Sposób na poszukiwanie wartości biznesowej w technologii może być supermocą lidera inżynierii. Ponieważ tempo zmian w zakresie cyfryzacji ciągle wzrasta, łatwo przyłapać firmy na pogoni za kolejnymi „błyskotkami” — zwłaszcza technicznymi. Jednak aby odnieść sukces, nowoczesne firmy potrzebują liderów inżynierii, umiejących tworzyć technologię generującą wartość biznesową.
Dobrym tego przykładem jest Camille Fournier, szefowa ds. inżynierii platform w Two Sigma, funduszu hedgingowym z siedzibą w Nowym Jorku. W swojej karierze, która obejmowała znane instytucje, takie jak Goldman Sachs i skoncentrowany na kliencie startup odzieżowy Rent the Runway, Fournier nauczyła się wychodzić poza wizję, aby realizować strategię, ustalać priorytety i wzmacniać zespoły utalentowanych inżynierów. Zapytaliśmy ją o jej podejście do przywództwa i o to, na czym polega kultywowanie silnej kultury inżynierskiej.
Camille Fournier jest dyrektor zarządzającą i szefową działu inżynierii platform w firmie Two Sigma. Wcześniej pełniła funkcję dyrektora ds. technologii w Rent the Runway.
MIT Sloan Management Review: Zajmowałaś kierownicze stanowiska inżynierskie w Rent the Runway i Goldman Sachs, a teraz pracujesz w Two Sigma. Nie znam istoty problemów technologicznych w każdej z tych organizacji, ale z zewnątrz wygląda na to, że mają różne kultury i sposoby działania. Czy to prawda?
Camille Fournier: Goldman Sachs jest ciekawym przykładem firmy strategicznie inwestującej w technologię lepiej i szybciej niż wielu jej konkurentów. Nie przetrwałaby kryzysu finansowego z 2008 roku, gdyby nie dysponowała technologią pozwalającą obserwować otoczenie rynkowe. Ale kiedy tam byłam, jej pracownikom nie udało się pozbyć przekonania, że technologia jest jedynie źródłem kosztów, co jest toksyczną ideą dla kultury inżynierskiej. Technologia tak nie działa — trzeba być gotowym na konieczność ciągłego inwestowania, nawet w trudnych czasach. Nie można powiedzieć: „Zamierzamy zredukować 20% etatów inżynieryjnych” lub „Nie planujemy dawać inżynierom podwyżek”. To nie zadziała w środowisku, w którym każdy dobry inżynier może przejść do firmy technologicznej i w wielu przypadkach zarobić tyle samo, o ile nie więcej pieniędzy. W Goldman Sachs nauczyłam się jednej z najlepszych rzeczy, jakich może się nauczyć lider inżynierii: dbać o wartość komercyjną projektu. Nauczyłam się zadawać sobie pytanie: „Czy to zwiększy użyteczność w znaczący sposób?”. Ta umiejętność pomogła mi w Rent the Runway, firmie o kulturze zorientowanej na konsumentów. Tam natomiast nauczyłam się pytać: „Jakie efekty dla klienta przyniesie wprowadzenie tej funkcji?”. Im częściej zadajesz to pytanie, tym lepszy jest efekt pracy, ale wielu inżynierów nie zwraca na to uwagę.
Kiedy pracowałam w startupie Rent the Runway, był on projektem działającym na nieco mniejszą skalę niż obecnie. Z perspektywy kultury firmy, dbanie o klienta było bardzo ważne. Inżynierowie musieli dbać o to, kto będzie korzystał z software’u, który napisali, i myśleć o zastosowaniach tego, co tworzyli. Wyzwaniem technicznym było tam budowanie oprogramowania, które można by zmienić w miarę szybko.
Two Sigma jest świadoma, że bez inżynierii jest niczym. Dział inżynierii nie podejmuje wszystkich decyzji, ale jest potężną jednostką samą w sobie i ma dużą swobodę w wyznaczaniu kierunku.
MIT SMR: Jesteś szefową działu inżynierii platform w Two Sigma. W jaki sposób myślisz o ustalaniu priorytetów w swojej roli?
Do tego zadania podchodzę pytając: „Czy pracujemy nad najważniejszymi rzeczami?”. Jest to dla mnie ważne, ponieważ uważam, że ludzie łapią się na tym, że „ważność” jest wartością samą w sobie Tymczasem składa się na nią wiele czynników.
Czasami najważniejszą rzeczą jest pozwolić moim inżynierom pracować nad projektem, który ich pasjonuje i który ma pewną wartość, nawet jeśli nie jest to projekt, który biznesowa strona firmy wybrałaby do realizacji, gdyby mogła podejmować decyzje. Nie każdy projekt musi przynieść od razu bezpośrednią korzyść, ale dobry menedżermusi pamiętać, że ma w zespole ludzi, których coś fascynuje i mają w związku z tym jakie pragnienia. Ich niespełnienie może wiązać się personalnymi kosztami.
Zadaniem lidera inżynierii jest zapewnienie zespołowi możliwości szybkiego działania. Dla mnie ważne, aby utrzymać zaangażowanie moich współpracowników, zapobiec pojawieniu się dużych problemów za sześć czy dwanaście miesięcy, albo i dwa lata. Równie ważne jest przedstawianie namacalnych wyników naszej pracy, aby pokazać wartość tego, co robi mój zespół. Trzeba umieć znaleźć kompromis.
MIT SMR: Czy kompromis jest właśnie tym, co odpowiada tobie lub twojemu zespołowi?
