Reklama
Dołącz do liderów przyszłości i zdobądź przewagę! Sprawdź najnowszą ofertę subskrypcji
Kompetencje przywódcze

O inwestowaniu w przywództwo strategiczne mówi Camille Fournier z Two Sigma

3 października 2021 10 min czytania
Chris Clearfield
O inwestowaniu w przywództwo strategiczne mówi Camille Fournier z Two Sigma

Sposób na poszukiwanie wartości biznesowej w technologii może być supermocą lidera inżynierii. Ponieważ tempo zmian w zakresie cyfryzacji ciągle wzrasta, łatwo przyłapać firmy na pogoni za kolejnymi „błyskotkami” — zwłaszcza technicznymi. Jednak aby odnieść sukces, nowoczesne firmy potrzebują liderów inżynierii, umiejących tworzyć technologię generującą wartość biznesową. 

Dobrym tego przykładem jest Camille Fournier, szefowa ds. inżynierii platform w Two Sigma, funduszu hedgingowym z siedzibą w Nowym Jorku. W swojej karierze, która obejmowała znane instytucje, takie jak Goldman Sachs i skoncentrowany na kliencie startup odzieżowy Rent the Runway, Fournier nauczyła się wychodzić poza wizję, aby realizować strategię, ustalać priorytety i wzmacniać zespoły utalentowanych inżynierów. Zapytaliśmy ją o jej podejście do przywództwa i o to, na czym polega kultywowanie silnej kultury inżynierskiej.

Camille Fournier jest dyrektor zarządzającą i szefową działu inżynierii platform w firmie Two Sigma. Wcześniej pełniła funkcję dyrektora ds. technologii w Rent the Runway.

MIT Sloan Management Review: Zajmowałaś kierownicze stanowiska inżynierskie w Rent the Runway i Goldman Sachs, a teraz pracujesz w Two Sigma. Nie znam istoty problemów technologicznych w każdej z tych organizacji, ale z zewnątrz wygląda na to, że mają różne kultury i sposoby działania. Czy to prawda?

Camille Fournier: Goldman Sachs jest ciekawym przykładem firmy strategicznie inwestującej w technologię lepiej i szybciej niż wielu jej konkurentów. Nie przetrwałaby kryzysu finansowego z 2008 roku, gdyby nie dysponowała technologią pozwalającą obserwować otoczenie rynkowe. Ale kiedy tam byłam, jej pracownikom nie udało się pozbyć przekonania, że technologia jest jedynie źródłem kosztów, co jest toksyczną ideą dla kultury inżynierskiej. Technologia tak nie działa — trzeba być gotowym na konieczność ciągłego inwestowania, nawet w trudnych czasach. Nie można powiedzieć: „Zamierzamy zredukować 20% etatów inżynieryjnych” lub „Nie planujemy dawać inżynierom podwyżek”. To nie zadziała w środowisku, w którym każdy dobry inżynier może przejść do firmy technologicznej i w wielu przypadkach zarobić tyle samo, o ile nie więcej pieniędzy.  W Goldman Sachs nauczyłam się jednej z najlepszych rzeczy, jakich może się nauczyć lider inżynierii: dbać o wartość komercyjną projektu. Nauczyłam się zadawać sobie pytanie: „Czy to zwiększy użyteczność w znaczący sposób?”. Ta umiejętność pomogła mi w Rent the Runway, firmie o kulturze zorientowanej na konsumentów. Tam natomiast nauczyłam się pytać: „Jakie efekty dla klienta przyniesie wprowadzenie tej funkcji?”. Im częściej zadajesz to pytanie, tym lepszy jest efekt pracy, ale wielu inżynierów nie zwraca na to uwagę.

Kiedy pracowałam w startupie Rent the Runway, był on projektem działającym na nieco mniejszą skalę niż obecnie. Z perspektywy kultury firmy, dbanie o klienta było bardzo ważne. Inżynierowie musieli dbać o to, kto będzie korzystał z software’u, który napisali, i myśleć o zastosowaniach tego, co tworzyli. Wyzwaniem technicznym było tam budowanie oprogramowania, które można by zmienić w miarę szybko.

Two Sigma jest świadoma, że bez inżynierii jest niczym. Dział inżynierii nie podejmuje wszystkich decyzji, ale jest potężną jednostką samą w sobie i ma dużą swobodę w wyznaczaniu kierunku.

MIT SMR: Jesteś szefową działu inżynierii platform w Two Sigma. W jaki sposób myślisz o ustalaniu priorytetów w swojej roli?

