Reklama
Dołącz do liderów przyszłości i zdobądź przewagę! Sprawdź najnowszą ofertę subskrypcji
Kompetencje przywódcze

O inwestowaniu w przywództwo strategiczne mówi Camille Fournier z Two Sigma

3 października 2021 10 min czytania
Chris Clearfield
O inwestowaniu w przywództwo strategiczne mówi Camille Fournier z Two Sigma

Sposób na poszukiwanie wartości biznesowej w technologii może być supermocą lidera inżynierii. Ponieważ tempo zmian w zakresie cyfryzacji ciągle wzrasta, łatwo przyłapać firmy na pogoni za kolejnymi „błyskotkami” — zwłaszcza technicznymi. Jednak aby odnieść sukces, nowoczesne firmy potrzebują liderów inżynierii, umiejących tworzyć technologię generującą wartość biznesową. 

Dobrym tego przykładem jest Camille Fournier, szefowa ds. inżynierii platform w Two Sigma, funduszu hedgingowym z siedzibą w Nowym Jorku. W swojej karierze, która obejmowała znane instytucje, takie jak Goldman Sachs i skoncentrowany na kliencie startup odzieżowy Rent the Runway, Fournier nauczyła się wychodzić poza wizję, aby realizować strategię, ustalać priorytety i wzmacniać zespoły utalentowanych inżynierów. Zapytaliśmy ją o jej podejście do przywództwa i o to, na czym polega kultywowanie silnej kultury inżynierskiej.

Camille Fournier jest dyrektor zarządzającą i szefową działu inżynierii platform w firmie Two Sigma. Wcześniej pełniła funkcję dyrektora ds. technologii w Rent the Runway.

MIT Sloan Management Review: Zajmowałaś kierownicze stanowiska inżynierskie w Rent the Runway i Goldman Sachs, a teraz pracujesz w Two Sigma. Nie znam istoty problemów technologicznych w każdej z tych organizacji, ale z zewnątrz wygląda na to, że mają różne kultury i sposoby działania. Czy to prawda?

Camille Fournier: Goldman Sachs jest ciekawym przykładem firmy strategicznie inwestującej w technologię lepiej i szybciej niż wielu jej konkurentów. Nie przetrwałaby kryzysu finansowego z 2008 roku, gdyby nie dysponowała technologią pozwalającą obserwować otoczenie rynkowe. Ale kiedy tam byłam, jej pracownikom nie udało się pozbyć przekonania, że technologia jest jedynie źródłem kosztów, co jest toksyczną ideą dla kultury inżynierskiej. Technologia tak nie działa — trzeba być gotowym na konieczność ciągłego inwestowania, nawet w trudnych czasach. Nie można powiedzieć: „Zamierzamy zredukować 20% etatów inżynieryjnych” lub „Nie planujemy dawać inżynierom podwyżek”. To nie zadziała w środowisku, w którym każdy dobry inżynier może przejść do firmy technologicznej i w wielu przypadkach zarobić tyle samo, o ile nie więcej pieniędzy.  W Goldman Sachs nauczyłam się jednej z najlepszych rzeczy, jakich może się nauczyć lider inżynierii: dbać o wartość komercyjną projektu. Nauczyłam się zadawać sobie pytanie: „Czy to zwiększy użyteczność w znaczący sposób?”. Ta umiejętność pomogła mi w Rent the Runway, firmie o kulturze zorientowanej na konsumentów. Tam natomiast nauczyłam się pytać: „Jakie efekty dla klienta przyniesie wprowadzenie tej funkcji?”. Im częściej zadajesz to pytanie, tym lepszy jest efekt pracy, ale wielu inżynierów nie zwraca na to uwagę.

Kiedy pracowałam w startupie Rent the Runway, był on projektem działającym na nieco mniejszą skalę niż obecnie. Z perspektywy kultury firmy, dbanie o klienta było bardzo ważne. Inżynierowie musieli dbać o to, kto będzie korzystał z software’u, który napisali, i myśleć o zastosowaniach tego, co tworzyli. Wyzwaniem technicznym było tam budowanie oprogramowania, które można by zmienić w miarę szybko.

