Dlaczego zmotywowani menedżerowie często nie doprowadzają projektów do końca? Ponieważ wytrwałe podejmowanie działań zawodowych wymaga nie tylko motywacji, ale także głębokiego zaangażowania, które jest efektem aktywnego wykorzystania siły woli.
Wola jest najpotężniejszym motorem ludzkich zachowań. Kiedy menedżerowie uczą się ją aktywować – w sobie i w innych – firmy czerpią korzyści z celowych działań i odnotowują wzrost liczby projektów doprowadzanych do końca.
Jednak uruchomienie woli nie jest łatwe. To większe wyzwanie niż po prostu rozbudzenie motywacji. O ile motywacja oznacza chęć zrobienia czegoś, o tyle wola wymaga absolutnego zaangażowania w osiągnięcie celu. Aby ją aktywować, człowiek musi pokonać mentalną barierę, przekroczyć swój osobisty rubikon. Nasze badania pokazują, jak proces ten przeprowadzają skuteczni przywódcy, którzy mogą też pomóc w uruchomieniu woli podległym sobie menedżerom, używając do tego pięciu prostych strategii.
Badania nad zjawiskiem woli, zarzucone po drugiej wojnie światowej, zostały niedawno wznowione, ponieważ badacze zaczęli się zastanawiać, co jest potrzebne, aby menedżerowie realizowali ambitne cele. Powód zainteresowania siłą woli wykazywanego przez badaczy zajmujących się zarządzaniem jest oczywisty: motywowanie menedżerów przy użyciu kija i marchewki stanowi nadmierne uproszczenie. Ludzie angażują się w działania z bardziej subtelnych przyczyn.
Nowe badania nad podejmowaniem działań przez menedżerów potwierdzają rozróżnienie między motywacją a wolą (zobacz ramkę O badaniu). Menedżerowie projektów z analizowanych przedsiębiorstw – czy to dużych, jak koncern energetyczny ConocoPhilips i linie lotnicze Lufthansa, czy małych, jak producent hulajnóg elektrycznych Micro Mobility Systems – rzadko doprowadzali je do końca, gdy pojawiały się problemy. Tylko 10% podejmowało zdeterminowane działania, aby osiągać cele. Pozostali natomiast wiedzieli, co trzeba zrobić – ale po prostu tego nie robili.
Powód tkwi w różnicy między motywacją a wolą. Większość menedżerów była zmotywowana. Jednak tylko 10% pokonało osobiste bariery utrudniające zaangażowanie. Nie ma na to jednego uniwersalnego sposobu. Wspólną cechą takich menedżerów jest intensywna wewnętrzna walka o intelektualną i emocjonalną pewność dotyczącą tego, czego naprawdę chcą. Angażując wolę, zyskali siłę, aby radzić sobie z przeszkodami i przetrwać długą, męczącą podróż od wizji do jej realizacji.
Wielu menedżerów nigdy nie stosowało działania wolicjonalnego (zależnego od woli) w miejscu pracy. Inni, gdy znaleźli się w sytuacji, która wymagała wzbudzenia woli, nie wiedzieli, jak ją świadomie aktywować. Dlatego liderzy organizacji powinni nauczyć się, jak przebiegają procesy działania wolicjonalnego, jak skutecznie mobilizować swoją wolę i jak zachęcać do podejmowania zdeterminowanych działań podlegających im menedżerów.
Motywacja a wola
Motywacja, którą często wyzwalają zewnętrzne bodźce lub nadzieja na nagrodę, jest, niestety, podatna na zmiany. Mogą się pojawić atrakcyjniejsze możliwości lub przeszkody, które spowodują, że nagroda straci na wartości. Wewnętrzna motywacja (pragnienie wynikające z wewnętrznej potrzeby) daje zainteresowanie i radość, ale nawet te czynniki mogą się zmieniać.
Tymczasem wola powoduje głębokie osobiste przywiązanie do zamiaru. Kierujący się wolą menedżerowie odczuwają silną potrzebę osiągania wyników i nie pragną nagród ani nawet doznawania radości. Siła woli pozwala im podejmować zdyscyplinowane działania, nawet kiedy nie odczuwają pragnienia realizacji zadań, nie oczekują radości z pracy lub napotykają pokusy w postaci innych możliwości.
Przykładem służy Dan Andersson, który doprowadził do wejścia koncernu Conoco na rynek stacji benzynowych w małym europejskim kraju. Zadanie Anderssona polegało na zbudowaniu firmowej sieci sprzedaży detalicznej i wspierających ją struktur organizacyjnych. Rynek przeszedł deregulację, ale potężny państwowy monopolista, działający w zmowie z rządowymi oficjelami, znał mnóstwo sztuczek, które pozwalały mu utrzymywać udział w rynku. „Otwarcie pierwszej stacji benzynowej wymagało stoczenia otwartej bitwy – wspomina Andersson. – Początkowo byłem bardzo przygnębiony. Czułem złość, wściekłość i smutek. Ale potem wziąłem się w garść. Jest taki film, który ciągle sobie przypominałem… Opowiada o polowaniu na Ala Capone w Chicago w 1927 czy 1929 roku. Miałem wrażenie, że uczestniczę w podobnej akcji… Musieliśmy dopaść nieuczciwych konkurentów oraz pozostających z nimi w zmowie polityków i biurokratów, którzy próbowali prowadzić z nami brudną grę. Tak naprawdę czerpałem ogromną energię z tej niesprawiedliwej sytuacji”. Andersson zdołał wzbudzić w sobie determinację i Conoco zwyciężyło.
