Niewygodna prawda o modnych stylach zarządzania

Setki teorii, modne style i głośne hasła, a jednak wciąż zadajemy to samo pytanie. Co naprawdę sprawia, że lider jest skuteczny? Najnowsze badania pokazują, że recepta na skuteczne przywództwo jest prostsza (i mniej wygodna), niż się wydaje.

Transformacyjny, autentyczny, służebny, sytuacyjny – słownik współczesnego lidera puchnie od kolejnych „rewolucyjnych” stylów przywództwa. Co kilka lat pojawia się nowy trend, okrzyknięty brakującym elementem układanki skutecznego zarządzania ludźmi. W latach 80. menedżerów namawiano, by stali się wizjonerami i liderami transformacyjnymi, inspirującymi do zmian. Na początku XXI wieku, po serii korporacyjnych skandali, przyszła pora na przywództwo autentyczne, szczere, etyczne i oparte na konkretnych zasadach. Potem odkryto na nowo koncepcję przywództwa służebnego, gdzie to szef miał „służyć” pracownikom, wspierać ich rozwój i dobrostan. Następnie mówiono o przywództwie empatycznym, turkusowym, a nawet całkowitym zniesieniu hierarchii. Dla menedżerów wyższego szczebla zmienność trendów przywódczych stanowi realne wyzwanie, gdyż nowe koncepcje pojawiają się szybciej, niż organizacja zdąży wdrożyć poprzednie.

Ten szaleńczy pęd za kolejnymi modelami przywództwa napędzają zarówno guru zarządzania, konsultanci, jak i środowiska akademickie. Liczby mówią same za siebie. W 1960 r. opublikowano około 500 artykułów naukowych poświęconych stylom przywództwa, a w 2017 r. było ich już ponad 31 tysięcy​. W efekcie nowych koncepcji przybywało szybciej, niż pojawiały się realne odpowiedzi. Czy lider transformacyjny rzeczywiście różni się od autentycznego? Czy kolejne etykiety nie opisują w gruncie rzeczy tego samego sposobu zarządzania? Coraz częściej padało podejrzenie, że nowe style to stary „dobry” leadership w innym opakowaniu.

Skuteczne przywództwo: zdemaskowane mity

W 2024 roku grupa naukowców z Uniwersytetu Monash postanowiła sprawdzić empirycznie, ile naprawdę warte są popularne rozróżnienia w koncepcjach przywództwa. Na łamach „Journal of Management Studies” ukazało się prowokacyjnie zatytułowane badanie: „Niewygodna prawda: całościowa analiza wartości dodanej lub jej braku w pomiarach przywództwa. To badanie miało imponującą skalę: siedem niezależnych zbiorów danych, pięć krajów, wiele branż i łącznie cztery tysiące pracowników. Analizie poddano dwanaście dominujących stylów przywództwa od transformacyjnego, przez autentyczny i etyczny, po służebny, coachingowy i inne. Zamiast analizować każdy styl osobno – co dotąd było powszechna praktyką – autorzy zastosowali jeden spójny model statystyczny. Chcieli sprawdzić, czy te koncepcje rzeczywiście opisują odrębne zjawiska, czy też różnice między nimi istnieją głównie na poziomie teoretycznym.

Wyniki okazały się zaskakujące. Zaawansowana analiza ujawniła, że większość badanych stylów przywództwa w dużej mierze się pokrywa. Innymi słowy narzędzia mierzące takie style jak przywództwo transformacyjne czy autentyczne w dużej części wychwytują ten sam, wspólny czynnik. Co istotne, to właśnie ten wspólny mianownik, a nie unikalne cechy poszczególnych stylów okazał się kluczowy dla efektywności przywództwa. Indywidualne „dodatki” przypisane każdemu stylowi w większości przypadków nie przekładały się istotnie na wyniki pracy zespołów czy organizacji. Badacze przeanalizowali powiązania tych stylów z dziesiątkami różnych zmiennych od zaangażowania pracowników i ich efektywności, po cechy osobowości liderów  i nie znaleźli systematycznych różnic. Żadna z modnych teorii nie wykazała się unikalną, wyróżniającą wartością.