Do tego zadania podchodzę pytając: „Czy pracujemy nad najważniejszymi rzeczami?”. Jest to dla mnie ważne, ponieważ uważam, że ludzie łapią się na tym, że „ważność” jest wartością samą w sobie Tymczasem składa się na nią wiele czynników.

Czasami najważniejszą rzeczą jest pozwolić moim inżynierom pracować nad projektem, który ich pasjonuje i który ma pewną wartość, nawet jeśli nie jest to projekt, który biznesowa strona firmy wybrałaby do realizacji, gdyby mogła podejmować decyzje. Nie każdy projekt musi przynieść od razu bezpośrednią korzyść, ale dobry menedżermusi pamiętać, że ma w zespole ludzi, których coś fascynuje i mają w związku z tym jakie pragnienia. Ich niespełnienie może wiązać się personalnymi kosztami.

Zadaniem lidera inżynierii jest zapewnienie zespołowi możliwości szybkiego działania. Dla mnie ważne, aby utrzymać zaangażowanie moich współpracowników, zapobiec pojawieniu się dużych problemów za sześć czy dwanaście miesięcy, albo i dwa lata. Równie ważne jest przedstawianie namacalnych wyników naszej pracy, aby pokazać wartość tego, co robi mój zespół. Trzeba umieć znaleźć kompromis.

MIT SMR: Czy kompromis jest właśnie tym, co odpowiada tobie lub twojemu zespołowi?

Mamy pewien wypracowany proces, który pozwala nam znaleźć takie kompromisowe rozwiązanie, które ma szansę odpowiadać wszystkim. Jeśli musimy osiągnąć jakiś strategiczny cel, na przykład przenieść obciążenia do chmury, zespoły piszą 6‑stronicowe dokumenty w stylu Amazona, w którym opisują projekt, podają szacunkowe koszty i wyliczają pozabudżetowe zadania, które mogą być zrealizować przy dodatkowych zasobach. Taki dokument trafia do mojej redakcji. Mogę wówczas na przykład zauważyć: „Widzę, że mamy kilka zespołów podchodzących do tego problemu z nieco różnych kierunków i jeszcze nie wypracowaliśmy spójnej strategii jego rozwiązania”. Albo mogę zdecydować: „Zamiast pracować nad przeniesieniem wszystkiego do chmury, nadajmy priorytet przeniesieniu obciążeń związanych z pracą badawczą”.

Moja praca polega bowiem m.in. na identyfikowaniu cech wspólnych pomiędzy zespołami i określaniu, co przyniesie organizacji największą wartość komercyjną.

MIT SMR: Powiedziałaś, że strategia to nie wizja. Jak definiujesz strategię?

Strategia to nie tylko określenie celu, do którego zmierzasz. To również przemyślenie sposób, w jaki zamierzasz do niego dotrzeć. Często ludzie myślą, że jeśli powiedzą, dokąd zmierzają, to mają strategię. To nieprawda. Wtedy jest to dopiero deklaracja, a nie strategia.

Chęć przeprowadzenia migracji do chmury nie jest strategią. Jest przecież wiele różnych sposobów, przeprowadzenia tego zadania. Można wszystko przenieść do chmury tak szybko, jak to tylko możliwe, za jednym zamachem. Można uczynić swoje wewnętrzne systemy chmurą natywną, żeby obsłużyła powolną i stabilną migrację do, powiedzmy, Amazon Kubernetes. Można też zdecydować, że każda nowa infrastruktura powstanie od razu w chmurze. Sposób, w jaki dotrzesz do celu końcowego, jest istotnym elementem strategii.

Kiedy dzielę się strategią, zwracam uwagę na to, jak o niej mówię i jaką narrację wokół niej tworzę. Zadaję sobie pytanie: „Jak sposób, w jaki opisuję moją strategię, ułatwia ludziom pozostanie w zgodzie z nią?”.

MIT SMR: Gdzie nauczyłaś się takiego sposobu myślenia o strategii?

Jenn Hyman, dyrektor generalna Rent the Runway, to najbardziej “strategiczna” osoba, z jaką kiedykolwiek pracowałam. To ona nauczyła mnie budować narrację wokół strategii.

Kiedy zostałam CTO w Rent the Runway, poprosiła mnie o przedstawienie strategii technologicznej zarządowi. W tym czasie pracowałam z trenerem CTO, który był świetny i naprawdę mądry. Powiedział mi, że większość zarządów chce po prostu wiedzieć, w co CTO inwestuje, jak planuje rozwijać zespół i jaka jest struktura działu.