Two Sigma jest świadoma, że bez inżynierii jest niczym. Dział inżynierii nie podejmuje wszystkich decyzji, ale jest potężną jednostką samą w sobie i ma dużą swobodę w wyznaczaniu kierunku.

MIT SMR: Jesteś szefową działu inżynierii platform w Two Sigma. W jaki sposób myślisz o ustalaniu priorytetów w swojej roli?

Do tego zadania podchodzę pytając: „Czy pracujemy nad najważniejszymi rzeczami?”. Jest to dla mnie ważne, ponieważ uważam, że ludzie łapią się na tym, że „ważność” jest wartością samą w sobie Tymczasem składa się na nią wiele czynników.

Czasami najważniejszą rzeczą jest pozwolić moim inżynierom pracować nad projektem, który ich pasjonuje i który ma pewną wartość, nawet jeśli nie jest to projekt, który biznesowa strona firmy wybrałaby do realizacji, gdyby mogła podejmować decyzje. Nie każdy projekt musi przynieść od razu bezpośrednią korzyść, ale dobry menedżermusi pamiętać, że ma w zespole ludzi, których coś fascynuje i mają w związku z tym jakie pragnienia. Ich niespełnienie może wiązać się personalnymi kosztami.

Zadaniem lidera inżynierii jest zapewnienie zespołowi możliwości szybkiego działania. Dla mnie ważne, aby utrzymać zaangażowanie moich współpracowników, zapobiec pojawieniu się dużych problemów za sześć czy dwanaście miesięcy, albo i dwa lata. Równie ważne jest przedstawianie namacalnych wyników naszej pracy, aby pokazać wartość tego, co robi mój zespół. Trzeba umieć znaleźć kompromis.

MIT SMR: Czy kompromis jest właśnie tym, co odpowiada tobie lub twojemu zespołowi?

Mamy pewien wypracowany proces, który pozwala nam znaleźć takie kompromisowe rozwiązanie, które ma szansę odpowiadać wszystkim. Jeśli musimy osiągnąć jakiś strategiczny cel, na przykład przenieść obciążenia do chmury, zespoły piszą 6‑stronicowe dokumenty w stylu Amazona, w którym opisują projekt, podają szacunkowe koszty i wyliczają pozabudżetowe zadania, które mogą być zrealizować przy dodatkowych zasobach. Taki dokument trafia do mojej redakcji. Mogę wówczas na przykład zauważyć: „Widzę, że mamy kilka zespołów podchodzących do tego problemu z nieco różnych kierunków i jeszcze nie wypracowaliśmy spójnej strategii jego rozwiązania”. Albo mogę zdecydować: „Zamiast pracować nad przeniesieniem wszystkiego do chmury, nadajmy priorytet przeniesieniu obciążeń związanych z pracą badawczą”.

Moja praca polega bowiem m.in. na identyfikowaniu cech wspólnych pomiędzy zespołami i określaniu, co przyniesie organizacji największą wartość komercyjną.

MIT SMR: Powiedziałaś, że strategia to nie wizja. Jak definiujesz strategię?

Strategia to nie tylko określenie celu, do którego zmierzasz. To również przemyślenie sposób, w jaki zamierzasz do niego dotrzeć. Często ludzie myślą, że jeśli powiedzą, dokąd zmierzają, to mają strategię. To nieprawda. Wtedy jest to dopiero deklaracja, a nie strategia.

Chęć przeprowadzenia migracji do chmury nie jest strategią. Jest przecież wiele różnych sposobów, przeprowadzenia tego zadania. Można wszystko przenieść do chmury tak szybko, jak to tylko możliwe, za jednym zamachem. Można uczynić swoje wewnętrzne systemy chmurą natywną, żeby obsłużyła powolną i stabilną migrację do, powiedzmy, Amazon Kubernetes. Można też zdecydować, że każda nowa infrastruktura powstanie od razu w chmurze. Sposób, w jaki dotrzesz do celu końcowego, jest istotnym elementem strategii.

