Lista kompetencji potrzebnych w najbliższej przyszłości szefom działów finansowych jest spora. Na czoło wysuwają się umiejętność płynnej komunikacji z pionami biznesowymi i sięganie po wsparcie technologiczne. Organizacje, które już wystarczająco je opanowały, znajdują się w gronie liderów rynkowych i osiągają wyższe wyniki niż konkurencja.
W kwietniu tego roku ICAN Research przeprowadził badanie (1), w którym analizował wpływ działów finansowych na budowanie przewagi rynkowej, narzędzia wykorzystywane w tych działaniach oraz pozycję finansów i samego CFO w ekosystemie firmy (HBRP, nr 163). Jednak analiza odpowiedzi respondentów pokazała, że w przypadku wielu przedsiębiorstw ważniejsze niż same działania i narzędzia są kompetencje menedżerów odpowiedzialnych za finanse oraz ich umiejętność współpracy z liniami biznesowymi. Ten wątek został poddany głębszej analizie w drugim etapie badania. Zespół badawczy chciał się dowiedzieć, jakie umiejętności mają menedżerowie działu finansów, na ile są sprawni w wymianie wewnętrznych informacji finansowych, jaką rolę odgrywają nowoczesne technologie we wspieraniu pracy działów finansowych i jak wystandaryzowane są procesy zbierania danych. Głównym celem badania było zobrazowanie kompetencji CFO oraz postawienie diagnozy dotyczącej potrzeb szkoleniowych w tym zakresie w ciągu kilku najbliższych lat.
Umiejętności na wysokim poziomie
Analiza kompetencyjna obejmowała umiejętności w kilku podstawowych zakresach. Są to: sprawna współpraca z firmami zewnętrznymi (audytorem, bankami, ubezpieczycielami), wspomaganie zarządu w podejmowaniu decyzji poprzez dostarczanie wiarygodnej informacji zarządczej, sprawna współpraca z innymi działami, kontrola wewnętrzna, skuteczna identyfikacja oraz analiza ryzyka wewnętrznego i zewnętrznego, kształtowanie i realizacja strategii całej firmy, wykorzystanie narzędzi IT w realizacji własnych zadań, zarządzanie, motywowanie i rozwój pracowników, budowanie polityki finansowej oraz wycena aktywów niematerialnych firmy.
W każdym obszarze badani wysoko oceniali swoje kompetencje jako szefów finansów – tylko pojedyncze osoby klasyfikowały je nisko lub bardzo nisko. Respondenci reprezentujący duże firmy przyznali, że gorzej radzą sobie z budowaniem polityki finansowej (tylko 46% ocenia te kompetencje wysoko vs 65% opinii ogółu badanych). Mają też kłopoty z kształtowaniem i realizacją strategii firmy (54% odpowiedzi vs 74% ogółu), niżej niż średnia całej grupy oceniają swoje umiejętności w zakresie kontroli wewnętrznej (63% vs 77%) oraz wyceny aktywów niematerialnych (43%). Twierdzą też, że ich działy słabiej wykorzystują narzędzia IT (60% vs 72% ogółu) oraz mniej skutecznie identyfikują i analizują obszary ryzyka zewnętrznego (49% vs 65% dla ogółu). Z kolei według opinii przedstawicieli średnich firm, ich działy lepiej niż ogół radzą sobie z budowaniem polityki finansowej (74% ocenia ją wysoko).
Większość menedżerów odpowiedzialnych za finanse wysoko oceniała swoje kompetencje w każdym badanym obszarze.
W przekroju firm sprawnych w wymianie informacji wewnętrznej i tych słabiej sobie radzących z tym zadaniem okazało się, że te pierwsze znacznie lepiej oceniają swoje umiejętności w kształtowaniu i realizacji strategii firmy (88% wysoko ocenia tę kompetencję vs 73% dla ogółu). Lepiej też radzą sobie z wyceną aktywów niematerialnych (67% vs 58% dla ogółu). Natomiast te drugie uważają, że mają dobrze rozwiniętą kontrolę wewnętrzną (88% vs 77% dla ogółu).
Nie ma sukcesu bez wewnętrznej współpracy
Które kompetencje będą w najbliższej przyszłości zyskiwać na znaczeniu? CFO wyliczają długą listę potrzebnych umiejętności, przy czym najczęściej wskazują na kwestię dostarczania wiarygodnej informacji zarządowi (prawie połowa wskazań). Według co trzeciego badanego, istotne będą również takie umiejętności, jak: wykorzystanie narzędzi IT, kształtowanie i realizacja strategii oraz identyfikacja elementów ryzyka zewnętrznego.
