Po trzech miesiącach od ogłoszenia pandemii w Polsce wszyscy pracownicy fabryki MarAGD wrócili na halę produkcyjną i do biura. Powrót do normalności okazał się trudniejszy, niż przewidywano. Zarząd chce pilnie ciąć kolejne koszty, dział HR szuka alternatywnych rozwiązań. Czy uda się wypracować rozwiązanie, które ocali miejsca pracy, a jednocześnie zabezpieczy interesy firmy?
Był środowy wieczór, gdy Grażyna Piontek, dyrektor działu HR w firmie MarAGD produkującej małe i duże AGD, miała przeczytać raport, który polecił jej Jurek Kiedrowski, szef sprzedaży. Podczas luźnej rozmowy w kuchni mężczyzna twierdził, że w erze post‑covidowej wszyscy mogą na długo pożegnać się z wizją podwyżek. Relacjonował, że jego klienci są coraz bardziej zachowawczy, widać, że nie chcą już zamawiać na zapas, wielu ma nawet problem, by płacić w terminie. „Grunt, że u nas obyło się bez zwolnień. Nieźle to wykombinowałaś” – podsumował słynny ze swojej wścibskości Jurek. Widząc, że nie uda mu się pociągnąć Grażyny za język, odwrócił się na pięcie i wyszedł z kubkiem kawy w ręku.
Kobieta wróciła zamyślona do swojego gabinetu. Za tydzień ma przedstawić zarządowi propozycje usprawnienia pracy w firmie, a także zaproponować rozsądne rozwiązanie związane z wynagrodzeniami. „Tarcza tarczą, ale jak nie wrócą dodatki do wynagrodzeń, ludzie nas zlinczują. Nie dość, że od trzech miesięcy nie przyznajemy premii, to jeszcze obniżyliśmy pensje i zobowiązujemy do wykorzystania zaległych urlopów… Aż dziw bierze, że udało się wszystkich przekonać do tych ustępstw” – myślała menedżerka, której trzy lata temu powierzono zarządzanie zasobami ludzkimi. Przybyła wtedy na ratunek. Wizerunek MarAGD jako pracodawcy był kiepski, lokalni specjaliści chętniej zatrudniali się w innych fabrykach, poziom rotacji i absencji był najwyższy od lat, a konkurencja podkupywała doświadczonych pracowników.
Dzięki strategii HR firma wyszła na prostą, zaczęła przyciągać kandydatów chętnych do pracy i nowych klientów. Potem jednak nadeszła pandemia, która zniweczyła wiele długofalowych planów. Zarząd początkowo nie chciał słyszeć o utrzymaniu zatrudnienia, dlatego Piontek brała pod uwagę scenariusz, w którym to ona będzie odpowiadać za masowe zwolnienia i świecić przed ludźmi oczami. Udało się tego uniknąć dzięki obcięciu wynagrodzeń wszystkim pracownikom, a nie tylko osobom związanym z produkcją. Mimo że to produkcja stanęła na kilka tygodni, a pracownicy biurowi cały czas pracowali zdalnie.
Być może Grażyna zapomniałaby o raporcie od Jurka, gdyby nie przypadkowe spotkanie z Markiem Marczewskim, prezesem zarządu, który zapytał o ten sam dokument, gdy kobieta wychodziła do domu. Powiedział, że powinna go przeczytać przed spotkaniem dotyczącym nowej normalności w MarAGD. Zasugerował też, że zależy mu na jak najszybszym spotkaniu, jeszcze w tym tygodniu. Grażyna kiwnęła głową, już sobie wyobrażając nieprzespaną noc.
