiesz – czerwienił się i jąkał Marek. – To nie tak, jak myślisz.
– Poczekaj – Góralski podniósł rękę w charakterystycznym geście STOP. – Nie pytam dlaczego, bo mi zaserwujesz porcję racjonalnych argumentów, którymi sam siebie przekonałeś. Daj nam obu czas. Spotkajmy się za tydzień, zgoda?
Marek kiwnął głową i wypuścił powietrze z płuc. Nie spodziewał się, że będzie tak zdenerwowany. Decyzja o rozstaniu z ROL PAKiem, z którym był związany prawie 20 lat, nie była prosta. Oczywiście wiele rzeczy go irytowało, niektóre by zmienił całkowicie, ale nie mógł powiedzieć, że nie miał swobody w pracy, że ktoś się wtrącał do tego, co robi. Dlatego długo się zmagał ze sobą, zanim pozytywnie odpowiedział na ofertę Paper Nov, światowego giganta w produkcji opakowań papierowych.
Na rynku jest wiele rąk do pracy, a mimo to firmy mają ogromne problemy ze znalezieniem odpowiednich kandydatów.
Po drugiej stronie drzwi, nie mniej zdenerwowany, Staszek Góralski zastanawiał się, dlaczego z firmy odchodzą ważni ludzie. Właściwie nie dostrzegał racjonalnych powodów. Spółka oferowała przyzwoite wynagrodzenie i sympatyczną atmosferę. Ludzie pracowali w raczej przeciętnych warunkach, ale skutecznie rekompensowały je dobra lokalizacja firmy i niewielki parking. Co prawda, żeby zostawić na nim auto, trzeba było wcześnie przyjechać do pracy albo mieć piekielne szczęście, niemniej jednak inne przedsiębiorstwa nawet tego nie zapewniały. Najważniejszy jednak, według prezesa, był fakt, że ROL PAK ciągle się rozwijał. W ostatnim czasie zaczął nawet eksportować swoje wyroby do dwóch państw Europy Środkowo‑Wschodniej i rozważał ekspansję na kolejne rynki. Dalsze plany były związane z ekologicznymi, szybko degradującymi się opakowaniami do celów spożywczych. Spółka czekała, aż jej wynalazek przejdzie całą ścieżkę patentową, żeby ruszyć z produkcją. Zamierzała podbić Europę Zachodnią i Stany Zjednoczone. Ten ostatni rynek był bardzo nęcący ze względu na skalę, ale Góralski zdawał sobie sprawę, że najpierw trzeba wykonać potężną robotę przygotowawczą. Przegryźć się przez kruczki przepisów federalnych i stanowych, trafić w gusta konsumentów, wyprzedzić konkurencję, zadbać o logistykę, przeanalizować każdy szczegół ekspansji. Najważniejsze jednak, że produkt, z którym prezes chciał wyjść za granicę, był już gotowy.
Staszek złapał się na tym, że jego myśli krążą już wokół innego tematu, jakby instynktownie bronił się przed rozwiązaniem tego najważniejszego – rezygnacji z pracy kluczowych specjalistów. Zdał sobie sprawę, że taka intelektualna ucieczka do niczego nie prowadzi. Uznał, że musi porozmawiać z kimś, kto nie jest związany z ROL PAK‑iem, z kimś, komu ufa i kto ma wystarczające doświadczenie zarządcze. Do głowy przyszła mu tyko jedna osoba.
Harvard Business Review Polska to prestiżowy magazyn dla tych, którzy są głodni sukcesu. Inwestując w wiedzę harvardzką, robisz krok w dobrym kierunku. Sprawdź teraz!
Przyjacielska rozmowa
– Słucham – Grzegorz Sarpata, właściciel dużej spółki spedycyjno‑transportowej, ciepłym basem przywitał Góralskiego.
– Cześć. Mówi Staszek, muszę z tobą pogadać. Masz czas?
– O, dawno cię nie słyszałem. Rozumiem, że to pilna sprawa…
– I tak, i nie.
– Zdecyduj się. Tak?