Różnica między motywacją a wolą objawia się na wiele sposobów. Menedżerowie kierujący się wolą nie czekają na dodatkowe informacje ani na zewnętrzne bodźce, aby zacząć działać, kiedy już sami rozstrzygną wątpliwości. Ich postrzeganie świata jest subiektywne; koncentrują uwagę i energię na informacjach wspierających ich cele i odcinają się od tych, które są z nimi sprzeczne. Nie kuszą ich inne możliwości i nie pozwalają się rozpraszać. Motywacja często znika pod wpływem negatywnych opinii zwrotnych, oporu współpracowników lub braku zainteresowania ze strony menedżerów wyższego szczebla. Tymczasem wola umacnia się dzięki przeszkodom. A rezygnacja z zadania w ogóle nie wchodzi w grę.
Podróż w jedną stronę
Krajobraz przed rubikonem – osobistym punktem granicznym, po przekroczeniu którego nie ma odwrotu – wygląda inaczej niż krajobraz za nim. Na bliższym brzegu znajdują się motywacja, wyrażanie życzeń, wybieranie, rozważanie, porównywanie możliwości. Zawsze istnieje możliwość zrobienia kroku w tył. Po przeciwnej stronie intelekt i emocje łączą się, tworząc zaangażowanie. Mosty zostają spalone; nie można powstrzymać działania.
Proces wzbudzania i wykorzystywania woli obejmuje trzy fazy: formułowanie zamiaru, postanowienie o uruchomieniu woli i ochronę zamiaru.
Formułowanie zamiaru
Pierwszą fazę inicjuje dostrzeżenie interesującej możliwości (czegoś mało rutynowego, co zmieni świat na lepsze). Aby zamiar zyskał znaczenie, potrzebny jest czynnik emocjonalny; czysto racjonalna kalkulacja kosztów i korzyści z realizacji celu nigdy nie prowadzi do wzbudzenia woli.
Spójrzmy na Wima Oubotera, założyciela i prezesa szwajcarskiej firmy Micro Mobility Systems. Pewnego dnia w 1990 roku miał ochotę na kiełbaskę. Sklep znajdował się zbyt blisko, by jechać do niego samochodem, ale jednak za daleko, aby iść pieszo, czyli w odległości, którą Ouboter nazywa mikrodystansem. Pomyślał, że w takich okolicznościach idealnie sprawdziłaby się mała hulajnoga. Zawsze lubił ten środek transportu. Używała go jego niepełnosprawna siostra, a cała rodzina często się do niej przyłączała. W grę wchodził więc także aspekt emocjonalny.
Ouboter wyobraził sobie lekką, wyróżniającą się wyglądem mikrohulajnogę. Zbudował prototyp z myślą o założeniu firmy. Zniechęciły go jednak lekceważące reakcje innych ludzi, więc ostatecznie schował prototyp w garażu i zapomniał o nim. Jego motywacja nie przerodziła się jeszcze w wolę.
Przekroczenie rubikonu
W trakcie pierwszej fazy uwaga jest nieskoncentrowana, postrzeganie rozproszone, a ocena sytuacji obiektywna. Stopniowo menedżer osiąga skupienie, które poprzedza przeskok do stanu zaangażowania. Często pojawia się jakiś katalizator. Kiedy Ouboter zobaczył, że hulajnoga, o której dawno zapomniał, wzbudziła zachwyt dzieci z sąsiedztwa, jego entuzjazm do stworzenia nowej firmy wybuchł na nowo. Żona powiedziała mu wtedy, że jeśli wierzy w sukces nowego przedsięwzięcia, powinien się w nie zaangażować. W innym przypadku ma przestać o nim wspominać i pogodzić się z poczuciem żalu. Ta rozmowa stanowiła katalizator. Ouboter porzucił wszystkie inne zajęcia i postanowił, że nie cofnie się przed niczym, aby jego hulajnoga odniosła sukces. Początkowo szacował łączny popyt na 40 tysięcy sztuk, tymczasem cztery lata później wysyłał do klientów 80 tysięcy sztuk dziennie.
Doświadczenie Oubotera ilustruje pierwszy istotny warunek, który należy spełnić, aby przekroczyć rubikon. Jest nim dokonanie wyboru. Kiedy człowiek nie ma wyboru – w rzeczywistości lub w swoim mniemaniu – nie ma mowy o działaniu z własnej woli. Ważne jest również zaakceptowanie osobistej odpowiedzialności. Decyzja o zaangażowaniu łączy się z postanowieniem o wzięciu na siebie całkowitej odpowiedzialności za własne czyny.
Kierujący się wolą menedżerowie budują wewnętrzny konsensus, aby poradzić sobie z niepokojem, sprzecznymi uczuciami i wątpliwościami. Kiedy pomysł zostanie przyjęty, kolejny krok polega na uświadomieniu sobie zastrzeżeń i konfrontacji z nimi. Niewielu menedżerów konfrontuje się ze sprzecznymi uczuciami wobec pracy, co stanowi kosztowny błąd, który utrudnia prawdziwe zaangażowanie. Stając twarzą w twarz ze swoimi obawami, menedżerowie unikają późniejszych wahań. Charakterystycznymi cechami woli są jednoznaczna determinacja i pozornie nieracjonalna wiara w sukces, które pomagają ludziom dokonywać czynów uważanych przez innych za niemożliwe.
