Nie kradnij moich najlepszych pracowników!

Wyszkolił świetnych fachowców, którzy potem odeszli do konkurencji.

Stefan Nowak jest cenionym menedżerem firmy Telmin. Nie dość, że udało mu się zrestrukturyzować podupadający dział, to słynie także z wyszukiwania talentów wśród pracowników i szkolenia ich. Stworzył zespół naprawdę świetnych fachowców, ale nie potrafi zatrzymać ich w swoim dziale. Wykorzystują tę słabość konkurenci oraz szefowie innych komórek i podkupują mu najlepszych pracowników. Z przerażeniem, ale i z bezradnością, patrzy jak odchodzą od niego ludzie, których tak wiele nauczył.

Rekrutacja i rozwój pracowników,w szczególności menedżerów, to zadanie numer jeden dla szefów całych przedsiębiorstw i poszczególnych jednostek organizacyjnych. Od ich kwalifikacji zależy bowiem konkurencyjność firmy. Tymczasem bardzo niewiele firm ma pełne podstawy do zadowolenia z jakości tych procesów. A dzieje się tak dlatego, ponieważ kierownictwo nie przywiązuje dostatecznej wagi do rozwoju następców i innych czołowych menedżerów. Wbrew pozorom nie jest to jedynie problem świadomości. Równie ważne jest stworzenie rozwiązań organizacyjnych w ramach ogólnokorporacyjnej polityki rozwoju kadr. W złożonych organizmach dodatkowym problemem jest rywalizacja o najlepszych menedżerów między pionami lub innymi komórkami firmy. Z taką właśnie sytuacją spotykamy się w firmie Telmin.

To nie był dobry dzień w życiu Stefana Nowaka, wiceprezesa i szefa jednego z sześciu działów firmy Telmin, producenta urządzeń dla branży telekomunikacyjnej i energetycznej. I nie z powodu sytuacji działu – ta dzięki intensywnej pracy Nowaka wyglądała coraz lepiej. Chodziło o ludzi, a tego dnia konkretnie o jednego z nich – zastępcę Nowaka, Marka Jakubowskiego, szefa sprzedaży. Kiedy poprzedniego dnia Jakubowski zadzwonił z prośbą o spotkanie, Nowak nie przeczuwał żadnych problemów. Relacje między nimi były bliskie i profesjonalne. Nowak był swojego rodzaju mentorem Jakubowskiego, poświęcał mu dużo czasu, często nawet w weekendy. Kiedy więc usłyszał, że Jakubowski postanowił odejść z działu, nie krył wzburzenia:

– Czemu zawdzięczam twoją decyzję? Czy tak odpłacasz mi za poświęcony czas? Czyżbym był złym szefem?

Unikając spojrzenia Stefana, Marek zaczął bąkać:

– Nic z tych rzeczy. Jesteś znakomitym szefem. Bardzo dużo się tu nauczyłem. Ale po prostu nie mogłem przegapić tej szansy. Franek Wiśniewski zaproponował mi stanowisko dyrektora do spraw marketingu i sprzedaży w dziale produktów telekomunikacyjnych, który – jak wiesz – jest najdynamiczniej rozwijającym się działem firmy.

Stefan zacisnął zęby. Jak to zwykle bywa, zainteresowany dowiaduje się ostatni. „Taka wdzięczność spotyka mnie za moją dobroć i poświęcenie” – pomyślał. Wiśniewski, szef działu produktów telekomunikacyjnych, nie wspomniał mu ani słowem, że ma chrapkę na jego pracownika. Od kiedy to jest przyjęta praktyka, że dyrektor jednego działu podbiera pracowników dyrektorowi innego działu tej samej firmy? Pomimo ogarniającej go złości pragnął jednak zachować zimną krew.

– Rozumiem, że już podjąłeś decyzję i że jest ona ostateczna? – zapytał raz jeszcze z nutą nadziei w głosie.

– Niestety, tak – potwierdził cicho Marek. – Chętnie jednak w najważniejsze sprawy działu wprowadzę nową osobę, która zajmie moje stanowisko. Pomogę ci przy tych zmianach, bo byłeś naprawdę fantastycznym szefem i doceniam wszystko, co dla mnie zrobiłeś.

Słowa te nie poprawiły ani trochę nastroju Stefana.

Dlaczego jest tak źle, skoro jest tak dobrze?

Stefan Nowak był wiceprezesem i szefem jednego z sześciu działów firmy Telmin, będącej częścią międzynarodowej grupy energetycznej z centralą w Berlinie. Obroty Telminu na polskim rynku sięgały prawie 900 milionów złotych. Nowak przyszedł do firmy cztery lata temu z misją transformacji działu, który znalazł się w poważnych tarapatach. Nie był to największy dział (generował około 11% obrotów całej firmy) i nie był też postrzegany jako najbardziej rozwojowy, ale z pewnością warto było go uratować. Od trzech lat przychody działu spadały, a zapasy w magazynach rosły. Zadaniem Nowaka było usprawnienie jego pracy poprzez zlikwidowanie produktów, na które był najmniejszy zbyt, oraz dokonanie innych potrzebnych zmian. Był, bądź co bądź, uznanym w kraju specjalistą od „naprawy” oraz „transformacji” i miał za sobą podobne doświadczenia w innych branżach, zakończone pełnym sukcesem. Choć nie było to łatwe wyzwanie, Nowak przyjął je z optymizmem i entuzjazmem.