Afektywna jakość relacji

Najciekawsze okazało się jednak to, co kryje się pod wspólnym czynnikiem skutecznego przywództwa. Autorzy nazwali go „afektywną jakością relacji” czyli, mówiąc prościej, chodzi o pozytywne emocje, zaufanie i więź między liderem a jego zespołem. Gdy ta relacja jest silna, pracownicy postrzegają lidera jako skutecznego bez względu na to, czy ten identyfikuje się jako „wizjoner”, „sługa” czy „autentyczny przywódca”. To właśnie ta relacyjna esencja okazała się wspólnym mianownikiem większości analizowanych koncepcji. „Nasze ustalenia pokazują, że odczucia i percepcje pracowników wobec lidera odgrywają kluczową rolę w efektywności przywództwa. Przywództwo to w równym stopniu relacje, co zachowania” – komentuje Nathan Eva, współautor badania. Innymi słowy to nie etykieta stylu czyni lidera skutecznym, lecz zaufanie i zaangażowanie, które potrafi zbudować wśród ludzi.

Eva i jego zespół stawiają tym samym wyzwanie całej dziedzinie badań nad przywództwem. Skoro „stylów jest więcej niż różnic między nimi”, może najwyższy czas przestać mnożyć byty ponad miarę? Naukowcy postulują zwrot ku bardziej pragmatycznemu podejściu, a mianowicie wyodrębnieniu uniwersalnych kategorii zachowań, które naprawdę mają znaczenie. Ich przesłanie dla praktyków jest proste: keep it simple. „Zamiast ścigać się za kolejną modą, organizacje powinny wspierać u liderów te zachowania, które są spójne z ich wartościami i celami” – podsumowują autorzy. Współczesne przywództwo potrzebuje dziś raczej konsolidacji niż dalszej fragmentaryzacji.

Przeczytaj także: Wrażliwość to supermoc liderów jutra

Wszyscy różni, wszyscy… tacy sami?

Jak to możliwe, że tak odmienne na pierwszy rzut oka koncepcje przywództwa mają wspólny fundament? Kluczem do zrozumienia tego zjawiska są ich psychologiczne podstawy. Choć każda z popularnych teorii akcentuje nieco inne cechy lub zachowania lidera, po odarciu ich z marketingowej otoczki wyłaniają się powtarzające się elementy:

• Przywództwo transformacyjne: lider tworzy inspirującą wizję, ale też indywidualnie dba o rozwój ludzi. Bez empatii i troski o jednostkę nie ma mowy o prawdziwie transformującym wpływie.
• Przywództwo autentyczne: zakłada uczciwość, spójność z wartościami i otwartą komunikację, czyli budowanie zaufania przez prawdomówność i okazywanie „ludzkiej twarzy” lidera.
• Przywództwo służebne: wprost stawia dobro pracowników na pierwszym miejscu. Lider-sługa słucha, wspiera, wzmacnia innymi słowy, dba o relacje i potrzeby zespołu ponad własne ego.
• Przywództwo etyczne: kładzie nacisk na moralność, uczciwość i sprawiedliwość, czyli znów zaufanie i przykład osobisty budujący wiarygodność w oczach podwładnych.
• Przywództwo empatyczne/emocjonalne: wymaga zrozumienia punktu widzenia pracownika, rozumienia jego emocji, co przekłada się na poczucie bycia zrozumianym i docenionym.
• Przywództwo inkluzywne: podkreśla szacunek i słuchanie różnorodnych głosów, angażowanie wszystkich, co ostatecznie buduje atmosferę wzajemnego szacunku i zaufania w zespole.

Te same kluczowe wartości

Analizując większość popularnych koncepcji przywództwa za każdym razem pojawiają się te same kluczowe wartości: zaufanie, zaangażowanie, empatia, szacunek, dobra komunikacja i wspieranie rozwoju. W istocie są to uniwersalne zasady budowania zdrowych relacji międzyludzkich, przeniesione na grunt struktury organizacyjnej. Czy naprawdę powinno nas dziwić, że właśnie one działają? Od zawsze wiadomo, że ludzie lepiej pracują dla kogoś, kogo lubią i szanują, kto dba o nich, jasno wytycza kierunek i dotrzymuje słowa niż dla nieprzewidywalnego tyrana czy egocentrycznego lidera gwiazdy.