Niewielu menedżerów konfrontuje się ze sprzecznymi uczuciami wobec pracy. To błąd, który utrudnia prawdziwe zaangażowanie. Stając twarzą w twarz ze swoimi obawami, kierujący się wolą menedżerowie unikają późniejszych wahań.
Jednak poważnego zobowiązania nie należy podejmować pochopnie. Niektórzy menedżerowie najpierw wycofują się z krzątaniny codziennej pracy, aby móc się namyślić. Jeden z badanych przyznał, że zanim zaangażuje się w realizację pomysłu, musi się z nim przespać co najmniej jedną noc. Inni opracowują konkretne procesy, które pomagają im w podjęciu decyzji.
Thomas Hill był menedżerem średniego szczebla w amerykańskim przedsiębiorstwie farmaceutycznym. Pracował jako szef sprzedaży w Europie Środkowej, co bardzo mu odpowiadało, nagle jednak dostał propozycję objęcia stanowiska dyrektora generalnego spółki zależnej w Indiach. Po kilku dniach wewnętrznej walki Hill poprosił dwóch współpracowników, aby w jego obecności omówili wady i zalety propozycji. „Miałem dystans, ponieważ spór odbywał się bez mojego bezpośredniego udziału – wspomina. – A jednak zyskałem całkowitą jasność co do faktów i mojej osobistej sytuacji”. Koledzy kontynuowali dyskusję, dopóki Hill nie upewnił się, czego pragnie. Metoda ta tak przypadła mu do gustu, że teraz używa jej regularnie przy podejmowaniu trudnych decyzji.
Ochrona zamiaru
Zakłócenia w firmie mogą odwracać uwagę od celowego działania, więc kierujący się wolą menedżerowie świadomie chronią swoje zamiary. Jeden z wątków Odysei Homera dotyczy ucieczki Odyseusza przed syrenami, których śpiew powodował, że żeglarze wyskakiwali za burtę i tonęli w morzu. Odyseusz chciał usłyszeć pieśń morskich stworów, nie ryzykując życiem. Nakazał swoim ludziom, aby mocno przywiązali go do masztu i nie uwalniali, dopóki nie oddalą się od wyspy syren. Oni sami mieli natomiast zatkać uszy woskiem. Kiedy syreny zaczęły śpiewać, próbował się uwolnić i błagał, aby go odwiązano. Jednak żeglarze nie słyszeli jego próśb i utrzymywali kurs, dzięki czemu uratowali samych siebie, Odyseusza i statek.
W firmach pełno jest syren, czyli zakłóceń, które pochłaniają energię i odciągają uwagę od skupionych na celu działań. Świadomi menedżerowie modyfikują swoje otoczenie, aby było odporne na śpiew korporacyjnych syren. Na przykład celowe tworzenie społecznej presji (przez publiczne ogłaszanie zobowiązań, wyznaczanie ambitnych terminów lub angażowanie ważnych interesariuszy do monitorowania działań menedżerów) może zwiększać koszt rezygnacji z celu.
Menedżerowie, którzy kierują się wolą, zaprowadzają także dyscyplinę w swoich procesach myślowych. Ilekroć nachodzą ich wątpliwości, od nowa skupiają uwagę. Niektórzy w tym celu zadają sobie pytanie: „Co by się stało, gdybym zrezygnował?”. Inni poświęcają czas na przemyślenie swojego początkowego celu i potwierdzenie jego wartości. Jeszcze inni wspominają obietnicę, którą sobie złożyli, angażując się w przedsięwzięcie.
Oprócz samodyscypliny menedżerowie pełni woli działania manifestują pozytywną energię. Podtrzymują ekscytację pracą, świadomie broniąc się przed negatywnymi emocjami i przekształcając przeciwności w źródła trwałych inspiracji.
Przeciwności losu doświadczył m.in. wspomniany wcześniej Wim Ouboter. Zwrócił się ze swoim prototypem do producentów Smarta, którzy początkowo byli skłonni dodać hulajnogę do każdego samochodu. Ponieważ planowano, że poziom sprzedaży wyniesie 40 tysięcy aut, Ouboter zaczął szukać godnego zaufania producenta. Niestety, Smart wycofał się ze współpracy, kończąc rozmowy zdawkowym listem: „Dziękujemy Panu za ofertę. Życzymy sukcesów w sprzedaży hulajnogi”. Ouboter poczuł się tak, jakby dostał pięścią w żołądek. „Wtedy postanowiłem, że i tak to zrobię” – wspomina.
Ponieważ znalazł już producenta, skoncentrował się na nowych kanałach dystrybucji, programach marketingowych i strategiach wejścia na rynek. Jego hulajnoga podbiła Japonię, potem Europę, a w końcu cały świat. W grudniu 2000 roku Ouboter sprzedawał 80 tysięcy sztuk dziennie, a jego przychody rosły o 1400% rocznie. „Nie mogło mnie spotkać nic lepszego niż zerwanie rozmów ze Smartem – mówi. – Ból po tym doświadczeniu dał mi trudne do wyjaśnienia przekonanie, że hulajnoga będzie się dobrze sprzedawać i stąd czerpałem energię”.