Przy pomocy firmy konsultingowej zmodernizował działalność operacyjną dwóch podległych jego działowi zakładów produkcyjnych, co zaowocowało redukcją kosztów i wzrostem wydajności. A inwestycja 10 milionów złotych w unowocześnienie technologii poprawiła jakość produkcji. I chociaż to Stefan był motorem sprawczym tych inicjatyw, stale zachęcał też swoich ludzi, by dzielili się swoimi pomysłami. Był rzadko spotykaną mieszanką technokraty, który zna swój fach, i szefa bliskiego ludziom, który inspiruje i rozwija swoich pracowników. Z poprzednich doświadczeń wiedział, że kluczem do sukcesu są zawsze ludzie, ich kompetencje i zaangażowanie. Przy każdej okazji chwalił pracowników i nagłaśniał sukcesy działu zarówno w firmie, jak i poza nią. Przynajmniej raz w roku organizował nieformalną imprezę w terenie dla pracowników i ich rodzin. Poświęcał także dużo czasu na indywidualny coaching, szczególnie tych menedżerów, których uważał za najbardziej obiecujących.

Nic z tych rzeczy. Jesteś znakomitym szefem. Bardzo dużo się tu nauczyłem.Ale po prostu nie mogłem przegapić tej szansy.

W ciągu kilku lat pod kierownictwem Nowaka sprzedaż i zysk działu urządzeń energetycznych wzrosły o 40%. Nie dość na tym, poprawiono też jakość istniejących produktów oraz przygotowano nowe, które miały szansę pozytywnie odróżnić się od konkurencji. Była to bardzo duża zmiana w porównaniu z sytuacją, kiedy brano nawet pod uwagę likwidację działu.

Nowak lubił wyzwania, był przekonany, że za kilka lat zrealizuje cele stawiane  mu przez centralę firmy. Już dziś zastanawiał się, co wtedy zrobi. Nie wykluczał, że zostanie w Telminie na dłużej, choć regularnie otrzymywał telefony od  firm rekrutujących menedżerów. Trudno się temu dziwić, nie brak w końcu zagrożonych upadkiem firm, które potrzebują takiego uzdrowiciela jak Nowak. Niestety, ten ogólnie optymistyczny obraz miał jeden niepokojący rys.

Marek Jakubowski nie był jedynym pracownikiem, który zdecydował się odejść z działu. To szósta osoba, która w ciągu ostatnich osiemnastu miesięcy opuściła zespół Stefana. Na pozór to nic  nadzwyczajnego. Przecież w każdej firmie pracownicy przychodzą i odchodzą z najróżniejszych powodów. Tyle tylko, że dział Nowaka tracił najlepszych ludzi, tych, którym szef poświęcił szczególnie dużo czasu. Trzech z nich przeszło na inne stanowiska wewnątrz Telminu, a trzech odeszło do konkurencji. Trudno się dziwić, że frustracja Nowaka sięgała zenitu. Nie bardzo wiedział, co ma robić. Zadzwonił do Anny Gowik, która była w Telminie dyrektorem odpowiedzialnym za zarządzanie kadrami. W opinii Nowaka Anna potrafiła nie tylko skutecznie zarządzać ludźmi, ale miała także znakomite kontakty z szefami wszystkich działów. Jeśli ktokolwiek wiedział dokładnie, co dzieje się w firmie, to na pewno – Anna.

– Cześć Aniu, tu Stefan Nowak. Chciałbym z tobą pogadać. Czy możesz zjeść ze mną dzisiaj lunch o 13.00?

– Masz szczęście, odwołano właśnie zaplanowane na tę godzinę spotkanie – odparła Anna.

Wylewanie żalów

Stefan odłożył słuchawkę i spojrzał w swój kalendarz. Ponieważ nie miał innych planów, przed lunchem postanowił odwiedzić Franka Wiśniewskiego, by porozmawiać z nim w cztery oczy. W końcu to on ukradł mu kolejnego pracownika!

– Kogóż ja widzę! – wykrzyknął Franek, zapraszając go do gabinetu. – Mam wprawdzie zaraz zebranie, ale chętnie dowiem się, co cię do mnie sprowadza. A jak udał się urlop? – dodał przyjaźnie.

Stefan przeszedł od razu do rzeczy:

– Gdybym wiedział, że w tym czasie przeprowadzisz atak na ludzi z mojego działu i podkupisz mi pracownika, zostałbym w firmie.

– Daj spokój, Stefan – Franek próbował złagodzić sytuację. – Chciałem o tym z tobą pogadać, ale byłem zajęty po uszy. Mieliśmy pilne sprawy w naszym zakładzie we Wrocławiu.

– Ale miałeś czas pogadać o pracy z Markiem? Nie mogłeś zaczekać i najpierw porozmawiać ze mną? – grzmiał Stefan.