Kiedy dzielę się strategią, zwracam uwagę na to, jak o niej mówię i jaką narrację wokół niej tworzę. Zadaję sobie pytanie: „Jak sposób, w jaki opisuję moją strategię, ułatwia ludziom pozostanie w zgodzie z nią?”.

MIT SMR: Gdzie nauczyłaś się takiego sposobu myślenia o strategii?

Jenn Hyman, dyrektor generalna Rent the Runway, to najbardziej “strategiczna” osoba, z jaką kiedykolwiek pracowałam. To ona nauczyła mnie budować narrację wokół strategii.

Kiedy zostałam CTO w Rent the Runway, poprosiła mnie o przedstawienie strategii technologicznej zarządowi. W tym czasie pracowałam z trenerem CTO, który był świetny i naprawdę mądry. Powiedział mi, że większość zarządów chce po prostu wiedzieć, w co CTO inwestuje, jak planuje rozwijać zespół i jaka jest struktura działu.

Podążyłam za jego wskazówkami, stworzyłam prezentację i dałam ją Jenn, która powiedziała: „Absolutnie nie”. Powiedziała mi, że to, co planowałam przedstawić, nie było tak naprawdę strategią. Nie było, ponieważ nie opisałam, w jaki sposób nasza technologia lub nasz zespół będą wystarczająco elastyczne i zwinne, aby wspierać różne rodzaje pomysły biznesowe, i nie zilustrowałam inwestycji wymaganych przez proponowany sposób osiągnięcia takiego poziomu elastyczności i zwinności.

Jej opinia zmusiła mnie do cofnięcia się i zadania sobie pytania: „Dokąd zmierza ten biznes? I jaki jest mój plan wspierania jego ewolucji?”.

MIT SMR: Uważam, że uczenie się jest jedną z najważniejszych rzeczy, które lider może ułatwić swoim ludziom. Myślę również, że jest to jedna z najbardziej niezrozumiałych rzeczy. Co ty o tym sądzisz?

Ludzie często myślą o uczeniu się jako o czymś osobistym. Czytasz artykuł, oglądasz wykład – robisz coś sam i uczysz się czegoś. Myślę jednak, że istnieje niedoceniany aspekt uczenia się, który dotyczy tego, jak organizacje uczą się i doskonalą.

Aby się uczyć, trzeba poświęcić czas na refleksję, ale wiele kultur firmowych jest całkowicie odpornych tę wiedzę. Owszem, nadal się uczą, bo prowadząc firmę nie da się nie zbierać pouczających doświadczeń. Ale uczą się w taki sposób, w jaki uczy się zwierzę, które doznało szoku. Na przykład: „Użyliśmy tego systemu raz i ponieśliśmy kolosalną, przerażającą porażkę, więc nigdy więcej nie będziemy go używać”. Jeśli w tych firmach pojawia się refleksyjna analiza, to zazwyczaj skupia się ona na ustaleniu, kto jest winien.

Uważam, że częścią uczenia się jest kodyfikacja i operacjonalizacja zmian, które chcemy wprowadzić. Operacjonalizacja zmiany w małym zespole jest niemalże trywialna. Ale w dużym zespole? Coś tak prostego jak zmiana sposobu awansowania staje się ogromnym przedsięwzięciem.

W takich przypadkach doceniam współpracę z naprawdę dobrym działem HR. Jeśli wzmocnisz jego pozycję i wysłuchasz tego, co ma do powiedzenia, jeśli traktujesz dział HR jako coś więcej niż ludzi od czarnej roboty (np. przeprowadzania rekrutacji, ale też zwolnień), to może on pomóc w przeprowadzeniu zmiany w dużym zespole.

O autorach
Tematy

Może Cię zainteresować

Multimedia
Jak zaplanować swoją karierę. Rozmowa z Sergiuszem Trzeciakiem

Każda kariera jest drogą indywidualną i nikt nie zna uniwersalnego przepisu na sukces. Nie można skopiować czyjejś kariery i nałożyć na własne życie. Ale jedno jest pewne: większe szanse na sukces mają te osoby, które przemyślą i dobrze zaplanują swoją drogę zawodową.

