Streszczenie: Firmy, które dążą do innowacyjności i konkurencyjności, często zapominają o konieczności wprowadzenia elementów nonkonformizmu w swoim działaniu. Zbyt jednolita kultura organizacyjna i brak przestrzeni na krytyczne myślenie prowadzą do stagnacji, jak to miało miejsce w przypadku firm takich jak Nokia czy Kodak. Jednak przykłady takie jak inicjatywa "Disruptive Thinkers" w amerykańskiej marynarce wojennej pokazują, że nonkonformizm może sprzyjać innowacyjności. Wprowadzenie zespołów osób myślących krytycznie oraz umiejętność kwestionowania obowiązujących założeń umożliwiły wprowadzenie przełomowych rozwiązań technologicznych, jak drony czy łodzie podwodne z drukarkami 3D. Kulturowe wsparcie dla kreatywności i elastyczności może być kluczem do utrzymania innowacyjności w każdej organizacji.
Stworzenie wspólnoty ludzi podzielających te same wartości jest jednym z warunków zachowania silnej organizacji. Niestety, firmom zbyt jednolitym trudno jest zachować elastyczność niezbędną do utrzymania konkurencyjności na zmieniającym się rynku. Recepta na te wyzwania jest jednak prosta: należy przyzwolić na odrobinę nonkonformizmu. Dlaczego większości firm to się nie udaje?
Kto z nas nie chciałby przewodzić przedsiębiorstwu, które ma jasno wyznaczone cele, podzielane przez wszystkich pracowników? Albo zespołowi, w którym każdego członka cechuje niepodważalna wiara w cel i sposób jego realizacji? Niestety nie jest to najlepsza droga do zachowania konkurencyjności. Jednomyślność często wiąże się z konformizmem: „zgadzam się z tym, co myślą wszyscy, ponieważ boję się wprowadzać zamieszanie”. Pracownicy nie chcą wychodzić ze strefy komfortu, ryzykować swojej pozycji. Boją się rozbujać łódź, którą płyną. Wolą, żeby ich organizacja utrzymała status quo.
Historia zna wiele przypadków firm, które osiągnęły szczyt innowacyjności i wprowadziły na rynek rewolucyjny produkt, po czym osiadły na laurach i traciły czas na odcinanie kuponów od sukcesu, zamiast podjąć wyzwanie skrytykowania swoich własnych założeń. Za przykłady mogą posłużyć dobrze udokumentowane przypadki firm takich jak Nokia, Kodak czy BlackBerry. Organizacje tego typu przypominają czasami masywne statki płynące wprost na góry lodowe. Nikt z załogi nie ogłasza w porę alarmu.
Myśliciele burzący spokój
Adam Grant, profesor zarządzania i psychologii w Wharton School na University of Pennsylvania i autor książek z dziedziny kreatywności w zespołach, w artykule pt. Kultura sprzyjająca oryginalności, prezentowanym na łamach „Harvard Business Review Polska” przywołał przykład bardzo silnie zhierarchizowanej struktury, działającej według ściśle ustalonego etosu i tłumiącej przejawy oryginalnego myślenia. Chodzi o marynarkę wojenną Stanów Zjednoczonych.
Młody lotnik, porucznik Ben Kohlmann, w 2011 roku stworzył w ramach swojej jednostki pierwszą w marynarce komórkę do szybkich innowacji, złożoną z samych nonkonformistów i ludzi myślących oryginalnie. Byli to między innymi żołnierze znani z niesubordynacji i kwestionowania bezpośrednich rozkazów. Zespół ten zaczął funkcjonować pod oficjalną nazwą Disruptive Thinkers. Jego główne zadanie polegało na znajdywaniu innowacyjnych rozwiązań dla problemów wymagających całościowego oraz krytycznego spojrzenia.
Zawsze kreatywni
Porucznik Kohlmann zyskał sprzymierzeńców wśród swoich dowódców, jednak cały czas znajdował się pod ostrzałem licznych sceptyków. Wiedział, że aby zakorzenić nowy sposób myślenia, nie mógł poprzestać na wytypowaniu garstki samotników i zaprzęgnięciu ich do pracy. Dlatego zaczął werbować również lojalnych służbistów i uczyć ich krytycznego myślenia. Po niedługim czasie powstały nowe, niezależne zespoły, a kultura nonkonformizmu na dobre zagościła w strukturach marynarki wojennej.