– Szczerze mówiąc, nie chciałem stracić Marka – odparł Franek. – Pewnie nie wspomniał ci, że miał ofertę z Energogrupy? Słyszałem o tym od jego przyjaciela, Grześka Zacha. Grzesiek nie chciał, aby Marek odszedł z Telminu, więc sądził, że powinniśmy mu dać propozycję nie do odrzucenia. Nie chciałem działać za twoimi plecami. Ale zapewne i tak nie zatrzymałbyś Marka, niezależnie od mojej propozycji.

Wiadomość o ofercie spoza firmy przygasiła wojownicze nastawienie Stefana. Nie zamierzał jednak całkiem dać za wygraną, zrobił to już zbyt wiele razy w przeszłości.

– Słuchaj – powiedział Franek – mam spotkanie, ale możemy dokończyć tę rozmowę później.

– OK, daj znać – powiedział Stefan, wychodząc z gabinetu Franka.

Nie ma nic za darmo

Zgodnie z umową, Stefan przyjechał po Anię o godzinie 13.00. Zanim dotarli do restauracji, spytała wprost:

– O co chodzi? Nie co dzień zapraszasz mnie na lunch poza firmą, więc sprawa jest naprawdę ważna.

– Pewnie już wiesz, że Marek Jakubowski przechodzi do działu Franka. Kiedy zadzwoniłem do ciebie rano, byłem nieźle wkurzony. Teraz dowiedziałem się od niego, że Energogrupa też chciała go nam podkupić. Powiedz mi, czy to prawda?

– Tak, Franek opowiedział mi o tym jakieś dwa tygodnie temu – odparła Anna. Wspomniał też o swoich planach. Zgodziłam się z nim, że awans do jego działu jest świetnym rozwiązaniem zarówno dla Marka, jak i dla Telminu, który zatrzyma w ten sposób dobrego pracownika. Nie chcieliśmy zawracać ci głowy i psuć urlopu. Może jednak powinniśmy byli dać ci znać, chociaż prawdę mówiąc, niewiele by to zmieniło. Teraz warto byłoby zastanowić się nad potencjalnymi kandydatami, którzy mogliby zastąpić Marka…

Nie kradnij moich najlepszych pracowników!

Od kiedy to przyjęto taką praktykę, że dyrektor jednego działu podbiera pracowników dyrektorowi innego działu tej samej firmy?

– Czy zdajesz sobie sprawę, że jest to szósta ważna osoba, którą tracę w ciągu czterech lat? Zastanawiam się nad zainstalowaniem drzwi obrotowych w moim biurze. Trzy ostatnie osoby, które odeszły – wliczając Marka – ja ściągnąłem do firmy. Pracowali dla mnie tylko przez kilkanaście miesięcy, po czym przeszli do innych działów. Wiesz, ile mnie to kosztowało osobiście. Każdemu z nich poświęcałem mnóstwo czasu na rozmowy, coaching, dopieszczanie. Zresztą sama dobrze wiesz, na czym polega praca nad rozwojem perspektywicznych pracowników. Wypruwam sobie żyły tylko po to, aby inni przyszli na gotowe!

Stefan był coraz bardziej zdenerwowany.

– Zanim przyszedłem do Telminu, rotacja w dziale była duża, ponieważ znajdował się on w opłakanym stanie. Teraz, choć sytuacja się poprawiła, ludzie nadal odchodzą. Ciekawe, jak to jest odbierane przez centralę w Berlinie?

Anna widziała zmartwienie na twarzy Stefana.

– O to możesz być spokojny. Centrala uważa cię za doskonałego menedżera. Szczerze mówiąc, myślę, że wielu menedżerów postrzega twój dział jako pierwszorzędny teren łowiecki. Szanują twoją zdolność dostrzegania talentu w ludziach. Franek raz porównał cię z „psem gończym”, który umie wytropić dla siebie najlepszych kandydatów do pracy. Wiadomo, że dajesz swoim ludziom dużą odpowiedzialność i nie uprawiasz mikrozarządzania, tylko stoisz za ich plecami. I problem nie polega na tym, że kłusownictwo na twoim terenie uprawiają wyłącznie ludzie z Telminu. Wieści rozchodzą się również poza firmą. Rozmawiałam z twoimi ludźmi, którzy otrzymywali propozycje od konkurencji. Dowiadywali się przy okazji, że każdy, kto pracuje u Nowaka, jest dla nich łakomym kąskiem.

Stefana uderzyła ironia tej sytuacji.

– Chcesz mi powiedzieć, że tracę ludzi, ponieważ mam do nich dobrą rękę? Czy powinienem teraz dla niepoznaki zatrudniać nieudaczników?

Zanim Anna zdążyła odpowiedzieć, dodał:

– Jestem tym zmęczony. Nie wybieram odpowiednich ludzi cudownym zbiegiem okoliczności. Pracuję wiele godzin z tobą i twoim zespołem nad znalezieniem odpowiednich kandydatów. Nie idę na skróty, organizując wyprawy grabieżcze na inne działy. W ciągu ostatnich czterech lat złożyłem tylko jedną ofertę pracownikowi zatrudnionemu w Telminie. Wyniki mojego działu byłyby  prawdopodobnie dwa razy lepsze, gdybym miał stabilny zespół – kontynuował. – Ale nie martwię się jedynie o wyniki. Martwię się o morale. Moi ludzie zaczynają się zastanawiać, czy aby czegoś nie przegapiają. Nie chcę, aby myśleli, że mój dział jest wylęgarnią talentów dla reszty firmy.