Te opinie znowu częściej niż ogół wyrażają duże firmy oraz te, które są sprawne w wymianie informacji wewnętrznej i standaryzacji zbieranych danych. Respondenci reprezentujący duże firmy częściej niż pozostali przewidują właśnie znaczący wzrost znaczenia dostarczania wiarygodnej informacji zarządczej (54%), wspomagania zarządu w podejmowaniu decyzji (43%) oraz szybkiej i efektywnej współpracy wewnętrznej z innymi działami (43%). Bardzo podobne opinie wyrażały firmy sprawne w wymianie informacji wewnętrznej. Natomiast według organizacji dobrze radzących sobie w standaryzacji zbieranych danych, znaczenia będą nabierać: kompetencje zarządzania zespołami finansowymi, motywowanie i rozwój pracowników (40%) oraz wykorzystanie narzędzi IT do realizacji zadań (55%).
Generalnie większość badanych twierdzi, że powinna uzupełnić luki kompetencyjne w zakresie wykorzystania narzędzi IT, kształtowania i realizacji strategii firmy oraz skutecznej identyfikacji różnego rodzaju zagrożeń wewnętrznych i zewnętrznych.
Wymiana informacji finansowych w firmie
Według raportu badawczego, przedstawiciele wszystkich typów firm wysoko oceniają swoją sprawność w wymianie wewnętrznych informacji finansowych. Wyróżniają się tu dwie grupy: liderzy rynkowi oraz organizacje, które osiągają lepsze wyniki niż konkurencja. Ci pierwsi są sprawniejsi w komunikacji z działami: badań i rozwoju, jakości, logistyki, marketingu, obsługi klienta oraz serwisem i reklamacjami. Ci drudzy osiągają dobre rezultaty między innymi dlatego, że efektywniej dzielą się danymi głównie z działami: jakości, rozwoju, logistyki, marketingu, obsługi klienta, serwisem i reklamacjami. Według ich opinii, tam znajdują się najciekawsze informacje o klientach. Dzięki sprawnemu przepływowi informacji między wspomnianymi funkcjami i finansami organizacje mają dużo większą szansę na osiąganie lepszych wyników niż konkurencja, nawet na zdobycie pozycji lidera.
Dostęp do danych i szybkie pozyskiwanie tych, które są potrzebne natychmiast, nie byłoby możliwe bez nowoczesnej technologii, stąd tak duże znaczenie ma wola współpracy między CFO i CIO. Jednak postawy szefów finansów zaprezentowane w badaniu nie są klarowne. Choć badanie pokazało, że dzięki współpracy z IT i wykorzystaniu wsparcia technologicznego uwalnia się duży potencjał do poprawy jakości działania całych organizacji, to prawie 40% respondentów nie jest przekonanych, że w razie problemów może znaleźć partnera w dziale IT; że systemy wykorzystywane w finansach są faktycznie dostosowane do potrzeb ich zespołów oraz że współpraca IT i finansów jest odpowiednio sprawna. Dlaczego? Jedynie połowa badanych uznaje, że IT wie, czym zajmuje się dział finansów. Jeszcze rzadziej menedżerowie odpowiadający za finanse zgadzają się z opinią, że IT aktywnie wspiera ich dział lub pomaga budować przewagę rynkową firmy.
Na tym tle znowu pozytywnie wyróżniają się firmy, które określają siebie jako liderów na swoich rynkach lub osiągają wyniki lepsze niż konkurencja. Obie grupy znacząco częściej niż ogół badanych deklarują, że IT często proponuje rozwiązania, które ułatwiają finansom realizację zadań oraz że pomagają budować przewagę ich organizacji nad konkurencją.
Szefowie finansowi pytani o rolę IT w budowaniu wartości firmy nie zgadzają się z obiegową opinią, że IT to tylko koszt (65% badanych nie zgadza się z tym twierdzeniem). Niepokoi jednak spory odsetek tych (35% badanych), którzy już nie są tak skłonni do zanegowania takiej opinii. Dodatkowo aż 23% badanych finansistów uważa, że IT powinno jedynie pasywnie odpowiadać na potrzeby ich działów. Można zatem założyć, że budowanie synergii we współpracy z IT będzie napotykać opór ze strony pracowników działu finansowego i ich szefów.