Kolejnym sposobem, w jaki kierujący się wolą menedżerowie chronią zamiary, jest zatem dbanie o pewność siebie, która umożliwia im mierzenie się z negatywnymi opiniami zwrotnymi i pokonywanie innych przeszkód. Skuteczną metodą wzbudzania odwagi jest wspominanie wcześniejszych doświadczeń – rozwiązanych problemów i osiągniętych sukcesów.
O badaniach
Omówione wnioski bazują na dwóch wzajemnie powiązanych badaniach. Po pierwsze, przeprowadziliśmy wieloletnią analizę jakościową i ilościową, aby stworzyć mapę celowych działań menedżerskich i napędzających je sił w liniach lotniczych Lufthansa w Europie i w koncernie energetycznym Conoco w Stanach Zjednoczonych. W Lufthansie badaliśmy podejmowanie działań przez 130 menedżerów średniego szczebla, którzy w ramach korporacyjnej inicjatywy prowadzili projekty dotyczące konkretnych zmian. Aby ocenić postępy wdrożeniowe, z większością z nich przeprowadziliśmy w ciągu dwóch lat po kilka wywiadów. W Conoco wykonaliśmy podobne badanie w grupie 50 liderów projektów. W części ilościowej przeprowadziliśmy ankiety z udziałem tych samych 130 menedżerów Lufthansy i 250 menedżerów Conoco (włącznie z 50 osobami, z którymi przeprowadziliśmy wywiady, ich przełożonymi i bezpośrednimi podwładnymi), aby zebrać dane i zgłębić wpływ różnorodnych czynników o charakterze indywidualnym, zespołowym i organizacyjnym na podejmowanie celowych działań przez jednostki. Wyniki ankiet potwierdziły postawione przez nas hipotezy.
Na drugie badanie składają się analizy przypadków, wykonywane przez nas przez ponad 10 lat w centralach małych i dużych przedsiębiorstw z Ameryki Północnej (bank Goldman Sachs i producent oprogramowania Oracle), Europy (lider technologii energetycznych i automatyki ABB, fundusz venture capital brains‑to‑ventures, przedsiębiorstwo naftowe BP, firma telekomunikacyjna BT, Hilti, lider branży dóbr luksusowych LVMH, Micro Mobility Systems, agencja cyfrowa Namics, Philips, Reflact Concept), Azji (lider branży usług cyfrowych i doradczych Infosys, producent urządzeń elektronicznych i telekomunikacyjnych LG Group, producent elektroniki użytkowej Sony) i Ameryki Łacińskiej (producent kosmetyków Natura, firma z branży energetyki i automatyki WEG). Ich przedmiotem było podejmowanie działań w ramach procesów dotyczących inkrementalnych i transformacyjnych zmian. Kwestia woli wyłoniła się z tych badań jako czynnik, który ma rozstrzygający wpływ na skuteczne wdrażanie inicjatyw zmian.
Tak właśnie robił Jim Taylor z Conoco. Wyższe kierownictwo firmy uznało, że jej nowa technologia włókien węglowych ma decydujące znaczenie dla rozwoju korporacyjnego, i wyznaczyło Taylora do zbudowania wykorzystującej tę technologię jednostki biznesowej. „Musisz w siebie wierzyć. Ilekroć ogarniają mnie poważne wątpliwości i wiem, że mogę stracić odwagę, przywołuję w myślach wspomnienie konkretnej sytuacji, kiedy przetrwaliśmy szczególnie ciężki czas i w pewnym sensie dokonaliśmy niemożliwego” – mówi. To wspomnienie napełnia go od nowa pewnością siebie.
Menedżerowie kierujący się wolą aktywnie wywołują u siebie pozytywne emocje. Początkowo ekscytujące projekty mogą z czasem stawać się nużące lub trudne, więc planują wydarzenia, które wypełniają ich nową energią. Niektórzy nagradzają się za realizację określonych kamieni milowych. Inni odkrywają, że na zaawansowanych etapach projektów napływ energii i ochronę zamiarów zapewniają intensywniejsze interakcje, takie jak spotkania przeglądowe.
Upowszechnianie wolicjonalnych działań
Czy można wyzwolić w kimś wolę, czy musi ona wynikać z wyboru dokonanego przez jednostkę? Jak przywódcy mogą stymulować w swoich firmach podejmowanie działań z pełnym zaangażowaniem? Większość menedżerów wyższego szczebla zdaje sobie sprawę, że źródłem aktywności organizacji, a zatem również jej wyników, są pracownicy. Pytają więc, co mogą zrobić, aby motywować swoich ludzi, ponieważ myślą, że każdy kieruje się własnym interesem. Filozof i psycholog Peter Koestenbaum ostrzega przed redukowaniem jednostki do zbioru pierwotnych instynktów i potrzeb. Uważa, że przywódcy postępują nierozsądnie, gdy koncentrują się na strategiach, które służą dopasowywaniu firmowych celów do podstawowych potrzeb pracowników, dotyczących na przykład pieniędzy.