Niecierpliwość prezesa
Marczewski się pożegnał i wsiadł do swojego kabrioletu, słynnego Mercedesa SL 500. Miał słabość do samochodów retro, z której zresztą żartowało pół firmy. Prezes był jednym z ciekawszych liderów, z jakimi dotychczas współpracowała Grażyna. Bardzo wymagający, nieco impulsywny, szybko podejmujący decyzje, ale liczący się ze zdaniem innych. Choć ponoć nie zawsze tak było. Marczewski miał już 50 lat, a prezesurę w firmie przejął 15 lat temu, gdy jego ojciec przeszedł na zasłużoną emeryturę. Od tego czasu rozwinął MarAGD, promując produkty firmy za granicą, dokonując szerokiej ekspansji i inwestując w nowe linie produkcyjne. To on rozszerzył produkcję o linię premium, na którą firma mogła nakładać wysokie marże, dywersyfikując przy okazji klientów. Rządził jednak twardą ręką, nie doceniał pracowników, alienował się, a większość decyzji konsultował z dyrektorem finansowym Kazimierzem Węcem, prywatnie swoim przyjacielem. Dopiero gdy firma nie nadążała z realizacją zamówień, postanowił zadbać o employer branding i lepsze warunki pracy dla zatrudnianych osób. Tak w MarAGD zjawiła się Piontek, która wykonała dużą pracę u podstaw, zmieniła nastawienie prezesa, a także zrealizowała z sukcesem programy prozdrowotne i motywacyjne, co pozwoliło zintegrować różne środowiska oraz zbudować poczucie wspólnoty wśród pracowników biurowych i produkcyjnych. Sęk w tym, że COVID‑19 sprawił, że wróciły stare przyzwyczajenia i Marczewski skupiał się przede wszystkim na wynikach finansowych, zapominając o ludziach.
Podczas spotkań prezes coraz częściej podkreślał, jak dużym kosztem są pracownicy, i kalkulował, jak ten koszt ograniczyć. Cudem udało się uniknąć zwolnień osób zatrudnionych na umowę o pracę, ale zleceniobiorcy zrekrutowani za pośrednictwem agencji musieli pożegnać się ze zleceniami. To kiepsko wpłynęło na morale ekipy produkcyjnej, wszyscy pracowali przecież ramię w ramię, więc choć oficjalnie zwolnień nie było, osoby niewtajemniczone w meandry współpracy z agencją mogły inaczej interpretować rzeczywistość.
Gdy prezes odjeżdżał, Grażyna myślała o tym, ile energii i serca poświęciła tej firmie. Z zamyślenia wytrąciło ją powiadomienie w telefonie, za 15 minut powinna być w szkole muzycznej po swoją pociechę Zuzię. Pojechała czym prędzej. Teraz czekało ją kilka godzin w roli matki. Dopiero po położeniu córki do spania kobieta zerknęła do raportu, o którym wspominali i Jurek, i prezes. Już po pierwszych dwóch stronach wiedziała, co się święci i że czeka ją duża bitwa o miejsca pracy.
Z opracowania wynikało, że pandemia jeszcze długo będzie się kłaść cieniem na branżę produkcyjną, a większość firm dokonała zwolnień, by ratować płynność finansową. Gdy Grażyna kładła się do łóżka, odruchowo zerknęła na służbowy smartfon. Asystentka zarządu wysłała e‑mail do wszystkich dyrektorów pionów z prośbą o wskazanie kolejnych obszarów do cięć kosztów podczas jutrzejszego pilnego spotkania. „PS Obecność obowiązkowa” – buzowały w głowie kobiety ostatnie słowa wiadomości. Szybko chwyciła notatnik i zaczęła notować swoje pomysły.
Wilk syty i owca cała
Grażyna weszła do firmy zaledwie 10 minut przed spotkaniem. Zawsze w czwartki zaczynała pracę później, bo odwoziła swoją mamę na uniwersytet trzeciego wieku do oddalonego o 100 km Poznania. W drodze powrotnej miała jednak przykry incydent, który opóźnił jej przyjazd. A w sali konferencyjnej już trwały rozmowy. Ludzie komentowali rozłożone na stołach wydruki z kalkulacjami finansowymi. Ktoś stwierdził, że działy operacyjne, finansowe i udziałowcy firmy chcą za wszelką cenę wypracować zysk. Ktoś dodał, że pewnie odbędzie się to kosztem ludzi. Grażyna zajęła miejsce i wyjęła swój notatnik. Była gotowa.