Badanie Evy i współautorów potwierdziło na dużą skalę coś, co wielu doświadczonych menedżerów wyczuwało intuicyjnie: w przywództwie nie ma drogi na skróty, która omijałaby budowanie relacji. Można przeczytać tuzin książek o „sekretach wielkich liderów”, ale jeśli na co dzień ktoś nie potrafi rozmawiać z ludźmi, słuchać ich to żaden tytuł, certyfikat ani najnowszy model tego nie nadrobi. Ta niewygodna prawda jest szczególnie trudna do przyjęcia dla tych, którzy od lat tworzą coraz to nowe koncepcje w oderwaniu od praktyki. Dla liderów działających na co dzień i dla firm może być wręcz wyzwalająca i oznacza bowiem, że nie trzeba ciągle redefiniować własnego stylu, by nadążyć za trendami. Lepsze pytanie niż: „Jakiego nowego stylu mam się nauczyć?” brzmi dziś: Jak mogę pogłębić zaufanie mojego zespołu i ulepszyć nasze relacje?

Pułapka szybkich recept na skuteczne przywództwo

Skoro jednak prawda wydaje się tak prosta, dlaczego w ogóle wpadamy w pułapkę gonienia za kolejnymi teoriami? Problem w tym, że łatwiej ogłosić nowy „przełomowy” model, niż wdrożyć stare, żmudne prawdy w życie. Nowa etykieta obiecuje świeżość, nadzieję na rozwiązanie dotychczasowych bolączek. Niestety, gdy wdrażanie ogranicza się do powierzchownego zrywu, rezultaty mogą być opłakane. Historia biznesu dostarcza przykładów liderów, którzy zachłysnęli się modnymi ideami, nie rozumiejąc ich głębi.

Weźmy choćby kult „wizjonerskiego” przywództwa charyzmatycznego w świecie startupów. Przez ostatnią dekadę młodzi założyciele firm byli zachęcani, by myśleć w kategoriach wielkiej skali, kreować ambitne wizje zmiany świata i zarażać entuzjazmem inwestorów oraz pracowników niczym drugi Steve Jobs. Taki styl działa, dopóki… wizja nie przesłoni zdrowego rozsądku. Spektakularnym przykładem jest upadek firmy WeWork. Jej współzałożyciel Adam Neumann zdobył gigantyczne fundusze, roztaczając obraz rewolucji w sposobie pracy – otwartych przestrzeni co-workingu jako wspólnot zmieniających społeczeństwo. Pracownicy i inwestorzy dali się uwieść charyzmie „mesjasza biznesu”. Szkoda, że zabrakło realnych fundamentów finansowych i etycznych.

Neumann celebrował swój status guru, ale jednocześnie podejmował chaotyczne, egocentryczne decyzje. Gdy bańka pękła przy próbie IPO, okazało się, że król jest nagi, model biznesowy kuleje, zaufanie prysło, a firma ociera się o bankructwo. Jak celnie ujął to jeden z komentatorów: Neumann miał wielką wizję, „ale jego egoistyczny styl przywództwa z góry skazany był na porażkę”​ Jego spektakularny upadek przypomina inne przypadki „liderów z misją”, których przerośnięte ego oślepiło na kwestie moralności i realiów od skandalu Theranosa po fiasko Fyre Festival. Wspólny mianownik? Uwierzyli, że sam entuzjazm i image lidera-cudotwórcy wystarczą, zapominając o podstawach, czyli uczciwości, transparentności, trosce o ludzi i faktycznych wynikach.

Bądź sobą?

Inny przykład pułapki to złe zrozumienie hasła „bądź sobą”. Gdy wokół roku 2005 popularność zdobyło przywództwo autentyczne, wiele firm nawoływało kadrę menedżerską do porzucenia „masek” i większej otwartości. Idea była szczytna, chodziło o to, by liderzy nie ukrywali błędów, kierowali się wartościami, przyznawali do niepewności tam, gdzie ona obiektywnie jest. Problem w tym, że niektórzy odczytali autentyczność opacznie. Zamiast budować szczery dialog, poszli w stronę brutalnej szczerości balansującej na granicy arogancji lub chaotycznego uzewnętrzniania się.