O badaniu
Zostało przeprowadzone w październiku 2016 roku. Zrealizowano 219 wywiadów telefonicznych lub online, w zależności od preferencji rozmówców. Respondentami byli menedżerowie zarządzający obszarem finansów, pracujący w firmach małych, średniej wielkości i dużych.
Analiza opinii menedżerów odpowiedzialnych za finanse pokazuje, że spośród firm biorących udział w badaniu wyróżniają się te, które uważają, że sprawne działanie ich działów pozwala na współuczestnictwo w budowaniu przewagi rynkowej. Na czym zatem polega sprawne działanie? To zestaw umiejętności, z których na czoło wysuwa się płynna wymiana informacji z klientami wewnętrznymi. Na sprawność składa się również automatyzacja procesów. 80–90% firm z powyższej grupy deklaruje, że ma zautomatyzowane procesy zamówień, zakupów i fakturowania. I ostatni czynnik – współpraca z IT. Ci respondenci znacząco częściej niż ogół badanych zgadzają się z twierdzeniem, że dział IT aktywnie wspiera ich zespoły w realizacji zadań oraz dobrze rozumie, czym zajmują się finanse. CFO z tej grupy (sprawnych we wsparciu budowania przewagi rynkowej) potrafią nie tylko dobrze komunikować swoje potrzeby działom IT, ale też aktywnie korzystać z ich wiedzy i wsparcia.
Komentarze ekspertów
Piony finansowe wychodzą z cienia
Październikowe badanie ICAN Research wyraźnie wskazuje na zmianę paradygmatu działania pionów finansowych. Założenie dotyczące konieczności jednakowego zaangażowania wszystkich obszarów przedsiębiorstwa w zarządzanie ryzykiem i w strategie rozwoju nie było dotychczas realizowane w praktyce, bo współpraca między finansami a pozostałymi działami pozostawiała wiele do życzenia. Najnowsze badania pokazują jednak, że dzisiejsi szefowie działów finansowych coraz śmielej integrują podległe sobie zespoły z innymi, a wysoka sprawność w wymianie informacji wewnętrznej pomiędzy działami staje się kluczową kompetencją firm będących liderami.
Stereotypowe wyobrażenie dyrektora finansowego niedostrzegającego całokształtu działalności firmy i skupionego na przeliczaniu formuł w arkuszach kalkulacyjnych na szczęście odchodzi do lamusa. Sprawny przepływ informacji między działami, angażujący pion zarządzania finansami, przekłada się bezpośrednio na zdolność przedsiębiorstwa do odczytywania trendów rynkowych oraz elastycznego reagowania przez wprowadzenie koniecznych zmian.
O zmianie strategicznego usytuowania działów finansowych świadczy fakt, że aż jedna trzecia respondentów uznała ich rolę w kształtowaniu i realizacji strategii firmy za główną kompetencję w perspektywie najbliższych kilku lat. Jednocześnie dziś zaledwie 13% badanych ocenia swoje kompetencje w tym zakresie jako „bardzo wysokie”. Oznacza to, że dyrektorzy finansowi wychodzą z cienia, a ich rola w firmie zdecydowanie się zmienia. Mają coraz większy udział w wytyczaniu strategicznych kierunków rozwoju i ich realizacji.
Paweł Szczepankowski, dyrektor zarządzający, Atradius Polska
IT to nie tylko koszt, ale szansa na rozwój
Dyrektorzy finansowi coraz częściej stają się głównymi partnerami prezesów w planowaniu strategicznym. Taką pozycję daje im dostęp do wiedzy na temat własnego biznesu i otoczenia. Źródłem ich sukcesu są zaawansowane technologie, z których coraz umiejętniej korzystają. Z jednej strony mówimy o automatyzacji większości procesów operacyjnych w organizacji (smart industry), co daje im doskonałą kontrolę nad przebiegiem i efektywnością procesów. Z drugiej – zaawansowanie technologiczne to szybki dostęp do zintegrowanej informacji zarządczej, która pozwala wdrożyć nowoczesne planowanie finansowe spójne z planowaniem operacyjnym i strategicznym.
Badanie przeprowadzone przez ICAN Research pokazuje, że w dużej liczbie firm dostęp do wiarygodnej zintegrowanej informacji zarządczej nadal jest wyzwaniem, a ten element wyróżnia firmy odnoszące spektakularne sukcesy biznesowe. Poza informacją zarządczą technologie mają potężny wpływ na relacje z klientami. Dzięki zaawansowanej analityce pozwalają prognozować ich potrzeby, personalizować działania marketingowe i te związane z obsługą klienta. Dzięki temu stają się również jednym z głównych źródeł sukcesów.