Czuł, że Anna nie rozumie, w czym rzecz.

– Zgadzam się, że wywieranie presji na moich ludzi nie jest dobrym rozwiązaniem. To moich kolegów trzeba wziąć na krótką smycz. A może ta sytuacja mówi coś więcej o naszych procesach kadrowych? Jeśli w Telminie nie ma innych menedżerów zdolnych dostrzec i rozwijać talenty, to może powinny się tym bezpośrednio zająć kadry. Nie interesuje mnie prowadzenie ośrodka szkoleniowego dla firmy. Mam być jednoosobową szkołą liderów?! A kto będzie kierował moim działem? Przed przejściem do Telminu pracowałem w firmie, gdzie szefowie działów mieli zwyczaj osłabiać szanse awansu swoich najlepszych pracowników do innych działów nawet wtedy, kiedy awans ten leżał w najlepszym interesie zarówno pracownika, jak i firmy. Szczerze tego nienawidziłem, uważając, że to tanie i podstępne działanie. Cóż, muszę przyznać, że zaczynam rozumieć ich postępowanie. Nie posunąłbym się tak daleko, ale być może powinienem zacząć oferować swoim ludziom stałe premie, zachęcające ich do pozostania na stanowisku. Na pewno podniesie to moje koszty, ale może spowolni proces odchodzenia pracowników.

Anna myślała przez chwilę.

– Nie jestem pewna, czy to jest dobre rozwiązanie. Inne działy zaczęłyby proponować ludziom więcej pieniędzy, niż ty jesteś w stanie zaoferować swoim. Więc i tak mógłbyś ich stracić. Poza tym dobrym pracownikom nie chodzi tylko  i wyłącznie o pieniądze. Patrzą również na bodźce niefinansowe i na szanse awansu. Biorąc pod uwagę, że twój dział jest jednym z mniejszych, mogą myśleć, że w innych obszarach będą mieli lepsze perspektywy. Jeśli spojrzysz na to przez pryzmat interesów firmy, tego rodzaju mobilność jest zdrowa.

Nie kradnij moich najlepszych pracowników!

– Może być zdrowa dla firmy, ale ja muszę zarządzać moim działem – powiedział Stefan. – W zeszłym roku zdecydowałem, że kluczem do sukcesu jest uatrakcyjnienie pracy poprzez oferowanie takich niefinansowych korzyści, jak indywidualny dobór stanowiska do pracownika czy dostosowanie projektów do zespołu. I właśnie to zadziałało. Ludzie czuli się zmotywowani i wiedzieli, że stoi przed nimi prawdziwe wyzwanie; nieustannie uczyli się nowych rzeczy i dawali z siebie bardzo wiele. Ale im bardziej moi ludzie rozwijali swoje umiejętności, tym atrakcyjniejsi stawali się dla innych działów. Widzisz więc, że nie mam szansy na wygraną.

– Szczerze mówiąc, nie wiem, co robić – powiedziała Anna. – Podejrzewam, że moglibyśmy wprowadzić procedurę ograniczającą wewnętrzny transfer pracowników, ale nie sądzę, żeby było to zgodne z najlepszym interesem firmy. Inną możliwością jest oferowanie szefom działów pomocy w rekrutacji kandydatów. Ale na pewno stanowiłbyś wyjątek. Większość menedżerów nie lubi, kiedy centrala angażuje się w sprawy kadrowe działów. Pamiętasz spotkanie komitetu dyrektorów sprzed kilku lat, kiedy zasugerowałam, żebyśmy się bardziej zaangażowali? Franek posłużył się wówczas słowem „ingerencja”. Powiedział, że musi mieć wolną rękę. Kiedy to mówił, większość pozostałych dyrektorów potakiwała mu. Uznałam, że należy się wycofać. Podejrzewam, że mogłabym znowu podnieść tę sprawę, ale dotyczy ona tylko twojego działu. Jak więc widzisz, nie istnieje proste rozwiązanie – powiedziała Anna – ale obiecuję, że bardzo poważnie pomyślę nad jakimś rozwiązaniem w ciągu kilku najbliższych tygodni.

Co powinien zrobić Stefan? W jaki sposób ma zatrzymać w swoim zespole najlepszych ludzi? Jakiej pomocy może i powinien oczekiwać od Anny Gowik? Trzech ekspertów odpowiada na zadane pytania.

Komentuje Tadeusz Sudoł:

Brak strategicznego podejścia do pozyskiwania i rozwoju talentów świadczy o tym, że zarząd jest skupiony na działaniach operacyjnych. Kierownictwo firmy i pion personalny nie angażują się w rozwiązywanie problemów kadrowych, wiceprezesi – zamiast współpracować – postępują wobec siebie nielojalnie, w firmie nie widać oznak świadomego kształtowania kadry kierowniczej. Stosowanie doraźnych rozwiązań, odnoszących zresztą dość marny efekt, nie wróży dobrze firmie i jej dalszemu rozwojowi na konkurencyjnym rynku.