– Właściwe tak.
– Dobra, ale nie wcześniej niż o dwudziestej.
– OK, zapraszam na kolację. Może być Kompania Piwna?
– Twoja ulubiona – Staszek usłyszał śmiech kolegi.
– Niech będzie.
Panowie podeszli do bramy na Podwalu prowadzącej do restauracji prawie równocześnie. Mocny uścisk dłoni, klepnięcie po ramieniu, uśmiech i powitalnemu rytuałowi stało się zadość.
– Zarezerwowałem stolik, bo tu trudno o dyskretne miejsce, żeby spokojnie porozmawiać – wyjaśnił Staszek, podchodząc w holu do kelnera.
– Zamawialiśmy stolik na nazwisko Góralski.
Zapytany mężczyzna spojrzał na kartkę z listą gości, kiwnął głową i ręką zaprosił do środka.
– Proszę za mną, zaprowadzę panów – błysnął firmowym uśmiechem.
Stolik stał faktycznie w dyskretnym miejscu, ścianki drewnianego boksu izolowały gości od szumu i pozwalały na swobodną rozmowę. Panowie, czekając na zamówione dania, wypełniali sobie czas opowieściami o rodzinach, przyjaciołach. Poznali się na studiach, na Wydziale Nauk Ekonomicznych Uniwersytetu Warszawskiego. Potem ich drogi się rozeszły. Spotkali się po latach na pierwszym zjeździe firm rodzinnych w 2006 roku i od tamtej pory utrzymywali przyjacielskie kontakty. Czasem bliższe, czasem luźniejsze, ale nigdy nie tracili się z oczu.
– No, mów – Grzegorz spojrzał badawczo na Staszka. – Co jest grane?
– Tracę kluczowych ludzi i tak naprawdę nie wiem, dlaczego. Nic takiego w firmie się nie dzieje, żeby odchodzili.
– Konkurencja?
– Nie sądzę. Trzy miesiące temu papiery położył najlepszy handlowiec. Sprzedawał tyle co trzech innych razem wziętych. Nie muszę ci mówić, jaka to strata. Księgowa powiedziała, że obroty spadły o ponad 10%, bo jego klienci zaczęli się wycofywać. Po prostu pociągnął ich za sobą.
– Nie miał zakazu konkurencji?
– Miał i co z tego? Wystarczy, że przekazał dane kontaktowe innej osobie. Poza tym tak łatwo nie udowodnimy złamania zakazu. A nawet gdyby, i tak w sądzie sprawa będzie się ślimaczyć, a po naszej stronie będzie leżało udowodnienie tego faktu. Działamy na bardzo konkurencyjnym rynku, więc załatanie tej dziury nie będzie łatwe. Przecież wiesz, że wypracowanie dobrych relacji z klientami zabiera sporo czasu.
– Fakt. Użyłeś liczby mnogiej. Kto jeszcze odszedł?
– Odszedł zastępca szefa działu badań i dwoje ludzi z tego zespołu, straciliśmy też dobrego informatyka. A dziś papiery chciał położyć główny technolog. Poprosiłem, aby przez tydzień się wstrzymał i jeszcze raz przemyślał tę decyzję, ale nie sądzę, że ją zmieni – powiedział z goryczą prezes ROL PAK‑u. – Ten człowiek był z nami prawie od początku.
– Stary, nie denerwuj się. Rozłóżmy problem na czynniki pierwsze, może łatwiej ustalimy przyczyny tego małego exodusu. Spróbuję ci pomóc, bo jestem ci to po prostu winien. Kiedy moja firma znalazła się w kryzysowej sytuacji, dałeś mi zlecenia i płaciłeś faktury, zanim wykonaliśmy usługę. A najważniejsze, że jesteśmy przyjaciółmi. – Grzegorz popatrzył na przygnębionego kolegę i podniósł szklankę z wodą w geście wsparcia i solidarności.
– Powiedziałeś, że twoi ludzie nieźle zarabiają. Co poza pensją im oferujesz?