Spotkanie rozpoczął Marczewski, siadając u szczytu stołu. Po krótkim żołnierskim „dzień dobry” przeszedł do konkretów, jak to zwykł robić, nie marnując czasu na ceregiele.
– Drodzy państwo, przepraszam za tak nagłe zebranie, ale sprawa jest na tyle pilna, że nie mogłem czekać do spotkania środowego zainicjowanego przez dział HR. Otóż miałem nadzieję, że przetrwaliśmy najgorszy kryzys w historii firmy, ale się myliłem. Spada nam sprzedaż, klienci zalegają z płatnościami, a koszty stałe są potężne. Musimy coś zrobić, by zapobiec katastrofie. Chcę teraz wysłuchać waszych stanowisk w tej sprawie. Czy ktoś zacznie? Może ty, Kazimierzu? – prezes wskazał na swojego przyjaciela.
– Mówiąc w skrócie, jak tak dalej pójdzie, zakończymy ten rok pod kreską. Szczegóły macie na wydrukach. Musimy ciąć koszty, i to natychmiast. Obniżenie pensji pracownikom o 20% nie zrekompensuje nam braku zamówień i przestoju, który trwał kilka tygodni. Cudem udało się pozyskać komponenty, które pozwoliły przywrócić produkcję małego AGD. Moim zdaniem zwolnienie 30% ludzi i utrzymanie obniżek pensji na kolejne miesiące rozwiąże nasz problem.
– Wybacz Kazimierzu, ale zmniejszyliśmy dodatkowo koszty o minimum kilkaset tysięcy złotych miesięcznie – wtrąciła Grażyna. – Chciałabym zauważyć, że poza obniżeniem wszystkim nam pensji na trzy miesiące pracownicy biurowi, stanowiący 1/3 zatrudnionych, pracowali w trybie home office, pozwoliło to zaoszczędzić kolejne pieniądze na prądzie, kawie, papierze czy tuszu do drukarki. Zawiesiliśmy działalność stołówki. Zrezygnowaliśmy z projektu motywacyjnego, który miał ruszyć na wiosnę. To realne oszczędności – dodała menedżerka, która postanowiła bronić ludzi jak lwica.
– Ale zbyt małe. Potrzebujemy więcej – stanowczo wyraził swoje stanowisko Węc.
– Ale to, co sugerujesz, jest niewłaściwe. Poszukajmy alternatywnych rozwiązań. Jeśli zaczniemy zwalniać, będziemy mieć bunt na pokładzie. Produkcyjni dostali po portfelach znacząco, bo oprócz 1/5 podstawy obcięto im wszystkie dodatki, a one niekiedy stanowiły połowę ich wypłat. Gdy po kwartale takich wyrzeczeń zaczniemy zwalniać, ci, co zostaną, uciekną przy pierwszej okazji. Kiedy Best Home odbije się od dna i zacznie znowu zatrudniać, pójdą tam za większą kasę. Dziś mogę ręczyć, że tego nie zrobią – powiedział dyrektor produkcji Marcin Pietrzyk.
– A gdyby skupić się na tym, co zadziałało podczas pandemii, i zastanowić się, czy jakieś rozwiązania z tego czasu moglibyśmy zastosować teraz? Moim pracownikom bardzo spodobała się możliwość pracy zdalnej oraz kontakt online z klientami. Tu kryją się duże oszczędności – odezwał się Jurek Kiedrowski.
– Co masz konkretnie na myśli? Sugerujesz, byśmy wszyscy zaczęli pracować z domów? Przecież to niemożliwe! – zapytał Pietrzyk.
– Sugeruję, byśmy zrobili podsumowanie, czego nauczyła nas pandemia i jakie rozwiązania z czasu lockdownu mogłyby nam pomóc dzisiaj. Wiem, że to często była prowizorka, ale wszystko hulało.