Multimedia
LIMITY AI: Czy AI naprawdę odbiera pracę programistom?

W szóstym odcinku „Limitów AI” Iwo Zmyślony rozmawia z Wiktorem Żołnowskim (Co-CEO i Co-Founder Pragmatic Coders) o transformacji rynku IT i roli, jaką odgrywa w niej sztuczna inteligencja. Dlaczego polskie firmy zwalniają programistów? Czy ten trend się utrzyma? Czy mamy już do czynienia z krachem, czy jedynie z korektą? Z czego to się bierze i na czym właściwie polega? Do jakiego stopnia to zasługa AI, a do jakiego tańszej siły roboczej z Wietnamu, Meksyku, Egiptu, Argentyny czy Indii? Jak te zmiany wpływają na pracę programisty? Ile jest warta ta praca? Jakiej pracy biznes przestaje potrzebować, a jakiej poszukuje i nie może znaleźć? Odpowiedzi na te pytania znajdziesz w załączonym podcaście.

Cyberbezpieczeństwo w epoce AI: Polska na cyfrowej krawędzi

Tylko 3% firm w Polsce osiągnęło pełną gotowość na cyberzagrożenia – alarmuje najnowszy raport Cisco. Sztuczna inteligencja staje się nie tylko narzędziem wzrostu, ale też źródłem coraz bardziej wyrafinowanych zagrożeń, polski sektor biznesu balansuje na granicy cyfrowej odporności. Czy liderzy są gotowi spojrzeć prawdzie w oczy?

Zielone wskaźniki mogą być powodem do niepokoju. Dlaczego liderzy powinni się martwić, gdy widzą tylko pozytywne wyniki?

Czy rosnące wskaźniki na prezentacji wyników firmy rzeczywiście zawsze są powodem do radości? Niekoniecznie. Jeśli pojawiają się zbyt często, mogą świadczyć nie o wyjątkowo korzystnej passie, ale o presji dostarczania pozytywnych wiadomości przełożonym. Zamiecione pod dywan problemy jednak prędzej czy później wyjdą na jaw.

Pozytywne wyniki napawają optymizmem. Jeśli jednak pojawiają się zbyt często, powinny stanowić sygnał alarmowy. Czy koniunktura może być bowiem nieprzerwanie korzystna? Jeśli zbyt długo wszystkie wewnętrzne wskaźniki rosną, warto się nad nimi pochylić. Z doświadczeń renomowanej firmy consultingowej Bain & Company wynika, że aż 70% programów transformacji organizacyjnej kończy się fiaskiem. Bardzo często zdarza się tak, że wszystkie założone cele pozornie są realizowane, a dopiero pod koniec projektu wychodzą na jaw mankamenty. Aby uniknąć takich sytuacji, trzeba dokładnie zbadać źródło błędów.

Multimedia
ZDROWIE LIDERA: Zarządzasz firmą. Ale czy zarządzasz swoim zdrowiem?

Codzienność Szpitalnego Oddziału Ratunkowego potrafi być brutalnym lustrem stylu życia liderów. Klaudia Knapik rozmawia z dr Anną Słowikowską – kardiolożką, która zderza mity o zdrowiu z faktami i opowiada o pacjentach, którzy nie zdążyli… wysłać ostatniego maila. To rozmowa o sercu – dosłownie i w przenośni. Dla każdego, kto żyje intensywnie i chce żyć długo.

płaska struktura organizacyjna Ludzie podążają za strukturą: jak mniejsza hierarchia zmienia miejsce pracy

Przejście na samoorganizujące się zespoły i danie większej autonomii pracownikom skutkuje większym zaangażowaniem i lepszymi wynikami. Jednak nie każdemu pracownikowi odpowiada taka zmiana. Menedżerowie coraz częściej dostrzegają, że sposób organizacji firmy wpływa na jej wyniki, dlatego regularnie modyfikują strukturę, licząc na poprawę efektów. Znacznie mniej uwagi poświęca się jednak temu, jak takie zmiany oddziałują na samych pracowników.