Mamy pewien wypracowany proces, który pozwala nam znaleźć takie kompromisowe rozwiązanie, które ma szansę odpowiadać wszystkim. Jeśli musimy osiągnąć jakiś strategiczny cel, na przykład przenieść obciążenia do chmury, zespoły piszą 6‑stronicowe dokumenty w stylu Amazona, w którym opisują projekt, podają szacunkowe koszty i wyliczają pozabudżetowe zadania, które mogą być zrealizować przy dodatkowych zasobach. Taki dokument trafia do mojej redakcji. Mogę wówczas na przykład zauważyć: „Widzę, że mamy kilka zespołów podchodzących do tego problemu z nieco różnych kierunków i jeszcze nie wypracowaliśmy spójnej strategii jego rozwiązania”. Albo mogę zdecydować: „Zamiast pracować nad przeniesieniem wszystkiego do chmury, nadajmy priorytet przeniesieniu obciążeń związanych z pracą badawczą”.
Moja praca polega bowiem m.in. na identyfikowaniu cech wspólnych pomiędzy zespołami i określaniu, co przyniesie organizacji największą wartość komercyjną.
MIT SMR: Powiedziałaś, że strategia to nie wizja. Jak definiujesz strategię?
Strategia to nie tylko określenie celu, do którego zmierzasz. To również przemyślenie sposób, w jaki zamierzasz do niego dotrzeć. Często ludzie myślą, że jeśli powiedzą, dokąd zmierzają, to mają strategię. To nieprawda. Wtedy jest to dopiero deklaracja, a nie strategia.
Chęć przeprowadzenia migracji do chmury nie jest strategią. Jest przecież wiele różnych sposobów, przeprowadzenia tego zadania. Można wszystko przenieść do chmury tak szybko, jak to tylko możliwe, za jednym zamachem. Można uczynić swoje wewnętrzne systemy chmurą natywną, żeby obsłużyła powolną i stabilną migrację do, powiedzmy, Amazon Kubernetes. Można też zdecydować, że każda nowa infrastruktura powstanie od razu w chmurze. Sposób, w jaki dotrzesz do celu końcowego, jest istotnym elementem strategii.
Kiedy dzielę się strategią, zwracam uwagę na to, jak o niej mówię i jaką narrację wokół niej tworzę. Zadaję sobie pytanie: „Jak sposób, w jaki opisuję moją strategię, ułatwia ludziom pozostanie w zgodzie z nią?”.
MIT SMR: Gdzie nauczyłaś się takiego sposobu myślenia o strategii?
Jenn Hyman, dyrektor generalna Rent the Runway, to najbardziej “strategiczna” osoba, z jaką kiedykolwiek pracowałam. To ona nauczyła mnie budować narrację wokół strategii.
Kiedy zostałam CTO w Rent the Runway, poprosiła mnie o przedstawienie strategii technologicznej zarządowi. W tym czasie pracowałam z trenerem CTO, który był świetny i naprawdę mądry. Powiedział mi, że większość zarządów chce po prostu wiedzieć, w co CTO inwestuje, jak planuje rozwijać zespół i jaka jest struktura działu.
Podążyłam za jego wskazówkami, stworzyłam prezentację i dałam ją Jenn, która powiedziała: „Absolutnie nie”. Powiedziała mi, że to, co planowałam przedstawić, nie było tak naprawdę strategią. Nie było, ponieważ nie opisałam, w jaki sposób nasza technologia lub nasz zespół będą wystarczająco elastyczne i zwinne, aby wspierać różne rodzaje pomysły biznesowe, i nie zilustrowałam inwestycji wymaganych przez proponowany sposób osiągnięcia takiego poziomu elastyczności i zwinności.
Jej opinia zmusiła mnie do cofnięcia się i zadania sobie pytania: „Dokąd zmierza ten biznes? I jaki jest mój plan wspierania jego ewolucji?”.
MIT SMR: Uważam, że uczenie się jest jedną z najważniejszych rzeczy, które lider może ułatwić swoim ludziom. Myślę również, że jest to jedna z najbardziej niezrozumiałych rzeczy. Co ty o tym sądzisz?
Ludzie często myślą o uczeniu się jako o czymś osobistym. Czytasz artykuł, oglądasz wykład – robisz coś sam i uczysz się czegoś. Myślę jednak, że istnieje niedoceniany aspekt uczenia się, który dotyczy tego, jak organizacje uczą się i doskonalą.
Aby się uczyć, trzeba poświęcić czas na refleksję, ale wiele kultur firmowych jest całkowicie odpornych tę wiedzę. Owszem, nadal się uczą, bo prowadząc firmę nie da się nie zbierać pouczających doświadczeń. Ale uczą się w taki sposób, w jaki uczy się zwierzę, które doznało szoku. Na przykład: „Użyliśmy tego systemu raz i ponieśliśmy kolosalną, przerażającą porażkę, więc nigdy więcej nie będziemy go używać”. Jeśli w tych firmach pojawia się refleksyjna analiza, to zazwyczaj skupia się ona na ustaleniu, kto jest winien.
Uważam, że częścią uczenia się jest kodyfikacja i operacjonalizacja zmian, które chcemy wprowadzić. Operacjonalizacja zmiany w małym zespole jest niemalże trywialna. Ale w dużym zespole? Coś tak prostego jak zmiana sposobu awansowania staje się ogromnym przedsięwzięciem.
W takich przypadkach doceniam współpracę z naprawdę dobrym działem HR. Jeśli wzmocnisz jego pozycję i wysłuchasz tego, co ma do powiedzenia, jeśli traktujesz dział HR jako coś więcej niż ludzi od czarnej roboty (np. przeprowadzania rekrutacji, ale też zwolnień), to może on pomóc w przeprowadzeniu zmiany w dużym zespole.