– U nas również udało się sfinalizować projekty w terminie, rozpocząć nowe akcje i stworzyć efektywną komunikację kryzysową do klientów. Kilka osób wręcz narzekało na powrót do pracy – podzieliła się swoją opinią Katarzyna Bronek, szefowa działu marketingu, która była zwolenniczką home office, zanim to się stało modne. Jej pracownicy mieli od dwóch lat pozwolenie na pracę z domu, które wynegocjowała z prezesem.
Spada sprzedaż, klienci zalegają z płatnościami, a koszty stałe są potężne. Kadra zarządzająca MarAGD musi błyskawicznie działać, by zapobiec katastrofie.
– Myślę, że to dobry punkt wyjścia. Właśnie o tym chciałam rozmawiać za tydzień. Z moich wstępnych obliczeń wynika, że moglibyśmy zmniejszyć powierzchnię biurową o minimum 50%, gdyby pracownicy biurowi mogli przychodzić do biura w systemie rotacyjnym. W ten sposób ograniczylibyśmy znacząco zużycie prądu, kawy i innych produktów. Do tego zwolnilibyśmy powierzchnię, którą można by podnająć jakiejś lokalnej firmie.
– Ta powierzchnia mogłaby się nam przydać. Mieliśmy w tym roku dobudować skrzydło, by powiększyć zespół działu obsługi. Jeśli nie będziemy musieli tego robić, a koszty tego przedsięwzięcia były wpisane w budżet na ten rok, wypiszemy je i poprawimy wynik – cieszył się Węc. A Zenon Wardecki z działu zakupowego już przebierał nogami, bo od kilku minut usiłował dojść do słowa.
– Nie tu jest pies pogrzebany. Gdybyśmy mieli ciągłość dostaw, lockdown by nas tak nie dotknął, nie musielibyśmy wstrzymywać produkcji. To brak komponentów dał nam w kość. Od tego powinniśmy zacząć dyskusję – odparł w końcu Wardecki.
– Wstrzymanie dostaw dotknęło większość firm w naszej branży. Wiadomo, że nigdzie nie kupimy komponentów taniej niż w Chinach. Ryzyko załamania dostaw jest wpisane w niską cenę – odparł Miłosz Dębski z działu logistyki.
– Dlatego powinniśmy się zabezpieczyć na przyszłość, zbudować magazyn buforowy, uniezależnić się od dostawców chińskich – Wardecki nie dawał za wygraną.
– Zenek, chyba się zagalopowałeś. To spotkanie jest o oszczędnościach, a nie o kolejnych inwestycjach. Z pustego i Salomon nie naleje. Zresztą dostawy już śmigają i Miłosz może to zapewne potwierdzić – odparł Węc.
– Jasne, że śmigają. Ale jak długo to potrwa? Potrzebujemy środków na to, by zabezpieczyć na przyszłość produkcję mikserów, tosterów, opiekaczy i innych sprzętów z taniego segmentu, bo to w obecnych realiach wybierają klienci – podkreślał Wardecki.
– Potwierdzam, nie możemy rezygnować z tanich produktów. Z samego segmentu premium firma nie wyżyje – zauważył Kiedrowski.
– Chciałabym wrócić do ludzi. Mamy świetne zespoły, co pewnie wszyscy tu obecni jako szefowie działów potwierdzicie. Ich rekrutacja pochłonęła mnóstwo zasobów. Z ankiety przeprowadzanej tuż po odmrożeniu gospodarki wyszło, że pracownicy przez ten czas paradoksalnie bardziej zżyli się z firmą. Myślę, że to za sprawą komunikacji, nagrań wideo od zarządu i SMS‑ów, które wysyłaliśmy każdorazowo, gdy podejmowano ważne decyzje dotyczące MarAGD. Nie chcemy tego tracić, nie odbudujemy zasobów ludzkich w mgnieniu oka, nawet jeśli skończył się rynek pracownika. Zamiast tylko skupiać się na oszczędnościach, powinniśmy szukać nowych możliwości – przekonywała Grażyna. – Sama widzę je w hybrydowym podejściu do zarządzania miejscem pracy pracowników umysłowych.