Podążyłam za jego wskazówkami, stworzyłam prezentację i dałam ją Jenn, która powiedziała: „Absolutnie nie”. Powiedziała mi, że to, co planowałam przedstawić, nie było tak naprawdę strategią. Nie było, ponieważ nie opisałam, w jaki sposób nasza technologia lub nasz zespół będą wystarczająco elastyczne i zwinne, aby wspierać różne rodzaje pomysły biznesowe, i nie zilustrowałam inwestycji wymaganych przez proponowany sposób osiągnięcia takiego poziomu elastyczności i zwinności.

Jej opinia zmusiła mnie do cofnięcia się i zadania sobie pytania: „Dokąd zmierza ten biznes? I jaki jest mój plan wspierania jego ewolucji?”.

MIT SMR: Uważam, że uczenie się jest jedną z najważniejszych rzeczy, które lider może ułatwić swoim ludziom. Myślę również, że jest to jedna z najbardziej niezrozumiałych rzeczy. Co ty o tym sądzisz?

Ludzie często myślą o uczeniu się jako o czymś osobistym. Czytasz artykuł, oglądasz wykład – robisz coś sam i uczysz się czegoś. Myślę jednak, że istnieje niedoceniany aspekt uczenia się, który dotyczy tego, jak organizacje uczą się i doskonalą.

Aby się uczyć, trzeba poświęcić czas na refleksję, ale wiele kultur firmowych jest całkowicie odpornych tę wiedzę. Owszem, nadal się uczą, bo prowadząc firmę nie da się nie zbierać pouczających doświadczeń. Ale uczą się w taki sposób, w jaki uczy się zwierzę, które doznało szoku. Na przykład: „Użyliśmy tego systemu raz i ponieśliśmy kolosalną, przerażającą porażkę, więc nigdy więcej nie będziemy go używać”. Jeśli w tych firmach pojawia się refleksyjna analiza, to zazwyczaj skupia się ona na ustaleniu, kto jest winien.

Uważam, że częścią uczenia się jest kodyfikacja i operacjonalizacja zmian, które chcemy wprowadzić. Operacjonalizacja zmiany w małym zespole jest niemalże trywialna. Ale w dużym zespole? Coś tak prostego jak zmiana sposobu awansowania staje się ogromnym przedsięwzięciem.

W takich przypadkach doceniam współpracę z naprawdę dobrym działem HR. Jeśli wzmocnisz jego pozycję i wysłuchasz tego, co ma do powiedzenia, jeśli traktujesz dział HR jako coś więcej niż ludzi od czarnej roboty (np. przeprowadzania rekrutacji, ale też zwolnień), to może on pomóc w przeprowadzeniu zmiany w dużym zespole.

O autorach
Tematy

Może Cię zainteresować

Stwórz przestrzeń mentalną, by podejmować mądre decyzje

W dynamicznych i złożonych realiach współczesnego świata liderzy coraz częściej funkcjonują w trybie działania — skupieni na zadaniach, wynikach i kontroli. Choć niezbędny, ten tryb, jeśli dominuje, prowadzi do wypalenia, słabej jakości decyzji i ograniczenia innowacyjności. Autorzy Megan Reitz i John Higgins proponują alternatywę: tryb przestrzenny — stan uważności, w którym liderzy zyskują szerszą perspektywę, dostrzegają zależności i pogłębiają rozumienie sytuacji.

Aby rozwijać przestronność w organizacjach, autorzy prezentują model SPACE, który wskazuje pięć kluczowych czynników:

  • S</strong>afety (bezpieczeństwo psychologiczne),

  • P</strong>eople (relacje sprzyjające refleksji),

  • Attention (świadome kierowanie uwagą),

  • Conflict (konstruktywna konfrontacja z różnicą),

  • Environment (środowisko wspierające refleksję).

Podkreślają, że liderzy — poprzez swoje zachowania, decyzje i sposób prowadzenia rozmów — kształtują kulturę organizacyjną i mogą (świadomie lub nie) zamykać lub otwierać przestrzeń na głębsze myślenie i autentyczny dialog. Dlatego dojrzałe przywództwo polega dziś nie tylko na działaniu, lecz także na umiejętności tworzenia i utrzymywania mentalnej przestrzeni dla siebie i innych.

Jak powinno "brzmieć" miejsce pracy? Dźwięki biura – czyli jak naprawdę brzmi nowoczesne miejsce pracy?

Podczas warsztatów z Office Managerami w listopadzie ubiegłego roku na wydarzeniu Forum Biuro i Administracja, zidentyfikowaliśmy szereg wyzwań, które realnie wpływają na codzienne funkcjonowanie biur. Niezależnie od omawianego obszaru nieustannie powracała jedna kwestia : akustyka.