Disruptive Thinkers wprowadzili szereg usprawnień z dziedziny technologii wojskowej, jak choćby pływające drony czy łodzie podwodne wyposażone w drukarki 3D. Ale ich wkład wykracza daleko poza jednostkowe innowacje. Porucznik Kohlmann wywołał głód wiedzy i potrzebę rozwoju w całej organizacji. Zainicjował współpracę z uniwersytetami technologicznymi, ośrodkami badawczymi i innymi instytucjami cywilnymi, między innymi z Google, Uniwersytetem w Chicago i Rocky Mountain Institute. Marynarka wojenna zawdzięcza mu proces efektywnego znajdywania, testowania i wdrażania nowych rozwiązań.
Przykład porucznika Kohlmanna pokazuje, jak cenne jest stworzenie kultury nonkonformizmu w organizacji – wystarczy tylko zachęcić jej członków do krytycznego myślenia. Oto jak należy to zrobić.
Nie bój się kwestionować tego, co jest. Otwórz się na możliwości
Nie blokuj rywali – wyprzedzaj ich
Zamiast myśleć defensywnie, starając się nie wypaść z rynku, przejdź do ofensywy. Niech twoi podwładni wyjdą poza przyjęte, utarte schematy i zaczną myśleć nad zupełnie nowymi kierunkami strategicznymi i produktami, by wyprzedzić konkurencję. W tym celu możesz powołać w swojej firmie krąg opracowujący strategiczne obszary rozwoju w najbliższych latach.
Angażuj poszczególne osoby – nie grupy
Aby uwolnić kreatywną energię, nie wystarczy zorganizowanie kolejnej burzy mózgów i wysłuchanie tych samych, charyzmatycznych i przebojowych ludzi. Zamiast tego proś o pomysły poszczególne osoby i daj im czas na samodzielną pracę. W ten sposób zaangażujesz introwertyków w poszukiwanie innowacji i wydobędziesz na światło dzienne więcej oryginalnych pomysłów.
Wybierając pomysły, korzystaj z pomocy jurorów
Aby ocenić dany pomysł, nie wystarczy głosowanie. Czasem niezbędna jest specjalistyczna wiedza i umiejętność trafnego prognozowania. Wskazuj osoby ze swojej organizacji, które pasują do tej charakterystyki, a których zadaniem będzie opiniowanie pomysłów.
Nie bój się krytyki pod swoim własnym adresem
Menedżerowie mają tendencję do wspierania konformizmu, ponieważ nie chcą podważyć własnej pozycji. To z kolei powoduje niechęć wśród pracowników do dzielenia się krytycznymi opiniami. Spróbuj otwarcie mówić o swoich wadach, aby ośmielić swoich podwładnych do nonkonformizmu. Znacznie łatwiej im będzie potwierdzić twoje słowa niż zwrócić ci uwagę.
Stwórz przejrzysty proces
Platformą do zgłaszania propozycji może być konkurs lub skrzynka na pomysły. Pamiętaj, żeby jasno komunikować reguły gry. Transparentność w przekazywaniu opinii i wyborze pomysłów może zmniejszyć niepokój pracowników i ośmielić ich do aktywniejszego uczestnictwa.
Pytaj o problemy, nie o rozwiązania
Spójrzmy prawdzie w oczy: liderzy żądają rozwiązań. Jednak taka postawa osłabia dociekliwość i może prowadzić do zbyt wcześnie postawionych diagnoz. Zamiast od razu przechodzić do rozwiązań, staraj się najpierw zdefiniować i omówić z zespołem wszystkie wyzwania i możliwości wyjścia im naprzeciw.
Toleruj złe pomysły
Ważne jest, żeby nagradzać każdą próbę zaangażowania się w tworzenie pomysłów, aby nie powrócić do konformizmu. Należy pamiętać, że im większa liczba pomysłów, tym większe szanse na znalezienie nowatorskiego rozwiązania!
Jeżeli zastosujesz się do powyższych rad, doprowadzisz do rozbujania łodzi. Dzięki temu twoja firma nie utknie na mieliźnie.