Kiedy cele są proste, zadania względnie rutynowe, a nieoczekiwane trudności – sporadyczne działanie może wynikać z motywacji. Jednak praca menedżerów rzadko kiedy ma charakter rutynowy. Realizują oni liczne i często sprzeczne cele, a wiele z nich wymaga wytrwałego i długoterminowego działania. Kontekst pracy menedżerów jest niejednolity; cechują go wysoki poziom niepewności oraz konieczność zmagania się z oporem. Uruchomienie woli to proces osobisty, niemal intymny, którego nie można po prostu zainicjować przy użyciu nagród. Nasze badania ujawniają jednak pięć strategii, których używają przywódcy wyższego szczebla, aby pomagać podległym menedżerom w pokonywaniu osobistych barier utrudniających podejmowanie zdeterminowanych działań.
Pomoc w wyobrażaniu sobie zamiarów
Menedżerowie często mają problem z zaangażowaniem się, ponieważ cel, jaki widzą, jest niewyraźny. Przywódcy wyższego szczebla mogą im pomagać, zachęcając do przekształcania pomysłów w konkretne zamiary. Michael Hilti – który do 1994 roku był prezesem firmy Hilti z Lichtensteinu, produkującej sprzęt budowlany, a od tamtej pory jest przewodniczącym jej rady nadzorczej – mówi: „Jedna z moich głównych zasad dotyczących kierowania ludźmi wywodzi się z prac psychoanalityka Ericha Fromma. Twierdził on, że jeśli życie nie oferuje wyraźnej wizji, którą człowiek chce zrealizować, nie daje również motywacji do podjęcia wysiłku”.
Ludzie potrzebują wyrazistego obrazu celu, aby wzbudzić emocje i chronić zamiar w fazie podejmowania działań. Wyraźne obrazy pomagają upraszczać długofalowe cele i powodują, że stają się one namacalne. Jeśli później człowieka ogarną wątpliwości, obrazy zachęcają go do wytrwałości. Przywódcy wyższego szczebla mogą pomagać menedżerom w tworzeniu takich obrazów. Na przykład Jim Taylor z koncernu Conoco potrzebował pomocy przy podjęciu decyzji o tym, na których z wielu potencjalnych produktów z włókna węglowego się skupić. Materiał dawał mnóstwo możliwości – jest twardy jak stal, lekki jak tworzywo sztuczne, niełamliwy i odporny na korozję. Taylor był pewny, że jego dział może go produkować w ogromnych ilościach i sprzedawać przy cenach niższych od konkurentów (dzięki nowej technologii wytwórczej, opracowanej razem z koncernem DuPont). Od czego jednak powinien zacząć?
Punkt zwrotny nastąpił podczas strategicznego przeglądu firmy z udziałem menedżerów wyższego szczebla. Ze względu na ogromny wachlarz możliwości Taylor chciał, aby menedżerowie podpowiedzieli mu, od czego powinien zacząć. Zamiast tego poprosili, aby wyobraził sobie posiadany potencjał i opisał jeden konkretny przykład „dowolnej naprawdę wyjątkowej rzeczy”. „Powoli zdałem sobie sprawę, że chcę zbudować most – mówi Taylor. – Chodziło mi o most z włókien węglowych. Lekki jak plastik, twardy jak stal most, który się nie zawali ani nie zardzewieje. Tak narodziła się moja osobista pasja”. Wniosek okazał się wyzwalający. W połowie 2002 roku Taylor dysponował zakładem, procesem chronionym przez 38 patentów i 200‑osobowym zespołem. Chociaż po fuzji z koncernem Philips kierownictwo zamknęło dział z powodu niepewnej sytuacji rynkowej, firma wciąż jest traktowana jako światowy lider w określonych technologiach węglowych.
Przywódcy powinni pomagać menedżerom w tworzeniu konkretnych mentalnych modeli sprzyjających podążaniu za sugestywnymi wizjami. Mentalne modele sprawiają, że menedżerowie są czujni i zauważają najmniejsze drobiazgi, które mogą im pomóc w szybkim osiągnięciu celu. Ouboter znalazł potrzebną wizję w sloganach promujących Smarta: „Reduced to the Maximum” (Zredukowane do maksimum) i „The Future of Mobility” (Przyszłość mobilności). Jak wspomina: „Spojrzałem na świat przez specjalną soczewkę… Zacząłem zauważać nawet najdrobniejsze kwestie, które pomogły mi wprowadzić moje marzenie w życie”.
Zachęcanie do stawiania czoła ambiwalencji
Zaangażowanie woli oznacza połączenie wymiaru intelektualnego i emocjonalnego, co pozwala na stworzenie zamiaru bogatszego niż czysto racjonalny cel. Nie oznacza to jednak rezygnacji z racjonalności. Różnica polega na tym, że liderzy powinni nakłaniać menedżerów do zadawania sobie innego rodzaju pytań. Zamiast pytań typu „Co będę z tego miał?” i „Czy to jest rozsądne?” przywódcy, którzy liczą na prawdziwe zaangażowanie, zachęcają ludzi, aby pytali siebie: „Jakie są minusy tego rozwiązania? Czy dobrze się z tym czuję? Czy naprawdę tego chcę?”. W ten sposób menedżerowie wzbudzają w sobie emocje, które prowadzą do głębszego zaangażowania.