Znane są przypadki szefów, którzy, chcąc być „prawdziwi”, publicznie krytykowali pracowników w imię szczerości lub dzielili się co chwila skrajnymi emocjami, dezorientując otoczenie. Czy pracownik naprawdę chce codziennie słuchać o wszystkich lękach i wątpliwościach swojego prezesa? Albo czy szczerość usprawiedliwia brak taktu? Autentyczność bez rozwagi potrafi zranić zespół, zwłaszcza gdy staje się usprawiedliwieniem dla braku profesjonalizmu. Nic dziwnego, że nawet Jeffrey Pfeffer, autor głośnej książki Leadership BS przestrzega, iż „pogoń za autentycznością” bywa przeceniona, a skuteczne przywództwo czasem wymaga odegrania pewnej roli dla dobra zespołu​. Innymi słowy, autentyczność lidera nie polega na bezwarunkowym podążaniu za własnym nastrojem, zwłaszcza w trudnych momentach. Nawet w gorszy dzień ważne jest, by potrafił znaleźć sposób na mobilizowanie siebie i zespołu, nie tracąc przy tym kontaktu z własnymi emocjami.

Przeczytaj także: Jak przełamać stereotypy na temat przywództwa

Gdy fundamenty dają przewagę

Skoro jednak wszystko sprowadza się do fundamentów relacyjnych, to czy oznacza to, że cała wiedza o przywództwie nic nowego nas nie uczy? Bynajmniej. Dobrze, że mówi się o empatii, o etyce, o wizji bo to uwrażliwia liderów na obszary wcześniej zaniedbywane. Rzecz w tym, by nie zatrzymywać się na poziomie haseł, lecz przekuć je w autentyczne działania. Ci liderzy, którym się to udaje, osiągają ponadprzeciętne rezultaty, nie dzięki cudownym technikom, ale dzięki konsekwentnej realizacji prostych zasad, od których inni uciekają w pogoni za modą.

Przykładem przywództwa opartego na relacjach jest Satya Nadella, CEO Microsoftu od 2014 roku. Gdy obejmował stery, firma traciła dynamikę, a kultura organizacyjna opierała się na rywalizacji i przekonaniu o własnej nieomylności. Nadella nie zafundował pracownikom kolejnej korporacyjnej ideologii, a zamiast tego postawił na empatię i słuchanie. Zaczął od siebie publicznie mówiąc o tym, jak uczy się empatii, by zmienić kulturę firmy​. Wprowadził podejście oparte na otwartości na naukę, zachęcając do dzielenia się wiedzą i przyznawania, że zawsze jest coś, czego można się nauczyć. Uprościł hierarchię, postawił na zaufanie i współpracę ponad silosy. Efekt? W ciągu kilku lat Microsoft odzyskał pozycję rynkową, a nawet przekroczył swoją wartość z czasów bańki internetowej​.

Dziś wymieniany jest jednym tchem obok Apple czy Amazona, choć jeszcze dekadę temu wydawał się kolosem na glinianych nogach. Sam Nadella przyznaje, że kluczem okazało się coś, co dawniej w korporacjach wyśmiewano: „miękkie” umiejętności. „Nadella potrafił położyć nacisk na kompetencje miękkie, często lekceważone w korporacyjnej polityce, a przecież we współczesnym biznesie absolutnie kluczowe dla osiągania wyników”​. Krótko mówiąc, empatia stała się jego przewagą konkurencyjną. To dzięki niej zyskał przydomek „odnowiciela kultury” w Microsoft, gdyż pokazał, że technologiczny gigant może mieć ludzką twarz, co przyciągnęło nowych partnerów, talenty i otworzyło firmę na innowacje​.