„Podbieranie” sobie pracowników bez wcześniejszych uzgodnień potwierdza złą komunikację w zarządzie, która przekłada się na słabą wewnętrzną komunikację w całej firmie. Taka sytuacja prowadzi do powstawania wyraźnych podziałów w przedsiębiorstwie i wywołuje w nim złą atmosferę.

Słabym ogniwem jest na pewno wiceprezes ds. personalnych Anna Gowik, która nie wykazuje wystarczającej determinacji do przeprowadzania koniecznych zmian. Prawdopodobnie brakuje jej wsparcia szefa firmy, które jest niezbędne dla zainicjowania i przeprowadzenia działań naprawczych, zmierzających do uzdrowienia zaistniałej sytuacji. Zarząd – poza Stefanem Nowakiem – nie przejmuje się tą sytuacją, ignoruje propozycje zmian i traktuje je wręcz jako próbę ingerencji w swoje zadania.

Wiceprezesi troszczą się głównie o własną pozycję, która ma ukryć niedostatki ich kompetencji i niechęć do nowych rozwiązań. Oczywiście, to wszystko nie poprawia konkurencyjności firmy na rynku.

Stefan Nowak też nie jest bez winy, ponieważ widzi przepływ ludzi tylko jako problem osobisty. Nie myśli kategoriami całej firmy i nie działa wystarczająco aktywnie na rzecz zmiany tej sytuacji. W jego ocenach brakuje również wnikliwego poszukiwania powodów odchodzenia pracowników z jego działu. Bez wiedzy na ten temat będzie mu trudno rozwiązać problem fluktuacji kadr. Znamienne jest również to, że bardziej martwi go liczba pracowników, którzy odeszli z działu, i groźba złej oceny szefów niż to, że połowa z nich (3 z 6) odeszła do konkurencji.

Pierwszym krokiem do poprawy sytuacji w dziale Stefana powinno być wprowadzenie reform „na górze”. Zaangażować się w nie musi szef firmy, inicjując proces zmian w zarządzie oraz udzielając wsparcia Annie Gowik przy wdrażaniu najlepszych praktyk zarządzania w całej firmie. To zarząd powinien określić priorytety w zakresie zarządzania personelem, a wytyczając strategiczne kierunki działania i cele do realizacji, przydzielić indywidualne zadania poszczególnym wiceprezesom. Zaangażowanie szefa firmy powinno również polegać na kontroli postępów w realizacji tych zadań. Wymagać to będzie od niego osobistego przykładu i dużej konsekwencji w zwalczaniu oporu dyrektorów, którzy nie lubią, gdy im się coś narzuca. Jakby zapominali, że działy nie są samodzielnymi jednostkami firmy.

Zakres zmian jest całkiem spory, co świadczy o dotychczasowej bierności zarządu w kształtowaniu właściwej polityki personalnej firmy. Muszą one objąć kilka obszarów działania Telminu.

Pierwszy z nich to rekrutacja nowych pracowników – wyławianie talentów z rynku. W dziale Stefana Nowaka odbywa się to przy dużym jego zaangażowaniu i wsparciu ze strony działu personalnego. Dlaczego zatem dział personalny nie powiela tych dobrych praktyk w innych komórkach firmy? Problem tkwi w niechęci ich szefów do współpracy z pionem personalnym. Wolą oni żerować na wysiłkach i osiągnięciach Stefana.

Wiele do życzenia pozostawia także sfera rozwoju pracowników. Z jednej strony są ciekawe pomysły Stefana Nowaka i ich skuteczna realizacja, z drugiej – brak podobnych rozwiązań w innych działach. Skoro „talent” pracuje w dziale Stefana przeciętnie kilkanaście miesięcy i w końcu przyjmuje propozycję ciekawszej pracy w innym dziale firmy lub poza nią – to świadczy to również o wysokiej skuteczności działań Stefana na rzecz rozwoju pracowników. Wysoki poziom motywacji uzyskiwany dzięki doborowi zadań i zdolność do ich samodzielnej realizacji zostają jednak zmarnowane z powodu braku świadomości pracowników, co do możliwości dalszej kariery w Telminie. Gdyby istniały wewnątrz firmy plany ścieżek kariery dla pracowników, przejście Marka Jakubowskiego z działu Stefana do działu Franka nie wywoływałoby takiego niezadowolenia (u Stefana) i poczucia winy (u Marka). Byłby to proces naturalny. Jednak brak planów sukcesji i rozwoju karier wskazuje na kolejną lukę w zarządzaniu personelem.

Odchodzenie do firm konkurencyjnych wskazywałoby na potrzebę przyjrzenia się poziomowi wynagrodzeń i systemom motywacyjnym w Telminie. Wspomniany szybki rozwój rynku, na którym działa firma, wymaga, być może, zastosowania skuteczniejszych systemów retencyjnych, łącznie z zapisanym w umowie zakazem przechodzenia do konkurencji.