Zmuszanie ludzi do konfrontacji z ambiwalentnymi uczuciami jest trudniejszym sposobem ich pozyskiwania niż oferowanie nagród i skutkuje mniejszą liczbą projektów. Ostatecznie jednak jest mniej ryzykowne niż wymuszona akceptacja. Pomaga ludziom sprawdzić, czy naprawdę potrafią się zaangażować w pracę – intelektualnie i emocjonalnie. Metodę tę zastosował Thomas Schumacher, aby pomóc Matthiasowi Mölleneyowi, który był wiceprezesem wykonawczym do spraw zasobów ludzkich w SAir Group – spółce macierzystej linii lotniczych Swissair. Kiedy linie Swissair ogłosiły upadłość, Mölleney dostał ofertę pracy w innym miejscu. Następnie jednak został poproszony o przeprowadzenie likwidacji SAir – zwolnienie pracowników, wynegocjowanie odpraw, reprezentowanie firmy w procesie wytoczonym przez pilotów i wreszcie zwolnienie samego siebie.
Potrzebujemy przywódców, którzy rozprzestrzeniają inspirację, odwagę i optymizm
Jako dyrektor Instytutu ds. Przywództwa i Zarządzania Zasobami Ludzkimi na Uniwersytecie St. Gallen, mam jasne priorytety, jeżeli chodzi o radzenie sobie z kryzysem wywołanym pandemią. Żeby zapewnić przetrwanie organizacji, skupiam się na zdrowiu pracowników i ich bezpieczeństwie finansowym. Oprócz tego zmieniamy platformę naszych szkoleń z tradycyjnej sali wykładowej na online, zapewniając tym samym ciągłość naszych usług. Rzecz jasna, w dobie kryzysu sami przeszliśmy na tryb pracy zdalnej. Jednak dla mnie domowe biuro oznacza także intensywniejszą komunikację. Staramy się rozmawiać nie tylko na spotkaniach, ale także organizujemy wirtualne przerwy kawowe. W ten sposób próbujemy zapobiegać negatywnym uczuciom, takim jak poczucie izolacji.
Poza tymi działaniami, specyficznymi dla obecnego kryzysu, stale stosuję styl przywództwa, który według naszych badań jest najskuteczniejszy. Jego pierwszym założeniem jest komunikowanie pracownikom przyczyn i celów naszych wspólnych działań. Dzięki temu jestem w stanie motywować i inspirować swój zespół. Zawsze staram się zrozumieć indywidualne osobliwości i potencjał, jaki w nich drzemie, a następnie starać się go jak najlepiej wykorzystać. Zachęcam moich pracowników do kreowania śmiałych pomysłów i staram się dawać dobry przykład. Dla mnie jednym z najważniejszych katalizatorów kreatywnej współpracy jest sprzeciw, dlatego świadomie dopuszczam sytuacje, w których pracownicy dyskutują – a czasami wręcz kłócą się – prezentując nowe pomysły i starając się je argumentować. By taki ferment kreatywności mógł w ogóle zaistnieć, przywódcy muszą najpierw zapewnić pracownikom, że ci nie będą w żaden sposób karani za śmiałe pomysły. Konieczne jest stworzenie w zespołach klimatu bezpieczeństwa, w którym ludzie nie boją się mówić tego, co myślą.
Mój zespół składa się z bardzo inteligentnych ludzi o różnym pochodzeniu i poglądach. Jako przywódca staram się wykorzystać ten bogaty potencjał, ponieważ wtedy jesteśmy zdolni do przyjmowania innych perspektyw i nowych pomysłów.
Heike Bruch
Mölleney czuł się fatalnie na myśl o opuszczeniu pracowników w takim momencie, ale chłodna analiza sugerowała, że powinien odrzucić propozycję udziału w likwidacji. Skonsultował się więc ze swoim byłym mentorem Schumacherem. „Słyszę, co mówisz – zauważył Schumacher – ale także to, co mówi twoja intuicja. Posłuchaj jej, zanim podejmiesz decyzję, w przeciwnym razie będziesz odczuwał dyskomfort i nie zdołasz się nigdy pogodzić ze swoim wyborem”.
Mölleney został w SAir. „Kiedy postanowiłem zostać i przeprowadzić likwidację, chciałem, aby jej przebieg był jak najmniej bolesny dla ludzi” – stwierdził. Włożył więc w proces całą swoją kreatywność, mnóstwo wysiłku i energii. Dopilnował, aby zwalniani pracownicy znaleźli alternatywne zatrudnienie, a pozostający w firmie utrzymali motywację. „Cały ten proces doprowadził mnie do granic wytrzymałości – przyznaje – ale nigdy nie żałowałem, że podjąłem się tego zadania. Naprawdę było warto, chociaż jedyną nagrodę stanowiło poczucie, że postąpiłem słusznie”.
Schumacher pomógł Mölleneyowi zmierzyć się z ambiwalentnym stosunkiem do opuszczenia współpracowników i uświadomić sobie, że skłaniał się do wyboru sprzecznego z własnymi odczuciami. Pomaganie menedżerom w konfrontacji z ambiwalencją nie oznacza namawiania ich do poświęcania się dla innych. Chodzi o zachęcanie, aby uwzględniali w decyzjach własne emocje, dzięki czemu są pewniejsi swoich decyzji. Gdyby Mölleney był innym człowiekiem, introspekcja mogłaby wzbudzić w nim zaangażowanie w inne zadanie.