– E, takie tam zwykłe świadczenia, które dają inne firmy, czyli opiekę medyczną i karnety na różnego rodzaju formy aktywności poza pracą. Mieliśmy też ciekawe programy edukacyjne, ale zrezygnowaliśmy z nich kilka lat temu, bo zwyczajnie zabrakło nam pieniędzy.
– A kiedy ostatni raz dałeś ludziom jakieś premie, nagrody albo podniosłeś pensje? Też kilka lat temu?
– Właściwie tak. Co prawda, raz w roku, przy okazji spotkań wigilijnych, nagradzamy kilka osób, ale nie dajemy nic powalającego.
– Znowu brak kasy?
Staszek Góralski przytaknął i odpowiedział:
– Tak. Postawiliśmy na ekoprodukcję i cały dział badawczy nad tym pracuje. Nie będę cię wtajemniczał w szczegóły, ale ponieśliśmy na tym polu trochę porażek. Wiem jednak, że to właściwy kierunek i chcę inwestować w przyszłość. Pół roku temu udało nam się wreszcie stworzyć materiał nadający się do produkcji opakowań spożywczych, który można kompostować, bo naprawdę szybko się rozkłada. Niestety, jesteśmy na początku drogi i dopiero jak zakończy się procedura patentowa, będziemy mogli wykonać kolejne kroki. Na razie planuję, badam rynki i jestem dobrej myśli.
– Gratulacje – mina Grzegorza świadczyła, że jest pod wrażeniem. – Macie szanse na gigantyczną kasę tylko z samej sprzedaży tego materiału. Możecie nawet zrezygnować z produkcji opakowań.
– Nie chcę planować tak daleko. Sam wiesz, jak u nas jest. Przypomnij sobie przypadek grafenu. Mieli ponoć nawet wsparcie państwa, ale poza laboratoria nie wyszli. Wyprzedzili ich Chińczycy i to oni dziś robią kasę na grafenie.
– A skąd wiesz, że ci ludzie z działu badań nie odeszli dlatego, że ktoś się dowiedział, co wynaleźliście, i ich podkupił, kradnąc przy okazji technologię?
– Głowy nie dam, ale każda z tych osób pracowała nad innym wycinkiem całości. Gdyby jednak papiery na stół położył profesor Marczak, szef zespołu, mógłbym się martwić, bo to on ma wszystko w głowie i w komputerze.
– Człowieku, ktoś mógł się włamać do komputera!
– To prawdopodobne, ale na razie nie mam żadnych niepokojących sygnałów. Zdajemy sobie sprawę ze szpiegostwa przemysłowego, sami wnikliwie obserwujemy, co się dzieje na świecie, ale nie sądzę, żeby z tego powodu odeszło troje ludzi z działu badawczego i kolejnych.
– OK, zostawmy ten temat. Radzę ci jednak, abyś wnikliwie sprawdził, nad czym każda z tych osób pracowała, czy ich odcinki badań się zazębiały, czy ten informatyk był z kimś powiązany prywatnie, czy zabezpieczenia IT i tradycyjne nie zostały naruszone. To tworzy logiczny ciąg zdarzeń, jeżeli do grona odchodzących zaliczysz jeszcze głównego technologa produkcji.
– Budujesz jakieś teorie spiskowe – roześmiał się Staszek. – A przyczyna odchodzenia wartościowych ludzi pewnie tkwi gdzie indziej. I wolałbym pogadać o tym, jak mógłbym zatamować ten odpływ.
– Zgoda – Grzegorz niechętnie rezygnował ze swej teorii – tyle że będziemy rozmawiać o pro‑blemie, który przyprawia o ból głowy większość przedsiębiorców nie tylko w Polsce, ale i na świecie. Sam wiesz, jakie deficyty kadrowe ma choćby branża transportowa.
– Tak, wiem, ale my potrzebujemy ludzi o zdecydowanie większych kompetencjach, a tych na rynku nie ma w nadmiarze.