Najprawdopodobniej w Telminie nie istnieje albo nie funkcjonuje w należyty sposób system ocen, jak również system premiowania za szczególne osiągnięcia. Skoro Stefan osiągnął tak doskonałe wyniki, to dlaczego nie wie, jaki będzie kolejny szczebel w jego karierze w firmie Telmin? Czy inni szefowie działów osiągają choć w części tak dobre wyniki jak Stefan?

Wiele wskazywałoby na to, że Stefan powinien objąć inny dział o większym znaczeniu dla firmy, w dowód uznania za dotychczasowe osiągnięcia, a także dlatego, by mógł powielać stosowane dotychczas rozwiązania na szerszą skalę. Bez wątpienia dużą rolę musi w tych działaniach odgrywać dział personalny i osobiście Anna Gowik, która powinna bardziej aktywnie wspierać Stefana, inicjując nowe rozwiązania w zarządzaniu pracownikami.

Istnieje obawa, że po czterech latach pracy i po przeprowadzeniu udanej restrukturyzacji powierzonego działu Stefan Nowak – nie otrzymawszy propozycji awansu, a na dodatek sfrustrowany opisaną sytuacją – skorzysta z oferty „łowców głów” i odejdzie z Telminu. W ten sposób firma straci nie tylko dotychczasowe źródło pozyskiwania talentów, ale również możliwość kopiowania dobrych praktyk, służących poprawie konkurencyjności firmy.

Komentuje Anna Kostrzewska:

Przyczyn kłopotów w firmie Telmin można się doszukać na kilku płaszczyznach jej funkcjonowania. Przede wszystkim brakuje w niej właściwej komunikacji, zarówno na szczeblu zarządu, jak i pomiędzy szefami poszczególnych działów. Dobry przepływ informacji okazuje się niezbędny dla poprawnego funkcjonowania każdej firmy: nie zaburza bowiem wzajemnych relacji, nie wprowadza wrogiej atmosfery. Sytuacja, kiedy dyrektor jednego z działów firmy (Franek Wiśniewski) składa propozycję pracy pracownikowi innego działu bez uzgodnienia z jego szefem (Stefanem Nowakiem), jest niedopuszczalna. Nie usprawiedliwia jej nawet urlop – istnieją przecież telefony komórkowe. Nad takim obrotem sprawy powinna zapanować, chociażby z racji pełnionej funkcji, szefowa działu HR, Anna Gowik. Fakt, że taki proceder trwa od lat, a w ostatnim okresie stał się prawie regułą, powinien skłonić ją do podjęcia zdecydowanych kroków. Całemu zespołowi na pewno pomoże ustalenie jasnych zasad migracji pracowników wewnątrz firmy i obowiązującego wszystkich sposobu informowania o potrzebach rekrutacyjnych działów. Osobą inicjującą, a następnie skupiającą i koordynującą takie działania powinna być właśnie Anna Gowik. Pomocne w tych działaniach będą dla  niej z jednej strony plany rekrutacyjne poszczególnych działów, z drugiej – indywidualne oczekiwania pracowników co do ich własnego rozwoju zawodowego, ujawnione w trakcie przeprowadzonych z nimi rozmów. Pomoże to uniknąć sytuacji, kiedy dobrzy pracownicy z powodu braku motywacji i nowych wyzwań poszukują dla siebie ciekawszych ofert poza firmą.

Kolejnym obszarem wymagającym poprawy w Telminie jest rekrutacja pracowników. Biorąc pod uwagę fakt, że działania rekrutacyjne prowadzone samodzielnie przez szefów komórek – wyłączając Stefana Nowaka – nie przynoszą najlepszych rezultatów, dział personalny (znowu Anna Gowik) powinien bardziej zdecydowanie wkroczyć na ten teren. Chodzi o to, by sposób naboru miał na celu dobro firmy, a nie tylko ochronę niezależności poszczególnych dyrektorów. Podpierając się odpowiednimi danymi i statystykami, ilustrującymi rotację pracowników i nieskuteczność procesów rekrutacyjnych, działowi HR na pewno udałoby się zebrać przekonujące argumenty za zwiększeniem swojego zaangażowania w procesy rekrutacji kadr. Efektem tych działań powinno być stworzenie jednolitych zasad rekrutacji dla całej firmy, opartych na preferowanym przez Telmin modelu kompetencji.

Idąc dalej tym tropem, dział personalny powinien zadbać o podwyższenie kwalifikacji kadry zarządzającej z zakresu motywowania pracowników, delegowania uprawnień i rozwijania talentów, co przekłada się na skuteczne zarządzanie zespołem. Tutaj swoimi doświadczeniami i pomysłami mógłby podzielić się Stefan Nowak, jako ceniony przez wszystkich menedżer. Pomagając innym działom dobrze poprowadzić proces rekrutacji, a następnie proces doskonalenia pracowników, chroniłby swój dział przed zakusami innych szefów z firmy. Pozostaje jednak rynek pracy poza Telminem.