Przygotowanie na przeszkody
Werbując ludzi do zadań, większość menedżerów wyższego szczebla idealizuje sytuację, umniejsza przeszkody i podkreśla korzyści. Ci, którym zależy na głębokim zaangażowaniu, często postępują odwrotnie. Kiedy menedżerowie na linii frontu podejmują zdyscyplinowane wysiłki i realizują trudne zadania, zazwyczaj stoi za nimi przywódca wyższego szczebla, który zrobił wszystko, aby przeciwdziałać powierzchownemu zaangażowaniu.
Takim liderem jest szef spółki zależnej IBM, którego nazwiemy Svenem Olafsonem. Na początku lat dziewięćdziesiątych XX wieku Olafson zauważył, że z wielu rozpoczynanych entuzjastycznie projektów tylko około 15% zakończono w satysfakcjonujący sposób. IBM miał radę doradców, która określała priorytety, autoryzowała nowe przedsięwzięcia i rozdzielała zasoby potrzebne do ich realizacji. Olafson dostrzegł, że propozycje zgłaszane radzie były nadmiernie optymistyczne i koncentrowały się wyłącznie na aspektach biznesowych.
Wprowadził więc nowy proces wybierania priorytetowych projektów. Propozycje musiały zawierać informacje na temat biznesowych zysków i zagrożeń, ale także osobistych korzyści i wad dla zgłaszających je menedżerów. Musieli oni odpowiadać na pytania: „Ile będzie mnie osobiście kosztowało podjęcie tego projektu?”, „Z czego będę musiał zrezygnować?” i „Czym się zajmę, jeśli nie rozpocznę tego przedsięwzięcia?”. Kandydaci musieli bronić przed radą swoich argumentów na rzecz zainicjowania projektu pomimo osobistych kosztów. Po zatwierdzeniu pomysłu szef rady ponownie pytał zwolenników inicjatywy, czy są pewni, że chcą ją zrealizować. Proces przyniósł dwa efekty: rozpoczynano o wiele mniej przedsięwzięć, a 95% z nich doprowadzano do pomyślnego końca.
Pomoc w dostrzeganiu i wykorzystywaniu okazji
Surowcem do formułowania zamierzeń są atrakcyjne możliwości. Niestety, menedżerowie to często więźniowie rutyny. Reagują na żądania, zamiast zastanawiać się, co powinni lub chcą robić. Niektórym brakuje otwartości niezbędnej do wyszukiwania nowych możliwości. Czują się wciśnięci w ciasne gorsety oczekiwań. Inni dostrzegają możliwości, ale je odrzucają, ponieważ nie potrafią sobie wyobrazić rezygnacji z nawyków. Systematyzując pracę, przywódcy wyższego szczebla często utrwalają zadania wykonywane z przyzwyczajenia i uniemożliwiają ludziom zrobienie pierwszego kroku w stronę zaangażowania, czyli dostrzeżenia możliwości. Tymczasem dawanie pracownikom swobody wyboru jest ogromnie ważne. Dodatkowo menedżerowie wyższego szczebla muszą też pomagać podwładnym w rozwijaniu pewności siebie potrzebnej do eksperymentowania z pomysłami.
Począwszy od roku 1984 Michael Hilti rozpoczął inicjatywę, która ma umożliwić menedżerom głębsze angażowanie się w przedsięwzięcia. „Chcę, aby nasi menedżerowie brali odpowiedzialność za to, co robią – wyjaśnia. – Jeden z głównych warunków, jaki należy w tym celu spełnić, polega na tym, by kochali swoją pracę. Drugi, by wiedzieli, że mają wybór. A trzeci, by angażowali się bez zastrzeżeń”.
Werbując ludzi do zadań, większość menedżerów wyższego szczebla idealizuje sytuację, umniejsza przeszkody i podkreśla korzyści. Osoby, którym zależy na głębokim zaangażowaniu, często postępują odwrotnie.
Dlatego menedżerowie tej firmy uczestniczą w trzydniowym szkoleniu z pięciu aspektów filozofii Hilti, którymi są: znaczenie reguł, zrywanie ze starymi nawykami, swoboda wyboru (pokochaj, zmień albo odejdź), akceptacja zmiennych kolei losu (przygotuj się na przeszkody i pozytywne doświadczenia) i Cotoyo (skrót od commit to yourself, czyli „angażuj się w swoje działania”). Inicjatywa wdrożona kosztem 16 milionów dolarów i realizowana od prawie 20 lat zrewolucjonizowała firmową kulturę i przyczyniła się do powstania mnóstwa nowych produktów, które uczyniły z Hilti światowego lidera branży wysokiej jakości narzędzi i sprzętu budowlanego.
Do monitorowania kultury Hilti stosuje badania opinii pracowników. Ich wyniki służą do wzmacniania i stabilizowania woli oraz odpowiedzialności jednostek. Pius Baschera, który jest prezesem firmy od 1994 roku, mówi: „Zauważyliśmy, że poprawiły się wskaźniki realizacji celów, co ma istotny statystyczny związek z przywództwem, zadowoleniem klientów, sukcesami rynkowymi i wynikami. Liczą się dwa efekty wpływające na codzienne zachowania. Po pierwsze, nie wracamy do usprawiedliwiania się, obwiniania lub wypierania. I po drugie, wielu naszych menedżerów stara się sięgać gwiazd, a potem akceptuje, że być może do nich nie dotrze. Nauczyli się oczekiwać wyzwań. Gwiazdy aktywują ich wolę, podczas gdy realistyczne cele tylko by ich nudziły lub pozbawiały motywacji. Nie zawsze jest to łatwe, ale wolę kierować firmą, gdzie muszę ludzi powstrzymywać, niż taką, gdzie musiałbym im ciągle »pomagać« batem”.