– To sobie ich wyszkolcie. Do działu badawczego możesz ściągnąć młodych ludzi z wyższych uczelni. Wśród handlowców zawsze jest duża rotacja, a do produkcji nie potrzebujesz wielu geniuszy. Chyba nie tak trudno nauczyć człowieka obsługi kilku przycisków i obserwacji kilku wskaźników. Myślę, że nie jest to bardziej skomplikowane niż praca kierowcy.
– Przepraszam, widzę, że cię uraziłem, a nie to było moją intencją – skruszony Staszek nerwowo bawił się solniczką. – Twoi ludzie jeżdżą po całej Europie. Jak tam radzą sobie pracodawcy? Wiesz, mam na myśli taką sytuację, że z jednej strony jakiś procent ludzi jest bez pracy, z drugiej ci, którzy się zgłaszają, niewiele potrafią.
– Tam jest podobnie. Widać masę niezagospodarowanych rąk do pracy, ale są też ogromne problemy ze znalezieniem odpowiednich kandydatów.
Rozmowa wyraźnie zbaczała z tematu.
– To i tak nie zmienia faktu, że cenni pracownicy odchodzą z mojej firmy i nie wiem, dlaczego – mruknął Staszek.
– Jak nie wiadomo, o co chodzi, to chodzi o pieniądze – stwierdził sentencjonalnie Grzegorz i dodał: – Jest taka kancelaria prawnicza w Krakowie, która wypuszcza raz na jakiś czas zestawienie płacowe. Jest ono podzielone na regiony i obejmuje sporo stanowisk. Potraktuj to jako benchmark i zobacz, jak wypadają wynagrodzenia w twojej firmie na tle konkurencji. Sprawdź też, czy możecie zaoferować więcej świadczeń pozapłacowych. Myślę, że warto również przyjrzeć się kulturze organizacyjnej, relacjom międzyludzkim. Znasz przecież tę starą prawdę – ludzie nie odchodzą z pracy, odchodzą od swoich szefów. Może gdzieś tlą się jakieś konflikty, o których wiedzą tylko zainteresowani. Cieszę się, że mi zaufałeś, ale uważam, że powinieneś porozmawiać z członkami swojego zarządu.
– Chyba tak – zgodził się Staszek Góralski.
Jak zmieniać firmę, dostosowując ją do nowych warunków konkurowania? »
Pytania bez odpowiedzi
Cotygodniowe posiedzenie trzyosobowego zarządu, do którego dołączyli trzej kluczowi menedżerowie, zaczęło się w doskonałej atmosferze, gdyż wyniki testów ekologicznego materiału do produkcji różnego typu opakowań były więcej niż zadowalające. Dyrektor finansowy już liczył potencjalne zyski, a szef marketingu wymyślał kampanie promocyjne i teksty do ofert bezpośrednich. Kiedy jednak prezes Góralski poruszył temat odejść z firmy ważnych pracowników, zapadła cisza.
– Chciałbym wiedzieć, dlaczego tak się dzieje. Chcę poznać wasze opinie, chcę wiedzieć, co naprawdę na ten temat myślicie, a nie to, co uważacie, że ja powinienem myśleć – prezes zaakcentował ostatnie słowa. – Nie zaradzimy tej sytuacji, jeżeli będziemy lukrowali rzeczywistość.
– Uważam, że ludzie mają dość pracy w niepewnej rzeczywistości – zaczęła dyrektor kadr Marta Leśniak. – Docierają do mnie sygnały, że brakuje im poczucia stabilizacji, bo ciągle słyszą, że nie ma pieniędzy na podwyżki, że programy szkoleniowe są za drogie. Pracownicy narzekają na warunki socjalne, pakiety medyczne, bo firma, z którą podpisaliśmy umowę, jest jeszcze gorsza niż placówki państwowe.
