Streszczenie:
Ed Bastian, prezes Delta Air Lines, w rozmowie z Erikiem Kutcherem z McKinsey dzieli się lekcjami z dekady zarządzania jedną z największych i najbardziej złożonych organizacji na świecie. Wywiad porusza kluczowe aspekty transformacji firmy, która z podmiotu bliskiego bankructwa stała się marką premium.
Najważniejsze wątki rozmowy:
-
Definicja innowacji: Bastian argumentuje, że prawdziwa innowacja to nie tylko technologia z Doliny Krzemowej, ale przede wszystkim odwaga i zdolność do bezpiecznego skalowania operacji na globalnym poziomie przez 100 lat.
-
Podejście do AI: Zamiast straszyć „sztuczną inteligencją”, Delta promuje koncepcję „inteligencji wspomagającej” (Augmented Intelligence). Celem technologii nie jest zastąpienie ludzi, lecz wyposażenie pracowników w narzędzia, które pozwolą im lepiej służyć klientom i personalizować ofertę.
-
Strategia Premium: Sukces Delty opiera się na zmianie paradygmatu – przejścia od konkurowania ceną (towar masowy) do konkurowania jakością obsługi i niezawodnością, za którą klienci są skłonni dopłacić 20%.
-
Lojalność w czasach kryzysu: Bastian opisuje unikalną kulturę organizacyjną, w której pracownicy otrzymują 15% zysków firmy. To podejście zaprocentowało podczas pandemii, gdy Delta – jako jedyna w branży – uniknęła przymusowych zwolnień, budując zaufanie, które teraz procentuje wyższą efektywnością.
-
Rola lidera i zarządu: CEO podkreśla znaczenie pokory („vulnerability”) i umiejętności przyznania się do niewiedzy. Wskazuje również, jak budować relacje z radą dyrektorów, zachęcając jej członków do bezpośredniego doświadczania firmy, zamiast polegania wyłącznie na raportach.
Najbardziej wartościowa linia lotnicza na świecie kończy 100 lat. Prezes Delta Air Lines wyjaśnia, czego potrzeba, aby utrzymać pozycję lidera w jednej z najtrudniejszych branż.
Ed Bastian jest jednym z najbardziej szanowanych prezesów na świecie. W ciągu dekady za sterami największej linii lotniczej świata kładł nacisk na dążenie do doskonałości, co ugruntowało pozycję Delty jako marki premium i lidera w swojej branży. Przeprowadził firmę przez pandemię bez wysyłania pracowników na przymusowe urlopy – to tylko jeden z przykładów unikalnego stylu zarządzania, który rezonuje w całej, liczącej 100 000 osób organizacji.
Bastian przyjął zaproszenie Erika Kutchera, Starszego Partnera w McKinsey, aby porozmawiać o sztucznej inteligencji, przewodzeniu w czasach niepewności geopolitycznej, redukcji odwołanych lotów oraz o tym, jak to jest mieć 12 szefów. Poniższy tekst jest zredagowanym zapisem ich rozmowy.
Eric Kutcher: Delta skończyła w tym roku 100 lat, co jest niesamowitym wyczynem. Co dla instytucji oznacza osiągnięcie wieku 100 lat?
Ed Bastian: Jesteśmy pierwszą amerykańską linią lotniczą, która skończyła 100 lat. To niezwykłe, gdy pomyśli się o naszej branży, o wszystkich wyzwaniach, wzlotach i upadkach oraz o setkach linii, które nie przetrwały. Myślę o odwadze i innowacyjności, których wymagało dotarcie do tego miejsca. Ludzie mówią o innowacjach i technologii tak, jakby to ludzie z Doliny Krzemowej byli jedynymi prawdziwymi innowatorami. Z całym szacunkiem, ale zupełnie mnie to nie przekonuje.
Prawdziwymi innowatorami są ludzie, którzy doprowadzili nas do tego punktu, oraz odwaga, jakiej wymagało zbudowanie tej branży. Sto lat temu mieliśmy jeden samolot do opylania upraw i jednego człowieka. Dziś jesteśmy największą linią lotniczą na świecie, obsługującą samoloty, które bezpiecznie i niezawodnie przewożą 200 milionów ludzi rocznie. To jest innowacja.
Co widzisz, patrząc na świat stojący w obliczu znacznej niepewności?
Geopolityka jest na pierwszym planie. Nie da się tego uniknąć. Porządek świata się zmienił i wpłynie to na nas wszystkich, gdy będziemy myśleć o przyszłości.
W naszym przypadku przyszłość to rynki międzynarodowe. Około dwie trzecie naszych przychodów pochodzi z USA. Zaledwie co piąta osoba na świecie kiedykolwiek postawiła stopę na pokładzie samolotu. Oznacza to, że nie jesteśmy dojrzałą branżą. Szanse są na całym świecie: na Bliskim Wschodzie, w Azji Południowo-Wschodniej i Indiach, w Afryce – dosłownie wszędzie. Istnieje ogromny potencjał.