Wbudowywanie reguł zatrzymania
Problem z wolą polega na tym, że czasem zaślepia ludzi i utrudnia przerywanie działań. Dlatego wielu kierujących się wolą menedżerów upiera się przy kontynuacji działań, nawet kiedy wiadomo już, że projektu nie warto dalej prowadzić. Inni natomiast tak mocno angażują się w przedsięwzięcia, że nie potrafią się z nimi rozstać po osiągnięciu sukcesu. Reguły zatrzymania mogą przeciwdziałać negatywnym skutkom woli, które wynikają z siły osobistego zaangażowania. Są jak lina, która musi dawać menedżerom sporo luzu, ale nie tyle, aby mogli się zgubić.
Niektórzy przywódcy wyższego szczebla powierzają odpowiedzialność za zakończenie działań inicjatorom projektów. Oni sami określają istotne wydarzenia, których wystąpienie powinno spowodować zakończenie prac. Co warte podkreślenia, reguły zatrzymania należy określać przy uruchamianiu zaangażowania; nie można ich wprowadzać w trakcie gry. Szczególnie w przypadku projektów dotyczących zaawansowanych innowacji trudno jest zdefiniować konkretne kryteria, które powinny rozstrzygać o zakończeniu działań. Aby zapobiegać demoralizującym skutkom wprowadzania reguł zatrzymania po rozpoczęciu działalności, niektórzy menedżerowie wyższego szczebla tworzą bardziej elastyczne, społeczne mechanizmy zatrzymania.
Lars Kolind, prezes duńskiej firmy Oticon produkującej aparaty słuchowe, opracował osadzoną w normach społecznych regułę zatrzymania, która dobrze się sprawdza w jego zdecentralizowanej i nastawionej na przedsiębiorczość organizacji. Zarządzana głównie przez projekty firma umożliwia pracownikom rozpoczynanie inicjatyw, które wzbudzają w nich zaangażowanie. Inicjator musi jednak przekonać wymaganą liczbę współpracowników, aby dobrowolnie dołączyli do jego zespołu, i pozyskać wsparcie co najmniej jednego menedżera wyższego szczebla. Reguły zatrzymania zostają uruchomione, gdy inicjator rezygnuje, członkowie zespołu wycofują się z udziału w jego pracach lub menedżer wyższego szczebla wycofuje poparcie.
Fundament wytrwałego realizowania celów
Przełomowe strategie, rewolucyjne zmiany i elastyczność umożliwiająca dokonanie błyskawicznego zwrotu to ekscytujące koncepcje, które łatwo rozpalają wyobraźnię przywódców firm. Czasami to właśnie one przynoszą przedsiębiorstwom szybki sukces, ale z reguły trwały rozwój jest efektem zdyscyplinowanego i wytrwałego realizowania konkretnych zadań. Niestety, w swoich zachowaniach i działaniach kierownictwo wyższego szczebla kładzie zbyt mały nacisk na wytrwałość. Warunkiem wytrwałego podejmowania działań jest wola. Potrzeba głębokiego osobistego zaangażowania w konkretne inicjatywy i energicznych wysiłków menedżerów, aby osiągać pożądane wyniki. Menedżerowie muszą angażować się w sposób, który umożliwia im realizowanie celów pomimo przeszkód (zobacz ramkę Strategie działania wolicjonalnego).
Nasze badania zwracają również uwagę na bardziej ogólną kwestię. Większość menedżerów wyższego szczebla stara się wzbudzać w ludziach zaangażowanie w działalność firmy, ale nie w konkretne projekty. Tymczasem lojalność wobec przedsiębiorstwa coraz trudniej osiągnąć i podtrzymać. Poza tym ogólne zaangażowanie – jeśli nawet zostanie wzbudzone – nie musi prowadzić do zdeterminowanych działań, służących realizacji konkretnych zadań.
Najlepszym sposobem na rozwijanie efektywnego zaangażowania organizacyjnego jest budowanie go oddolnie, na fundamencie osobistej odpowiedzialności i zaangażowania w konkretne inicjatywy i cele. W świecie mobilnych kadr, przedsiębiorczej postawy na pierwszej linii i ciągłych, nieuniknionych organizacyjnych restrukturyzacji korporacyjni liderzy muszą rozwijać właśnie ten rodzaj zaangażowania, jeśli chcą pielęgnować w swoich firmach determinację i aktywność pracowników.
Artykuł po raz pierwszy ukazał się w „MIT Sloan Management Review” nr 44 (Wiosna 2003).
PRZECZYTAJ TAKŻE: Oto sposób na zarządzanie energią duchową »
Uwolnij rezerwy dzięki zarządzaniu energią
Małgorzata Czernecka PL
Aby uruchomić maksymalne możliwości, potrzebujemy: świadomości sensu i celu, poczucia misji, a także jasnego i spójnego z naszym systemu wartości zamiaru. W teorii zarządzania własną energią te wszystkie elementy wpisują się w poziom energii duchowej.