Abstrakcyjna ilustracja symbolizująca przywództwo w erze AI: po lewej – chłodne, geometryczne wzory przypominające dane i algorytmy; po prawej – ciepłe, organiczne formy nawiązujące do ludzkiej intuicji. Centralny punkt styku sugeruje integrację logiki i emocji w kontekście sztucznej inteligencji. Lider w erze AI: jak zachować ludzką przewagę w świecie algorytmów

Między AI a ludzką kreatywnością

Kreatywność, wyobraźnia, humor – dotąd uznawane za wyłącznie ludzkie – dziś są imitowane przez sztuczną inteligencję, stawiając fundamentalne pytania o przywództwo w erze AI. Sztuczna inteligencja generuje teksty, obrazy, muzykę, a nawet żarty. Czy oznacza to, że maszyny dorównały człowiekowi także w jego najbardziej subtelnych umiejętnościach?

Bob Mankoff, rysownik magazynu „The New Yorker”, uważa, że nie. Jego zdaniem humor nie rodzi się z danych, lecz z emocji, świadomości własnej niedoskonałości i wrażliwości na kontekst. AI może symulować humor, lecz nie rozumie jego źródła.

To właśnie napięcie – pomiędzy potęgą obliczeniową a nieuchwytną ludzką intuicją – stawia liderów przed istotnymi pytaniami: gdzie kończy się autentyczna twórczość człowieka, a zaczyna jej algorytmiczna symulacja? Jak zarządzać w rzeczywistości, w której inteligencja staje się sztuczna, ale autentyczne przywództwo nadal wymaga człowieka?

Ludzka przewaga: humor, empatia, kreatywność

<!– wp:paragraph –>

W czasach postępującej automatyzacji, paradoksalnie to właśnie cechy głęboko ludzkie – humor, empatia i kreatywność – stają się zasobami o kluczowym znaczeniu dla liderów.

Zdolności metapoznawcze w budowaniu przewagi konkurencyjnej Od tych kompetencji zależy wygrana w dobie AI

Temat rozwoju generatywnej sztucznej inteligencji nie traci na popularności. Rewolucja AI wciąż postępuje. Choć GenAI zyskało zarówno zwolenników, jak i sceptyków, korzystanie z niej nie jest już kwestią wyboru. Stało się koniecznością. Jak uzyskać przewagę w tym obszarze? Kluczem do sukcesu okazuje się nie sam dostęp do technologii, lecz umiejętność właściwego jej wykorzystywania. Na jakie kompetencje zatem postawić?

Wiele organizacji popełnia ten sam błąd. Wdraża narzędzia oparte na AI z przekonaniem, że sam fakt ich wprowadzenia nie wystarczy, by zwiększyć efektywność pracy. Tymczasem problem nie leży w samej technologii, lecz w tym, jak ludzie potrafią ją wykorzystywać. Jest to podobna sytuacja do tej z początku epoki cyfrowej. Obsługa komputera, która była wtedy kluczową kompetencją, wkrótce stała się podstawą. Podobnie dziś samo sprawne posługiwanie się narzędziem AI to dopiero początek. Rzeczywista przewaga wynika ze zdolności łączenia technologii z głębokim rozumieniem potrzeb biznesowych i otoczenia. Zdaniem czołowych ekspertów, przewagę konkurencyjną osiągną organizacje, które zainwestują nie tylko w technologię, lecz także w umiejętności metapoznawcze. Chodzi o zdolność do analizy, interpretacji, krytycznego osądu i dynamicznej współpracy z AI.

Trzeba zmienić sposób myślenia o AI, stawiając w centrum umiejętności metapoznawcze

Osiągnięcie sukcesu w dobie generatywnej AI wymaga zmiany sposobu myślenia o tej technologii. Nie wystarczy wiedzieć, jak używać nowego narzędzia. Trzeba też rozumieć, po co to robić, kiedy i czy w ogóle warto. Ta transformacja musi się zacząć od liderów, którzy wytyczą drogę dla reszty organizacji. Prezesi i członkowie zarządów muszą zdać sobie sprawę, że w większości zadań AI nie zastępuje ludzkiej pracy, lecz ją uzupełnia. Przykładowo, przy sprzedaży skomplikowanych usług, takich jak ubezpieczenia bądź rozwiązania finansowe, ważne są relacje międzyludzkie i wzajemne zaufanie. AI nie powinna wypierać tych kompetencji, lecz wzmacniać je, by ułatwić komunikację.