– Grażyna, ale czy to się sprawdzi? Podczas pandemii wszyscy mieliśmy poczucie tymczasowości, dawaliśmy z siebie wszystko, ale też nie mogliśmy się doczekać powrotu do biura, chcieliśmy odskoczni. Moi pracownicy narzekali. A to na niewygodne krzesło, a to na remont u sąsiada, a to na brak kontaktu z ludźmi. Nie wydaje mi się, by odesłanie ludzi znowu do domów było oszczędnością. Może tak, ale tylko pozorną. Sama podkreślasz, że udało się zbudować świetne zespoły, ale czynnikiem sukcesu było to, że większość z nas pracuje w siedzibie firmy, a nie w rozproszonych zespołach – odezwała się Małgorzata Bonk z działu księgowego.
– Nie chodzi o to, by biura świeciły pustkami, zawsze ktoś będzie na miejscu, ale dzięki hybrydowemu podejściu ocalimy wiele miejsc pracy, przesuniemy zaplanowane na inwestycje środki do innego budżetu. Wielu pracowników potwierdziło w ankiecie ewaluacyjnej, że ich efektywność na „zdalkach” nie odbiegała od efektywności w biurze, a nawet była lepsza. Biuro może stać się jeszcze bardziej miejscem spotkań, przestrzenią do wspólnej pracy, robienia burz mózgów. Potem i tak każdy pracuje indywidualnie, realizując swoje cele. W domu ma spokój, nikt nie zagaduje, mniej rozpraszaczy wokół – argumentowała Grażyna.
Wtem odezwał się Jurek:
– Handlowcy są bardzo zadowoleni z tego, że nie muszą pojawiać się w biurze. Poza tym dużo możemy zaoszczędzić na delegacjach. Podczas pandemii w ciągu jednego dnia mogliśmy odwiedzić klientów z Bułgarii, Kazachstanu czy Azerbejdżanu. Wcześniej na taką podróż potrzebowaliśmy tygodnia, jak nie więcej, no i sporo pieniędzy na dojazdy, wyżywienie i noclegi. Moi ludzie cenią sobie to, że nie mu-
szą już tak często wyjeżdżać, a dla firmy generuje to spore oszczędności.
– Faktycznie mamy masę nowych doświadczeń z trzech ostatnich miesięcy. Szczerze powiedziawszy, nie rozważałem nawet reorganizacji pracy, ale przysłuchując się tej rozmowie, zaczynam się nad tym zastanawiać. Zwłaszcza jeśli to zwolni budżet inwestycyjny – podzielił się opinią prezes.
– Nie zapominajmy przy tym o związkach zawodowych. Nie po to budowaliśmy porozumienia, byście się teraz nie wywiązali ze swoich obietnic – wtrącił główny brygadzista Bronisław Zień. – Zwolnienia nie wchodzą w grę. A i z trybem zdalnym radziłbym się wstrzymać. Pozwólcie, że zacytuję jednego z pracowników, który z pogardą pisał na jakimś forum o tych z biura: „Nie ma to jak ciepła posadka za biurkiem, z nudów czasem wyjdą na halę na pogaduszki i dzień zaliczony”. Moim zdaniem nastawia to produkcję przeciwko pracownikom umysłowym. Jeśli się pozamykają w domach, produkcyjni to wyśmieją, a potem obrażą się i przestaną się starać.
– Przesadzasz, to jeden wpis, nie można na jego podstawie wyciągać daleko idących wniosków. Z ankiet, które objęły 90% pracowników, wynika coś zupełnie innego – negowała przedmówcę Grażyna.
– Jeśli budżet inwestycyjny się zwolni, może lepiej zastanowić się nad automatyzacją niektórych procesów. W ten sposób zyskalibyśmy na wydajności i moglibyśmy w białych rękawiczkach przerzedzić zespół – zasugerował Kiedrowski, wzbudzając zainteresowanie Pietrzyka.