Aby go wykorzystać, mimo niepewności, musisz mieć pewność, że przetrwasz. Będziesz musiał korygować kurs, więc nigdy nie było ważniejsze, aby mieć jasną wizję tego, dokąd zmierzasz, i jasne poczucie tego, kim jesteście jako firma. Firmy, które wpadają w tarapaty w takich momentach, to te, które dają się zbyt mocno porwać przez sztorm.
Podczas pandemii nasz zespół utrzymywał to niezachwiane skupienie na celu, mimo że nie mieliśmy pojęcia, jak tam dotrzemy. To był mroczny moment. Przeszliśmy od naszego najlepszego roku w historii w 2019 r. do braku przychodów trzy miesiące później. Dziś? Dziś nie jest już tak mroczno. Musimy nadal utrzymywać to skupienie na tym, dokąd chcemy dojść.
Delta wywołała kontrowersje, gdy ogłosiłeś, że sztuczna inteligencja będzie zarządzać cenami biletów. Czy wpłynęło to na sposób, w jaki myślisz o wykorzystaniu AI?
Ta niedawna burza wokół wyceny opartej na AI zaczęła się, gdy podczas omówienia wyników finansowych wspomnieliśmy, że zaczynamy uczyć się wyceny z pomocą AI, eksperymentując na może 3 do 5 procentach naszych rynków. I włączyły się syreny alarmowe: „Próbują zaoferować Ericowi inną cenę niż Johnowi, bo wiedzą, że Erica na to stać; wiedzą, co Eric lubi”. Te wszystkie szalone rzeczy były raportowane tak, jakbyśmy my to powiedzieli.
Oczywiście branża stosuje dynamiczne ustalanie cen od lat, a wszystko to jest obsługiwane przez maszyny. Mamy dosłownie miliony punktów cenowych dostępnych przez cały czas. Sprzedajemy bilety z 300-dniowym wyprzedzeniem na 5000 lotów dziennie, z różnymi pulami miejsc, produktami i usługami. AI może pomóc nam robić to wydajniej. Mamy setki ludzi próbujących zarządzać maszynami. Jest na to lepszy sposób.
Lubimy nazywać AI nie „sztuczną inteligencją” (Artificial Intelligence), ale „inteligencją wspomagającą” (Augmented Intelligence). Gdyby więcej osób zaczęło o tym mówić jako o inteligencji wspomagającej, zniknęłoby wiele strachu i obaw.
Powodem, dla którego mówię „wspomagająca”, jest to, że pomoże ona naszym ludziom lepiej obsługiwać klientów. Jesteśmy biznesem usługowym. Ludzie chcą być obsługiwani przez ludzi. AI pomoże naszym agentom rezerwacyjnym szybciej uzyskiwać lepsze odpowiedzi dla ciebie. Będzie w stanie rozwiązywać problemy, sortować dane, aby znaleźć świetną okazję do podwyższenia standardu (upgrade) lub cokolwiek innego, co sprawi, że twoje doświadczenie z Deltą będzie lepsze. To „wspomaga” inteligencję naszych pracowników.
Koniec końców, AI nie spowoduje utraty pracowników. Jeśli odniesiemy sukces z AI, zyskamy pracowników. Będziemy też w stanie zwiększać przychody i napędzać efektywność w wielu innych częściach naszego biznesu.
Przez lata pozycjonowałeś Deltę jako linię lotniczą premium. Jak to osiągnąłeś?
Branża lotnicza jest naprawdę trudna. Jednym z powodów jest to, że była postrzegana bardzo mocno jako towar masowy (commodity). Kiedy dołączyłem do branży prawie 30 lat temu, patrzyliśmy na główne powody zakupu i cena była zawsze numerem jeden. Użyteczność była na odległym drugim miejscu. A trzecia była lojalność, cokolwiek to wtedy znaczyło.
Trzydzieści lat później nie ma wątpliwości, że powodem numer jeden, dla którego ludzie kupują bilety Delty, jest to, że to Delta, a ludzie chcą obsługi, niezawodności i serwisu, które zapewniają nasi wspaniali pracownicy. Są skłonni zapłacić premię za Deltę. Średnio pasażerowie płacą o 20 procent więcej, by lecieć z Deltą w porównaniu do reszty branży.
Rozwój tego zajął lata. Musieliśmy odbudować infrastrukturę, niezawodność i doświadczenie klienta. Wymagało to wielu technologii, takich jak predykcyjne utrzymanie ruchu (predictive maintenance) i wsparcie inżynieryjne. Pamiętam pierwszy rok po tym, jak kupiliśmy Northwest 17 lat temu – mieliśmy, sam nie wiem, z 6000 odwołanych lotów tylko z przyczyn technicznych. To były trzy dni z naszego roku odwołane z powodu konserwacji. Zdecydowaliśmy wtedy: „Pierwszą rzeczą, jaką musimy zrobić, to odwołać odwołania”