W czasach hybrydowego modelu pracy, redefinicji przestrzeni biurowych i rosnącej roli dobrostanu pracowników, coraz częściej wracamy do tematu, który… dosłownie nas otacza. Akustyka – niegdyś traktowana marginalnie – dziś staje się jednym z kluczowych czynników projektowania efektywnego i przyjaznego biura.

Znaczenie akustyki w biurze

Jeśli chodzi o projekt biura, estetyka i funkcjonalność często wysuwają się na pierwszy plan. Tymczasem to właśnie akustyka bywa pierwszym aspektem, który budzi niezadowolenie użytkowników. Ma ona bezpośredni wpływ na produktywność, samopoczucie i ogólne zadowolenie pracowników. Nadmierny hałas obniża koncentrację, podnosi poziom stresu i obniża efektywność, podczas gdy dobrze zaprojektowana przestrzeń dźwiękowa wspiera skupienie, prywatność i współpracę.

O tym, jak duże znaczenie ma dźwięk – a dokładniej: jego jakość – rozmawialiśmy podczas spotkania „Dźwięki biura: jak akustyka wpływa na komfort i efektywność”, zorganizowanego przez Bene, Jabra i A+V. Wydarzenie zgromadziło ekspertów, praktyków i office managerów, a dzięki interdyscyplinarnemu podejściu mogliśmy spojrzeć na akustykę biura z różnych perspektyw: projektowej, technologicznej i użytkowej. Ekspertem wydarzenia był inżynier akustyk i realizator dźwięku – Bartek Czubak (Acoustic Masters).

Multimedia
Dobrostan: Inwestycja w przyszłość czy chwilowa moda?

Od ponad dekady wspiera ona liderów i firmy w budowaniu strategii dobrostanu i zdrowego środowiska pracy. Dowiedz się dlaczego dobrostan stał się strategicznym tematem dla biznesu, jakie wyzwania stoją przed liderami w hybrydowym świecie oraz jak skutecznie wdrożyć kulturę dobrostanu w organizacji. Ewa Stelmasiak obala mity dotyczące dychotomii między zyskiem a dobrostanem, podkreślając, że zrównoważone podejście do pracy jest kluczem do długoterminowego sukcesu. Analizuje również wpływ nowych technologii na wellbeing, wskazując na konieczność mądrego zarządzania tymi narzędziami, aby wspierały, a nie szkodziły pracownikom.

Ilustracja ukazuje nowoczesne biuro z lotu ptaka. W centrum kadru, w promieniu światła padającego z góry, dwoje pracowników prowadzi spokojną rozmowę przy małym stole. Otaczają ich puste biurka i subtelnie oświetlona przestrzeń biurowa. Kompozycja podkreśla wagę relacyjnego kontaktu, zaufania i mindful leadership w miejscu pracy. Uważne przywództwo: Jak mindful leadership rewolucjonizuje zarządzanie zespołem
Kryzys zaangażowania pracowników: globalny kontekst Współczesne organizacje stają wobec bezprecedensowego kryzysu zaangażowania i dobrostanu pracowników, który wymaga wdrożenia mindful leadership jako strategicznego rozwiązania. Najnowszy raport Gallupa ujawnia alarmujące dane: jedynie 21% zatrudnionych globalnie wykazuje pełne zaangażowanie w pracę. Co więcej, wskaźnik ten systematycznie spada po czterech latach wzrostu. Dodatkowo, równie niepokojące są statystyki dotyczące ogólnego […]
Multimedia
Metaverse to szansa dla biznesu. Czy Twoja firma jest gotowa?

W świecie zdominowanym przez sztuczną inteligencję, Metaverse może wydawać się technologią drugiego planu. Jednak ignorowanie jej potencjału to błąd strategiczny. Dowiedz się, dlaczego technologia Metaverse, mimo obecnej fazy rozwoju, jest kluczowa dla przyszłości biznesu i jak firmy mogą przygotować się na nadchodzącą transformację.

Horyzontalna ilustracja 3D w stylu hiperrealistycznym przedstawia długą, cienką belkę zawieszoną na centralnym trójkątnym wsporniku. Po lewej stronie belki znajduje się przezroczysty sześcian z delikatnie świecącymi, schematycznymi wzorami przypominającymi układ scalony – symbolizując sztuczną inteligencję. Po prawej stronie – surowy, ciężki kamień o nieregularnej fakturze – symbol ludzkiego myślenia i refleksji. Kompozycja jest idealnie wyważona, a tło utrzymane w subtelnym gradiencie błękitno-beżowego światła tworzy spokojną, kontemplacyjną atmosferę. Czy sztuczna inteligencja osłabia zdolności krytycznego myślenia liderów biznesu?