W Telminie uderza postawa kadry menedżerskiej. I to zarówno na szczeblu zarządu, jak i dyrektorów działów. Anna Gowik, która jest członkiem kierownictwa i odpowiada za zarządzanie zasobami ludzkimi, powinna mieć wystarczające kompetencje, żeby aktywnie kreować politykę personalną w firmie. Swoim dotychczasowym postępowaniem wyraża jednak bierność i bezradność. Toleruje „wyprawy łowieckie” dyrektorów jednych działów po pracowników innych komórek. Zamiast przekonać dyrektorów działów do stosowania najlepszych praktyk w zakresie tworzenia i doskonalenia zespołów pracowniczych, wycofuje się i nie podejmuje żadnych działań zaradczych.

Mam także zastrzeżenia do postępowania Stefana Nowaka, cenionego w Telminie menedżera. Nie uważam go za doskonałego fachowca. Potwierdza to przypuszczenie fakt, że o zamiarach swojego zastępcy, Marka Jakubowskiego, co do zmiany stanowiska lub firmy, dowiaduje się w momencie, kiedy przyjął on już ofertę Franka (Marek jest zresztą trzecią osobą, która nie poinformowała o swojej decyzji Stefana). Mając dobry kontakt z podwładnymi i jednocześnie czując odpowiedzialność za ich rozwój, Stefan powinien w porę zorientować się, że przyszedł czas, żeby Markowi zaproponować ciekawsze zadania, postawić przed nim nowe wyzwania albo dać większą odpowiedzialność. Może wtedy Marek byłby mniej skłonny do rozważania innych ofert pracy, albo przynajmniej Stefan byłby na taką sytuację przygotowany i mógłby wraz z samym zainteresowanym, działem personalnym i innymi działami zaplanować dalszą ścieżkę kariery Marka jako cenionego pracownika w firmie. Niestety, nie  zrobił tego.

Zaskakujący jest też fakt, że takie postawy i działania były przez lata tolerowane i nikt z szefów Telminu, poza wylewaniem żalów, nie zrobił nic konkretnego, żeby tę sytuację zmienić. A przecież dotyczy ona bezpośrednio członków zarządu – osób odpowiedzialnych za kierowanie całą firmą.

Co powinien zrobić Stefan, żeby zatrzymać najlepszych ludzi w swoim zespole? Jakiej pomocy może i powinien oczekiwać od Anny Gowik?

Przede wszystkim powinien poruszyć tę kwestię na zebraniu zarządu. Problem ten dotyczy bowiem całej firmy, trwa wystarczająco długo, by można było ocenić jego negatywne skutki, a poza tym doszło już do momentu, w którym zagrożone jest sprawne funkcjonowanie jednego z działów.

Zdecydowana postawa Stefana powinna zmierzać do usprawnienia procesu komunikacji wewnątrz firmy. Konieczne jest narzucenie ścisłych procedur działania, bo – jak widać – menedżerowie nie potrafią przestrzegać niepisanych zasad przepływu informacji. Opracowanie takich procedur należy znów do zadań działu personalnego.

Na wniosek Stefana i Anny Gowik powinno dojść do dyskusji z szefami innych działów na temat większego udziału w procesach rekrutacji działu HR. Determinacja Stefana i Anny powinna zaowocować stworzeniem takiego modelu kompetencji, który ułatwi przeprowadzanie doboru kandydatów do pracy w Telminie.

Poza tym Stefan Nowak we własnym interesie powinien przyczynić się do wzmocnienia procesów rekrutacyjnych w innych działach, by poprawić poziom zarządzania u swoich kolegów, dzieląc się z nimi swoją wiedzą i doświadczeniem. W tym zakresie może i powinien oczekiwać wsparcia ze strony Anny Gowik.

Równie ważne staje się poprawienie relacji w dziale Stefana. Powinien on dokładniej przyglądać się swoim pracownikom, częściej z nimi rozmawiać, również na temat ich oczekiwań co do rozwoju zawodowego, czy też możliwego awansu pionowego lub poziomego. Wówczas będzie miał pełny obraz tego, co się dzieje w jego zespole.

Komentuje Dorota Szeląg:

Stefan Nowak jest wybitnym menedżerem, któremu udało się zrestrukturyzować upadający dział w firmie. Jest też świetnym łowcą talentów, szefem, który rozpoznaje zdolne osoby i potrafi zapewnić im intensywny rozwój. Tak jest postrzegany przez innych.

A jak jest naprawdę? Jakie ambicje ma Stefan Nowak? Na pewno troszczy się o podnoszenie kwalifikacji u podległych mu pracowników. Wiele czasu poświęca na znalezienie odpowiednich kandydatów, wprowadza zindywidualizowany podział zadań, dba o ciągłe podnoszenie poprzeczki. Zapewne ten wizerunek menedżera, który potrafi dostrzec utalentowane osoby i zapewnić im doskonałe warunki rozwoju, jest dla niego źródłem satysfakcji. Stefan zdaje sobie sprawę, że tę jego mocną stronę dostrzega także rynek, skąd co jakiś czas docierają do jego działu oferty pracy od konkurencji.

