Wielu akademików i praktyków zarządzania w Polsce wychowało się na lekturach Petera F. Druckera. Nauczył nas rzeczy elementarnej – myślenia w kategoriach biznesowych.
W początku lat 70. byłem początkującym doktorantem w Zakładzie Prakseologii, Polskiej Akademii Nauk. Jak na owe czasy, stworzył on grupie młodych ludzi świetne warunki zgłębiania tej nowej dyscypliny. Z naturalnych powodów nasza sytuacja była jednak wysoce schizofreniczna. Dookoła Pałacu Staszica przy ulicy Nowy Świat, gdzie mieścił się Zakład Prakseologii, rozpościerał się realny socjalizm w pseudooświeconym wydaniu gierkowskim, ze wszystkimi jego ekonomicznymi i logicznymi absurdami i antykapitalistyczną fobią. A my, w środku, czytaliśmy z przejęciem Schumpetera, Keynesa, Likerta i Bennisa – trochę tak, jak dzieci czytają Andersena i Dickensa, czyli rozumiejąc dramatyczną odrębność reguł obowiązujących w „ich” i w „naszym” świecie.
Schizofrenię przeżywałem jednak na szczęście krótko. Jako stypendysta Forda wyjechałem na studia do Harvard Business School, gdzie treść czytanych w Warszawie książek pasowała do widoku za oknem w Cambridge. Dopiero wtedy zacząłem je tak naprawdę rozumieć. A największym przewodnikiem po tym nowym świecie stała się dla mnie wydana właśnie wtedy, w 1973 roku, monumentalna praca Petera F. Druckera „Management: Tasks, Responsibilities, Practices”. Cóż to była za odświeżająca lektura! 840 stron tyleż prostych, co fundamentalnych pytań: Czym jest biznes? Co czyni menedżera? Na czym polega planowanie strategiczne? Jak zarządzać różnorodnością i wzrostem?
Książka zrobiła wrażenie nie tylko na mnie. Wielu teoretyków i praktyków zarządzania czytała ją potem w Polsce, tak jak i inne, kolejne prace Druckera, z wypiekami na twarzy i irytującym uczuciem, że robimy to dla czystej przyjemności i ćwiczenia intelektualnego, bo w przewidywalnej przyszłości jego zalecenia nie mogły przecież mieć tutaj zastosowania. Kiedy jednak – po latach „obowiązywania” socjalistycznej teorii przedsiębiorstwa – nadszedł czas rzeczywistej transformacji rynkowej, to znacząca grupa akademików i praktyków, wychowana w większości na lekturach Druckera, była intelektualnie gotowa do kierowania zmianami.
Czytaliśmy też innych zachodnich autorów, którzy – szczególnie w latach 80. – produkowali niezliczone „teorie” zarządzania. Drucker różnił się jednak od nich zdecydowanie – rzadziej formułował zalecenia, a częściej uczył stawiania problemów, twierdząc, że rozwiązania zależą od specyfiki ich kontekstu. Sztuka stawiania trafnych pytań zaczerpnięta od Druckera była dla nas w latach 90. bardziej użyteczna niż te tworzone w duchu uniwersalistycznych koncepcji.
Zauważmy, że Drucker, mimo monumentalnego dorobku i najwyższego autorytetu w kręgach biznesowych, nie jest w istocie autorem żadnej szlagierowej koncepcji w zarządzaniu, z modną nazwą‑kluczem (buzz‑word). Inni autorzy prześcigali się w tworzeniu (a niekiedy nawet patentowaniu!) dziesiątków ulotnych, błyskotliwych idei w rodzaju: Managerial Grid, Theory Z, In Search of Excellence, Reengineering, Activity Based Costing, Self‑Directed Teams, One‑Minute‑Manager itd., tworząc, jak napisał kiedyś Edward Lawler, gigantyczny niedzielny bufet śniadaniowy, z którego firmy biorą wielkie porcje, powodujące w rezultacie ciężką niestrawność. Drucker natomiast ograniczał się tylko, a może aż, do uczenia nas analizowania problemów menedżerskich i dostrzegania konsekwencji zmienności otoczenia. W ten sposób zresztą Drucker uchronił się przed losem większości swoich kolegów, którzy dość szybko stawali się świadkami zmierzchu, lub nawet kompromitacji swoich „produktów”.
Dla naukowców czy ludzi biznesu zajmujących się teorią i praktyką zarządzania w warunkach nierównowagi właściwej okresowi transformacji rynkowej takie uczulenie na konieczność nieustannej samokontroli było zbawienne. Postulat Druckera, że wszystkie produkty i działania biznesowe zaczynają się starzeć od momentu narodzin, brzmi może trywialnie, ale dla reformatorów ma trudną do przecenienia wartość stale działającego dzwonka alarmowego.
Peter Drucker był dla nas, po tej stronie Atlantyku, a przez długi czas również po tej stronie żelaznej kurtyny, prawdziwym guru. Charakterystyczne jednak, że on sam miał do tego terminu stosunek ironiczny, uważając raczej, że jest nowszym synonimem „szarlatana”. Większość bowiem tzw. guru ogranicza się do nadmiernego upraszczania złożoności biznesowej i proponowania jednego rozwiązania, dostarczając w efekcie „tapety intelektualnej” czy – jak nazywają to niektórzy krytycy – „behawioralnego fast foodu”. Drucker miał niezmierny talent do jasnego prezentowania skomplikowanych problemów, ale nigdy nie sugerował, że dają się one łatwo rozwiązywać.
Po jego śmierci rozmawiałem z wieloma kolegami. Doszliśmy do wniosku, że nas, którzy przez długie lata czytaliśmy jego książki w pozornym oderwaniu od otaczającej rzeczywistości, Drucker nie tylko nauczył myśleć szerzej i głębiej. Przede wszystkim nauczył nas, wykształconych w gospodarce centralnie planowanej, rzeczy elementarnej – myślenia w kategoriach biznesowych. Ta umiejętność mogła być wreszcie przydatna nie tylko dla nas, ale i dla naszych studentów, kiedy myślenie biznesowe stało się wreszcie możliwe.