– Faktycznie, od kilku lat firma nie podnosiła pensji, a premie trudno zaliczyć do motywujących, bo są niskie – potwierdził wiceprezes ds. produkcji Tadeusz Urbańczyk. – Pracownicy na dole się burzą, biorą nadgodziny, a mimo to ledwo wiążą koniec z końcem. Część z nich można oczywiście zastąpić, leasingując nowoczesne linie technologiczne, a tam, gdzie to możliwe, wprowadzać roboty, ale to nie rozwiązuje problemu w tych obszarach, w których potrzebne są duże kompetencje, kreatywność, umiejętności relacyjne itd.
– Myślę – zaczął flegmatycznie wiceprezes do spraw finansowych Tomek Chojecki – że mamy kilka opcji. Dysponujemy mniej więcej 10‑procentową rezerwą na ewentualne podwyżki dla najmniej zarabiających i to można by załatwić w ramach docenienia poszczególnych osób. Nie ogłaszałbym, że zwiększamy budżet płacowy dla wszystkich. Kluczowym menedżerom zaproponowałbym udziały. Trzeba oczywiście się zastanowić, ile i komu. Ponadto ludziom z działu badań dałbym procent od sprzedaży innowacyjnych produktów, których są autorami. Do ustalenia pozostaje kwestia, jaki procent oraz to, czy pieniądze dostaje cały zespół do podziału, czy jest to nagroda dla tej osoby, która będzie firmowała dane rozwiązanie.
– Zdaje się, że proponujesz zmianę polityki wynagradzania – Staszek Góralski spojrzał pytająco na kolegę.
– W zasadzie tak, ale przy okazji zmiany polityki zatrudnienia. Gdybyśmy skorzystali z podpowiedzi Tadeusza, moglibyśmy znacząco zmniejszyć zatrudnienie, a tym samym zwolniłyby się środki w funduszu płac na podwyżki albo na programy edukacyjne. Związanie najważniejszych pracowników z firmą przez przyznanie im udziałów prawdopodobnie zatrzyma odejścia tzw. talentów, a podwyżki dla najlepszych mogą zmotywować załogę do większego wysiłku.
– Gdybyśmy poinformowali o tych zmianach, poprawiłaby się atmosfera – ucieszyła się Marta. – Właśnie tego nam trzeba. Takiego radosnego, twórczego, mobilizującego fermentu, bo od pewnego czasu jest depresyjnie. Przydałaby się elektryzująca wiadomość, która podniosłaby wszystkich na duchu. Może odtrąbienie sukcesu?
– Chcieliśmy zakomunikować o sukcesie naszych badaczy wtedy, kiedy dostaniemy prawa patentowe, ale możemy zrobić to teraz. W każdym razie dostarczyliście mi sporo informacji, nad którymi powinienem się zastanowić. W tej chwili nie wiem, jak powinna się zmienić polityka wynagradzania. Nie jestem też przekonany, że o rezygnacji kilku osób przesądziły finanse. Zastanawiam się, czy maksymalna automatyzacja i robotyzacja faktycznie zwolnią środki na płace. Możliwe, że w jednym obszarze zlikwidujemy stanowiska, ale w innym, na przykład dziale IT, pewnie stworzymy nowe.
Menedżerowie zaczęli głośno dyskutować, czy przekazać część udziałów kluczowym pracownikom, czy też automatyzować procesy, ograniczać zatrudnienie i pozyskane w taki sposób pieniądze przeznaczyć na podwyżki. Stanisław wiedział, że to on będzie musiał podjąć kluczową decyzję i wybrać jedną z opcji albo zgodzić się na wszystkie. Nie był przekonany jednak, czy poprawi to sytuację kadrową.
Przeczytaj komentarze polskich ekspertów »
Grzegorz Woelke: Nie można rezygnować z inwestycji ani w maszyny, ani w ludzi
Henry Ford, założyciel Ford Motor Company, powiedział: „Jeśli jest jakiś sekret sukcesu, leży on w umiejętności przyjęcia punktu widzenia innych i patrzenia na rzeczy zarówno z pozycji rozmówcy, jak i własnej”.
Anna Wicha: Menedżerowie powinni ustalić kilka celów, które będą realizować
W każdej firmie jest jakiś ruch kadrowy – ludzie odchodzą albo są zwalniani.