Trzy kluczowe wnioski na temat postaw pracowników wobec elastyczności w pracy

Potrzeby pracowników są zróżnicowane, podobnie jak ich preferencje dotyczące miejsca i czasu wykonywania obowiązków zawodowych. Pięć lat po masowym przejściu na pracę zdalną – i w obliczu rosnącej liczby nakazów powrotu do biur – jakie są obecne nastroje pracowników wobec elastycznych form zatrudnienia? Wyniki naszych badań rzucają światło na to, jak bardzo pracownicy w różnym wieku cenią sobie elastyczność.

nowe spojrzenie na wzrost gospodarczy Nowe spojrzenie na wzrost gospodarczy

Kwestionowanie przekonania, że przedsiębiorstwa muszą nieustannie się rozwijać, odsłania nowe ścieżki prowadzące do odporności i zrównoważonego rozwoju.

Karl-Johan Perrson, prezes zarządu i były dyrektor generalny H&M, zadał kiedyś pytanie: „Co by się stało, gdybyśmy wszyscy konsumowali o 20% mniej? Uważam, że oznaczałoby to katastrofę. 20% mniej miejsc pracy, 20% mniej wpływów podatkowych, 20% mniej pieniędzy przeznaczanych na szkoły, opiekę zdrowotną czy drogi. Światowa gospodarka uległaby załamaniu. Jestem głęboko przekonany, że to właśnie wzrost gospodarczy sprawił, iż świat jest dzisiaj lepszym miejscem niż dwie dekady temu. A za kolejne 20 lat będzie jeszcze lepszym”.

Czy rzeczywiście tak jest? Jeśli tak, to stoimy przed problemem, który J.B. MacKinnon określa mianem „dylematu konsumenta”. W swojej książce The Day the World Stops Shopping [Dzień, w którym świat przestanie kupować] stwierdza: „Stan planety jasno pokazuje, że konsumujemy zbyt wiele. W samej Ameryce Północnej zużywamy zasoby Ziemi pięciokrotnie szybciej, niż są one w stanie się odnowić. Pomimo naszych wysiłków podejmowanych w celu »zazielenienia« konsumpcji – poprzez recykling, poprawę efektywności energetycznej czy wykorzystanie energii słonecznej – globalna emisja dwutlenku węgla wciąż nie maleje. Ekonomia nakazuje nam jednak nieustannie zwiększać konsumpcję. Wiek XXI uwypuklił ten kluczowy wniosek: musimy przestać kupować”.

Problem polega na założeniu, lansowanym w edukacji biznesowej, że gospodarka może i musi stale rosnąć – założeniu, które przenika strategie korporacyjne, nakazując firmom nieustanny rozwój pod groźbą utraty znaczenia na rynku. Jednak ciągły wzrost gospodarczy jest niemożliwy, a rozpowszechniony dogmat, że wzrost jest warunkiem koniecznym dla ludzkiego dobrobytu, tworzy pułapkę, z której wielu nie dostrzega drogi wyjścia. Jak pisze Paul Farrell w „The Wall Street Journal”: „Jesteśmy uzależnieni od mitu nieustającego wzrostu gospodarczego – mitu, który zabija Amerykę”. Dlatego edukacja biznesowa powinna zacząć uwzględniać ograniczenia wzrostu oraz pokazywać różne jego modele.

Materiał dostępny tylko dla subskrybentów

Jeszcze nie masz subskrypcji? Dołącz do grona subskrybentów i korzystaj bez ograniczeń!

Subskrybuj

Newsletter

Otrzymuj najważniejsze artykuły biznesowe — zapisz się do newslettera!