Streszczenie: MIT Sloan Management Review Polska
Wielu liderów koncentruje się na dodawaniu nowych inicjatyw, licząc na poprawę wyników. Jednak badania pokazują, że skuteczniejsze może być podejście polegające na redukcji istniejących zadań. Firmy, które upraszczają i eliminują zbędne obowiązki pracowników pierwszej linii, często zauważają poprawę jakości obsługi klienta oraz wzrost zaangażowania zespołów. Przykładem może być sieć handlowa, która po analizie procesów odkryła, że przyczyną stagnacji sprzedaży nie było brak nowych produktów, lecz nadmiar obowiązków pracowników, co prowadziło do spadku jakości obsługi. Wprowadzenie strategii redukcji zadań pozwoliło na poprawę efektywności i satysfakcji zarówno pracowników, jak i klientów.
Firmy, które redukują i upraszczają zadania pracowników pierwszej linii, przekonują się, że dzięki takiemu podejściu zapewniają klientom lepszą obsługę.
Wyobraź sobie, że zostałeś nowym menedżerem wyższego szczebla w sieci handlowej, której sprzedaż wyhamowała. Powierzono ci zadanie znalezienia nowych sposobów zwiększenia obrotów. Po analizie sytuacji rynkowej proponujesz poszerzyć ofertę wszystkich sklepów sieci o nową linię produktów. Debiut szerszego asortymentu nie przynosi jednak spodziewanego wzrostu sprzedaży, więc wprowadzasz promocje cenowe i zapewniasz nowym produktom bardziej eksponowane miejsce na półkach sklepowych. Mimo to stagnacja sprzedaży nadal trwa.
Kiedy szukając przyczyny tej sytuacji, wizytujesz sklepy, odkrywasz, że niektóre placówki nie zadbały o nową aranżację ekspozycji sklepowej, a inne nie wystawiły na półki towarów zalegających w ich magazynach od kilku tygodni. W jednym ze sklepów sprzedawca nie jest pewien, które z oferowanych w nim produktów są nowe, a od kierownika sklepu w najbardziej popularnej lokalizacji dowiadujesz się, że po zmianie ekspozycji spowodowanej poszerzeniem asortymentu spadły wyniki sprzedaży, ponieważ wierni klienci nie mogą znaleźć produktów, które zwykli kupować w tej placówce.
Po powrocie do siedziby firmy przeglądasz dane dotyczące pracowników oraz klientów i odkrywasz, że wśród personelu panuje wysoka rotacja oraz że klienci już od wielu lat skarżą się na jakość obsługi. Co jednak stałoby się, gdybyś przed wprowadzeniem nowych produktów i promocji rozważył ich redukcję (subtraction)?
Wprawdzie jest to hipotetyczny przykład, ale stanowił on zadziwiająco częsty stan rzeczy w kilku firmach, dla których wraz z moimi kolegami pracowałam z ramienia Good Jobs Institute, organizacji non profit, którą założyliśmy w 2017 roku, aby pomagać liderom w kreowaniu warunków umożliwiających ich pracownikom odnoszenie sukcesów.
Zadania pracowników obsługujących klientów zależą w dużej mierze od osób z pionów funkcyjnych, należących do tak zwanego górnego biegu strumienia (upstream) działalności handlowej, takich jak sprzedaż i marketing, IT, logistyka i projektowanie produktów. A owi pracownicy nie zarządzają żadnymi procesami zachodzącymi na pierwszej linii.
Materiał dostępny tylko dla subskrybentów
Dołącz do subskrybentów MIT Sloan Management Review Polska Premium!
Kup subskrypcję