Sztuczna inteligencja radykalnie przekształca współczesne zarządzanie, stawiając przed liderami fundamentalne pytanie strategiczne. Czy jednocześnie systematyczne poleganie na zaawansowane systemy AI nie prowadzi do erozji kluczowych kompetencji poznawczych kadry kierowniczej?

Analitycy Brookings Institution przedstawili niepokojące ostrzeżenie. Nadmierne zaufanie do systemów AI może systematycznie osłabiać zdolności kreatywnego oraz krytycznego myślenia w organizacjach. Zjawisko to przypomina mechanizm, w którym technologie GPS ograniczyły umiejętności nawigacyjne, a wyszukiwarki internetowe zredukowały potrzebę zapamiętywania faktów.

Mechanizm intelektualnej degeneracji: zaufanie kontra weryfikacja

Kluczowym czynnikiem degradacji poznawczej jest bezwarunkowe zaufanie do technologii. Systemy AI generują pozornie precyzyjne odpowiedzi w ułamkach sekund, w rezultacie tworząc złudne wrażenie nieomylności algorytmów.

Badanie Microsoft/CMU ujawniło krytyczny wzorzec behawioralny. Użytkownicy narzędzi generatywnych automatycznie akceptują propozycje AI bez pogłębionej analizy. Co więcej, szczególnie niebezpieczne okazuje się przekonujące przedstawienie interfejsu algorytmu.

Polacy chcą AI w pracy – ale na własnych zasadach. Co zaufanie do wirtualnych agentów mówi o przyszłości przywództwa?

Coraz więcej firm wdraża wirtualnych asystentów i analityków opartych na sztucznej inteligencji, chcąc zyskać na efektywności i innowacyjności. Ale co na to pracownicy? Najnowsze badanie przeprowadzone przez ASM na zlecenie Salesforce ujawnia jednoznacznie: Polacy są otwarci na AI w miejscu pracy, ale tylko pod warunkiem zachowania kontroli i zrozumienia jej działania.

Gorące serca i brutalna rzeczywistość, czyli o budowaniu empatii w organizacji

Empatia liderów to za mało, gdy systemy, procesy i decyzje organizacji świadczą o braku troski. Oto cztery strategie, które skutecznie adresują to wyzwanie.  W świecie biznesu często słyszymy o „wyścigu szczurów” i bezwzględnym pięciu się po korporacyjnej drabinie „po trupach”. Taki scenariusz często przywodzi na myśl „Władcę Much”, gdzie prym wiodą najsilniejsi, a słabsi muszą ustąpić. Wielu uważa, że aby przetrwać i odnieść sukces, po prostu „trzeba być twardym”. Ale czy to jedyna droga?

Konferencja „Odpowiedzialny biznes w praktyce – zrównoważony rozwój jako klucz do przyszłości”

Podsumowanie

Konferencja „Odpowiedzialny biznes w praktyce – zrównoważony rozwój jako klucz do przyszłości” odbyła się 15 kwietnia 2025 roku z inicjatywy ICAN Institute oraz Partnerów. Wydarzenie było poświęcone tematyce zrównoważonego rozwoju, ESG oraz społecznej odpowiedzialności biznesu.

Obecność licznych przedstawicieli biznesu oraz ich aktywne uczestnictwo w dyskusjach miały istotny wpływ na wysoki poziom merytoryczny konferencji. Wymiana wiedzy, doświadczeń i dobrych praktyk w zakresie ESG stanowiła ważny element wydarzenia, przyczyniając się do kształtowania odpowiedzialnych postaw w środowisku biznesowym oraz wspierania długofalowych, wartościowych inicjatyw.

Pięć lekcji przywództwa dla „twardych” prezesów

Choć może się wydawać, że styl przywództwa oparty na kontroli i wydawaniu poleceń wraca do łask, rzeczywistość pokazuje coś zupełnie innego — to liderzy o wysokiej inteligencji emocjonalnej osiągają lepsze rezultaty

Materiał dostępny tylko dla subskrybentów

Jeszcze nie masz subskrypcji? Dołącz do grona subskrybentów i korzystaj bez ograniczeń!

Subskrybuj

Newsletter

Otrzymuj najważniejsze artykuły biznesowe — zapisz się do newslettera!