Stefan ma natomiast wątpliwości, jak jest oceniany przez szefów z centrali. Od kilku lat w jego dziale utrzymuje się zbyt wysoki poziom rotacji, co może zaważyć na tej ocenie. Obawy Stefana rozwiewa Anna Gowik, odpowiedzialna za zarządzanie personelem w Telminie, mówiąc, że centrala docenia to, co robi i jaki ma wpływ na ludzi.

Zastanawiające jest jednak, dlaczego Stefan, któremu tak zależy na opinii centrali, do tej pory nic nie zrobił, by zahamować odpływ pracowników z działu? Co go powstrzymywało? Wprowadzone przez niego rozwiązanie, które miało uatrakcyjnić pracę, okazało się nieskuteczne – nie zatrzymało w dziale wartościowych osób. Okazało się, że zapewnienie pracownikom lepszych niż w innych działach perspektyw rozwoju nie rozwiązuje problemu rotacji. Możliwe, że Stefan nadmiernie koncentruje się tylko na tym obszarze, o którym wie, że jest jego mocną stroną. Być może, przed zmianami powstrzymuje go obawa, że w ten sposób może utracić swój pozytywny wizerunek. Najwyższy czas, by Stefan zastanowił się, czy troska o rozwój podwładnych nie odwraca jego uwagi od innych aspektów zarządzania. Zamiast koncentrować się na tym, dlaczego ludzie chcą przychodzić do jego działu, powinien skupić się na tym, co zrobić, by chcieli w nim pozostać mimo atrakcyjnych propozycji z zewnątrz. Ważne, by Stefan zrozumiał, co dla pracowników jest źródłem satysfakcji, a co wywołuje niezadowolenie lub niedosyt. Czy wystarczy zwiększyć im premie, a może raczej rozszerzyć zakres kompetencji?

Powodów odchodzenia pracowników może być wiele. Zbyt mała skala i niedostateczna innowacyjność działań oraz związany z tym potencjalnie niski prestiż działu nie muszą być jedynym wyjaśnieniem wysokiej rotacji. Pracownicy mogą być niezadowoleni z otrzymywanego wynagrodzenia, atmosfery panującej w dziale, albo też z nadmiernego obciążenia pracą. Być może niektórym osobom lubiącym wyzwania ekonomiczna poprawa sytuacji w dziale Stefana przestaje wystarczać. Odchodzą, bo nie lubią stabilizacji.

Także Telmin może być postrzegany na rynku jako firma, w której warto pracować przez jakiś czas, żeby później znaleźć bardziej atrakcyjną pracę – w innym miejscu. Niezależnie od tego, w jaki sposób Stefan będzie szukał odpowiedzi na pytanie o przyczyny wysokiej rotacji, uzyskane dane powinien odnieść do własnych priorytetów. Planując zmiany, nie może także zapomnieć o sposobie zarządzania kadrami w Telminie, który, niestety, wyraźnie szwankuje. Ważniejsze są wyniki finansowe niż stworzenie pracownikom atrakcyjnych ścieżek awansu i planów motywacyjnych.

Spór o podział kompetencji między działem kadr a menedżerami na pewno nie pomaga w znalezieniu skutecznego rozwiązania problemu. Podjęta kilka lat temu decyzja o pozostawieniu dyrektorom wolnej ręki w doborze personelu doprowadziła do zakłóceń w polityce kadrowej. W rezultacie w Telminie brakuje jasności, jaki poziom inwestycji w rozwój pracowników jest racjonalny z punktu widzenia potrzeb firmy. Działania dokształcające podejmowane są dowolnie i bez refleksji, tak że w końcu nie wiadomo, jakich ludzi nie ma sensu zatrzymywać, a o jakich warto powalczyć. Gdy pojawia się wakat, Anna Gowik gorączkowo poszukuje zastępstwa, a przecież zaplanowanie ścieżek karier mogłoby przynieść gotowe rozwiązanie problemu, określające zdrowy poziom mobilności pracowników wewnątrz firmy. Tymczasem z relacji Anny wynika, że menedżerowie nie są w stanie rekrutować odpowiedniej liczby osób – Nic więc dziwnego, że – tak jak Franek Wiśniewski – nowych pracowników poszukują głównie w innych działach.

W efekcie Telmin nie jest w stanie stworzyć ani realizować długofalowej polityki kadrowej. W tej sytuacji poważne wątpliwości budzi cel istnienia działu personalnego.

Anna Gowik ma niezbite argumenty za odejściem od dowolności w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi na rzecz profesjonalnie opracowanych programów. Stefan, ale także inni menedżerowie, którym brak czasu na rekrutację czy rozwój pracowników, prawdopodobnie byliby skłonni poprzeć takie zmiany. W określeniu granic „ingerencji” działu personalnego w politykę kadrową działów niezbędna będzie jednak pomoc centrali. Planując politykę personalną w Telminie, trzeba przede wszystkim uwzględniać potrzeby całej firmy, a nie interes poszczególnych działów.

Jedno jest pewne – bez zaangażowania wszystkich stron nie uda się wypracować i wdrożyć rozwiązań, które będą skuteczne w dłuższej perspektywie.