Jest jeszcze jedna, istotna konsekwencja zaawansowania technologicznego. Wdrażanie nowych technologii zmienia modele biznesowe i zakresy odpowiedzialności, pojawia się więc konieczność dostosowania do nich analityki biznesowej i operacyjnej, co dalej stanowi spore wyzwanie dla organizacji.
Anna Gregorczyk, dyrektor Departamentu Marketingu Bankowości Przedsiębiorstw Banku Millennium
Technologia wymusza inne podejście do analityki biznesowej i operacyjnej
Aktualnie obserwujemy, że IT nie tylko wspiera firmy w zaspokajaniu bieżących potrzeb – bardzo często przyczynia się też do zwiększania zysków, dlatego wielu menedżerów zarządzających obszarem finansów dostrzega konieczność współdziałania z zespołami IT. Mają bowiem świadomość, że tego rodzaju synergia może zwiększyć konkurencyjność ich organizacji na rynku.
Z badania ICAN Research wynika, że większość (61%) respondentów dobrze ocenia sprawność współpracy między wspomnianymi działami, ale jednocześnie tylko 48% stwierdza, że IT dobrze rozumie, czym zajmuje się dział finansów. Respondenci jeszcze rzadziej zgadzają się z opinią, że IT aktywnie wspiera dział finansów lub pomaga budować przewagę rynkową firmy.
W tym kontekście interesująca jest ocena przedsiębiorstw, które określają siebie jako liderów lub firmy osiągające lepsze wyniki niż konkurencja. Otóż obie te grupy częściej niż ogół badanych deklarują, że obszar nowych technologii proponuje rozwiązania, które ułatwiają finansom realizację zadań oraz że dział IT pomaga budować przewagę rynkową firmy.
Choć optymizmem napawa fakt, że aż 65% przebadanych szefów finansów nie zgadza się z opinią, że IT stanowi jedynie koszt, to jednak pozostałe 35% badanych nadal nie ma świadomości, jak duże znaczenie dla rozwoju firmy ma IT. Na barkach Intela i liderów branży IT spoczywa więc zadanie edukacji szefów działów finansów na temat roli IT i aktualnych trendów, które wspierają biznes.
Krzysztof Jonak, dyrektor Intela w regionie Europy Środkowo‑Wschodniej
Wyzwania i trendy związane z zarządzaniem finansami
Raport ICAN Research zawiera istotne wyzwania i trendy związane z wykorzystaniem technologii i zarządzaniem finansami, które będą uwydatniać wpływ dzisiejszych innowacyjnych rozwiązań, jak również te, które pojawiają się we wszystkich istotnych obszarach finansowych. Przykładem takich rozwiązań mogą być systemy klasy purchase‑to‑pay, Analytics czy Enterprise Content Management.
Automatyzacja w szybkim tempie zmienia procesy finansowo‑zakupowe. Prawie 40% badanych firm ma w pełni zautomatyzowane procesy zakupowe, zamówień i fakturowania. Gdy organizacja dysponuje wysokiej jakości danymi z faktur w całym procesie purchase‑to‑pay, wówczas może podejmować lepsze decyzje finansowe, zwłaszcza w dłuższej perspektywie.
Narzędzia analityczne IT dają organizacji całościowy obraz operacji, co wspomaga podejmowanie decyzji, a także zapewnia pełną widoczność danych, którymi można się dzielić z innymi zespołami funkcyjnymi oraz interesariuszami zewnętrznymi. Poza tym prawie połowa badanych firm przekazuje swoje procesy do realizacji firmom zewnętrznym i planuje dalsze zwiększenie skali współpracy z partnerami.
Aneta Sikora, dyrektor sprzedaży i narketingu, RR Donnelley Document Solutions
(1) Klub CFO to projekt prowadzony przez ICAN Institute, wydawcę „Harvard Business Review Polska”, którego celem jest wspieranie dobrych praktyk i identyfikacja kluczowych trendów w środowisku dyrektorów finansowych i głównych księgowych. Jego partnerami są: KPMG, CIMA, Bank Millennium, RR Donnelley Global Document Solutions, Intel, Volvo oraz Atradius Credit Insurance N.V. SA. Więcej informacji na stronie www.klubcfo.pl.