Małe-wielkie gesty

Inny przykładem jest Indra Nooyi, wieloletnia prezes PepsiCo. W branży znanej z twardej konkurencji potrafiła osiągać cele biznesowe nie rezygnując z życzliwości i bliskiego kontaktu z ludźmi. Nooyi zasłynęła z tego, że pisała osobiste listy do rodziców swoich członków zarządu, dziękując im za „wychowanie tak wspaniałych osób”. To jest zaskakujący gest w korporacyjnym świecie, ale budujący ogromną lojalność i dumę wśród pracowników. Była wymagająca, ale równocześnie zawsze dostępna i gotowa wysłuchać zdania swoich ludzi, niezależnie od stanowiska. Promowała kulturę otwartości i współodpowiedzialności, gdzie każdy czuł się ważny. „Nooyi emanowała empatią i zrozumieniem i te cechy pozwoliły jej nawiązać osobistą więź z pracownikami i zbudować atmosferę zaufania i przynależności w firmie”​.

W efekcie, nawet krytycy przyznają, że za jej kadencji PepsiCo nie tylko urosło finansowo, ale i stało się organizacją o dużo lepszej reputacji jako pracodawca. Nooyi pokazała, że dbając szczerze o ludzi można osiągać twarde wyniki, ponieważ zmotywowany, szanowany zespół po prostu działa sprawniej.

W tych wszystkich przypadkach liderzy nie czarowali otoczenia nowomową ani nie kreowali się na superbohaterów. Zamiast tego konsekwentnie wykonywali małe-wielkie gesty budujące więź z załogą: byli blisko ludzi, pytali, słuchali, okazywali uznanie, ale też egzekwowali jasno ustalone zasady. Okazuje się, że to właśnie ta rzadziej spotykana mieszanka pokory i konsekwencji stanowi przewagę konkurencyjną, której nie zastąpi nawet najbardziej błyskotliwa strategia, jeśli zabraknie zaufania do lidera.

Manifest: dość pogoni za ideałem, czas wrócić do podstaw

Dzisiejsi liderzy funkcjonują pod presją, by być idealni, charyzmatyczni, empatyczni, etyczni, wizjonerscy i skuteczni operacyjnie zarazem. To potężna presja doskonałości, podsycana przez książki i konferencje, na których co rusz dowiadują się, jacy jeszcze powinni być menadżerowie. Nic dziwnego, że wielu z nich czuje się czasem jak pies goniący własny ogon. Gonią za ideałem, który w praktyce jest nieuchwytny, bo z każdej strony słychać inne rady. Rezultat? Frustracja i zagubienie, a nie skuteczne przywództwo. A przecież paradoksalnie im bardziej gonią za byciem perfekcyjnym liderem, tym bardziej oddalają się od ludzi, którymi mają przewodzić.

Badanie „Niewygodna prawda…” przypomina, że warto odrzucić zbędne komplikacje i powrócić do podstaw przywództwa. Prostych w założeniach, lecz trudnych w praktyce. Zamiast zastanawiać się, czy lepiej wpisujemy się w ramy lidera transformacyjnego czy służebnego, zacznij od zrobienia solidnego rachunku sumienia, pytając siebie:

• Czy moi ludzie mi ufają?
• Czy wiedzą, że mogą liczyć na moje wsparcie?
• Czy czują się doceniani i szanowani?
• Czy jasne są dla nich moje oczekiwania i wizja?
• Czy czują, że ich rozwój leży mi na sercu?

Jeśli nie jesteś pewien odpowiedzi – tu jest pole do pracy. Niekoniecznie efektownej, bo budowanie zaufania wymaga czasu, powtarzalności i szczerości, a nie jednorazowego zrywu. Ale to właśnie ta praca przynosi trwałe efekty.

Źródła:

1. Nathan Eva, Joshua L. Howard, Robert C. Liden, Alexandre J.S. Morin, Gary Schwarzi: An inconvenient truth: a comprehensive examination of the added value (or lack thereof) of leadership measures (2024)
2. Study highlights the need for simpler, evidence-based leadership development
3. Jeffrey Pfeffer: Why the Leadership Industry Has Failed

Przeczytaj także: Chcesz być dobrym liderem? Szukaj wskazówek u Marka Aureliusza