– Co masz na myśli, Jurku? – zapytała Piontek.
– A no to, że nie musielibyśmy zatrudniać nowych osób na miejsce pracowników, którzy odejdą na emeryturę czy zwolnią się z własnej inicjatywy. Systematycznie zmniejszalibyśmy zasoby ludzkie. Coraz więcej pracy przejmowałyby maszyny.
– To na pewno mniejsze zło. Pytanie, czy automatyzacja nie będzie nas za dużo kosztować, wziąwszy pod uwagę naszą obecną sytuację – skomentował Pietrzyk. Odpowiedział mu Zygmunt Wielicki z pionu operacyjnego:
– Z tego, co słyszałem, państwo będzie dofinansowywać programy innowacyjne. To dobry moment, by pomyśleć o przeorganizowaniu firmy. Musimy włączyć myślenie długofalowe, a nie patrzeć tylko na zyski w tym roku. Co z tego, że zarobimy po cięciach, skoro za chwilę będziemy 10 lat do tyłu za konkurencją, która już unowocześnia park maszynowy – skomentował Wielicki.
W tym momencie odezwał się prezes szczerze zainteresowany tymi pomysłami, a jednocześnie przytłoczony ich różnorodnością. Marczewski miał mętlik w głowie. Myślał, że najprostsze rozwiązanie to zwolnienia, ale uczestnicy spotkania przekonali go do szerszego spojrzenia na nową normalność w MarAGD. Swoim pracownikom zakomunikował:
– Drodzy, dziękuję za tę burzliwą dyskusję. Jestem pod wrażeniem waszych pomysłów. Chciałbym zaproponować dogrywkę spotkania jutro. Pogadajmy o hybrydowej organizacji pracy i pomysłach na rozwój firmy. Kazimierz, policz, proszę, ile moglibyśmy zaoszczędzić na delegacjach i opróżnieniu połowy biura. W ciągu tygodnia chciałbym podjąć ostateczną decyzję dotyczącą przyszłości MarAGD. Wszystkie ręce na pokład! Piszcie mi wiadomości z propozycjami.
– Panie prezesie, dziękujemy za spotkanie, naprawdę chciałabym jeszcze raz przestrzec przed zwolnieniami. Najbardziej oczywiste rozwiązania są zazwyczaj najgorsze. Cieszę się, że otwieramy się na inne możliwości – dodała swoje pięć groszy Grażyna. Gdy reszta opuszczała salę konferencyjną, zwróciła się już tylko do prezesa, mówiąc:
– Panie Marku, mamy 100 pracowników biurowych i 200 pracowników produkcyjnych, z taką ekipą przy inwestycji w automatyzację naprawdę możemy zrobić zamieszanie na rynku, zwiększyć skalę, zrobić nowe otwarcie.
Marczewski pokiwał głową i oddalił się zamyślony. Nie wiedział, co robić, ponieważ od początku pandemii był zwolennikiem powrotu do normalności, lubił mieć na widoku swoich pracowników i trudno było mu z tego rezygnować. Coraz bardziej jednak dochodziło do niego, że zmiany są konieczne, by firma nie sięgnęła dna.
Jak prezes Marczewski powinien zadbać o interesy MarAGD?
Przeczytaj komentarze ekspertów do raportu »
KOMENTARZ EKSPERTA: Potrzeba mądrego balansu
Kinga Bloch PL
W obliczu niepewności i narastającego zagrożenia łatwo podjąć decyzje, których można żałować. Gaszenie pożaru to za mało, by wyjść zwycięsko z kryzysu.
KOMENTARZ EKSPERTA: Najpierw ratować, potem przeorganizować
Marcin Małkowski PL
Nie da się wyprowadzić na prostą biznesu w pojedynkę. Do tego potrzeba ludzi, którzy identyfikują się z firmą i są skłonni do poświęceń.
