Streszczenie: Jednym z problemów, które stoją u źródeł konfliktu, jest nieumiejętność psychicznego przystosowania się do pełnienia nowej roli. Jako szef całej firmy Łukasz musi w pierwszym rzędzie pełnić rolę lidera, a nie mikromenedżera. MIT Sloan Management Review Polska
Choć nominalnie Łukasz Kozicki jest dyrektorem Tropline i czuje się odpowiedzialny za funkcjonowanie całej firmy, to jednak jego praca nie przynosi pożądanych efektów. Jest dyrektorem, ale nie jest liderem. Na tym stwierdzeniu właściwie mógłbym skończyć ten komentarz, gdyż moim zdaniem tu właśnie tkwi sedno sprawy, która w mojej ocenie zawiera następujące elementy:
1. Każdej firmie potrzebny jest lider. Nie ma znaczenia, czy Łukasz jest inżynierem, ekonomistą, chemikiem, czy też w ogóle nie ma wykształcenia (choć dla Eli Bykowskiej wydaje się to być istotne). Znam liderów, którzy skończyli edukację poniżej poziomu szkoły średniej i zbudowali wielkie firmy odnoszące sukcesy na skalę światową. Znam również inżynierów, którzy są doskonałymi praktykami w dziedzinie marketingu. Spotykam też specjalistów od zarządzania, którym nie powierzyłbym żadnej funkcji kierowniczej w swoim przedsiębiorstwie.
2. Lider musi mieć jasną wizję rozwoju przedsiębiorstwa. Zarząd nie przyjął strategii sprzedaży Łukasza. Oznacza to prawdopodobnie, że nie jest on człowiekiem, który ma wizję przyszłości, który potrafi określić ścieżkę jej realizacji i zarazić swoich współpracowników wiarą w sukces. Szef przedsiębiorstwa jest odpowiedzialny za wszystko, co się w nim dzieje, nie oznacza to jednak, że musi wszystkim się zajmować. Jeżeli Łukasz uważa, że pracownicy nie są skuteczni, powinien już dawno zastanowić się, jaka jest tego przyczyna, i podjąć działania zaradcze. Postępowanie Łukasza pokazuje, że stara się on być administratorem mającym udział we wszystkim, co się w przedsiębiorstwie dzieje. Nie jest jednak jego liderem.
Lider jest napędem przedsiębiorstwa, daje moc współpracownikom i pracownikom, inspiruje klientów, a bywa, że i właścicieli bądź członków zarządu. Stanowisko Eli można zrozumieć – nie zobaczyła w Łukaszu lidera i stąd między innymi biorą się jej rozterki i kłopoty.
3. Mikrozarządzanie. Gdyby Łukasz Kozicki był liderem, kwestia stylu zarządzania nie miałaby dla Eli tak dużego znaczenia. Wówczas styl ten byłby zindywidualizowany i uzależniony od efektywności i prezentowanej dojrzałości merytorycznej pracownika. Jeżeli pracownik dobrze rozumie swoje zadania i potrafi je samodzielnie realizować, wnikanie w szczegóły jest ze strony przełożonego stratą czasu. Gdy jednak pracownik nie dojrzał do samodzielności, lider będzie umiał wyjaśnić mu, co robi źle, czego nie opanował, i nadać właściwy kierunek jego działaniom. W takim przypadku mikrozarządzanie może być przez jakiś czas korzystne dla pracownika, jeśli będzie częścią jego coachingu. Na dłuższą metę jest nie do zniesienia dla wszystkich pracowników.
Jednym z problemów, które stoją u źródeł konfliktu, jest nieumiejętność psychicznego przystosowania się do pełnienia nowej roli. Jako szef całej firmy Łukasz musi w pierwszym rzędzie pełnić rolę lidera, a nie mikromenedżera.
4. „Dochodząc do tak” – spór merytoryczny. Parafrazując tytuł książki, będącej lekturą obowiązkową teoretyków zarządzania, poddajmy krótkiej analizie podłoże konfliktu pomiędzy Elą a Łukaszem i postawy obu tych osób. Łukasz jest odpowiedzialny za wizerunek przedsiębiorstwa i jego wyniki finansowe. Potrzebuje on więcej drapieżności w przekazie medialnym. Ela, jak wynika z tekstu, jest zachowawcza i wierzy w umiarkowany styl kontaktów z przedstawicielami mediów. Problem polega na tym, że obie strony nie wymieniają między sobą informacji, które pomogłyby doprowadzić do porozumienia i do osiągnięcia najlepszych rezultatów. Łukasz – zamiast ingerować w treść informacji prasowej – powinien wyjaśnić Eli, dlaczego potrzebny mu jest właśnie taki przekaz dla mediów. Ela natomiast powinna zastosować takie narzędzia PR, które wywołają pożądany przez Łukasza efekt. Ela nie próbuje jednak wykorzystać stosownych technik, wywołując tym samym zniecierpliwienie szefa. Jej twierdzenie, że dziennikarze „tego nie wydrukują”, jest bezzasadne, bo umiejętnie spreparowana informacja jest zwykle dobrze przyjmowana przez media. Ważne jest, aby zrozumieć argumenty i starać się wypracować tak potrzebny w firmie kompromis.
Ela reprezentuje dość powszechny sposób myślenia: „szef jest niedouczony i drobiazgowy, a ja wiem lepiej, jak i co należy robić”. Niewiele nawet pomagają rozsądne rady koleżanki, która podpowiada, że konieczna jest spokojna analiza sytuacji, motywów i racji.
Przypuszczam, że każdy zdolny człowiek przeżywa w swoim życiu zawodowym taki etap, kiedy uważa (czasami słusznie), że jest znacznie zdolniejszy od przełożonego i że podejmowałby lepsze od niego decyzje. Dopiero w miarę nabywania doświadczenia i wiedzy zaczynamy rozumieć postępowanie swoich przełożonych, które tak krytycznie wcześniej ocenialiśmy. Skoro jednak wiadomo, że taka postawa jest powszechna, Łukasz powinien umieć sobie z nią poradzić, choćby intensyfikując trening Eli. Jej osiągnięcia w poprzedniej firmie wskazują, że jest zdolna i za jakiś czas będzie mogła w pełni samodzielnie realizować powierzone zadania oraz przyczyniać się do realizacji celów przedsiębiorstwa.
No tak, ale Łukasz musiałby być liderem i umieć te cele określić…
Na zakończenie ogólna uwaga: z tekstu wynika, że Tropline w dużej mierze koncentruje swoją uwagę na celu finansowym. Jest to dość poważny czynnik ograniczający zdolność do osiągania sukcesu. Gdyby celem przedsiębiorstwa było tworzenie dobrego oprogramowania, to sukces finansowy – nagroda za dobre spełnienie misji – przyszedłby prawdopodobnie sam.
