Nie zgadzam się z tezą, że założycieli firm można zawsze podzielić na bogaczy i królów, czyli na tych, którzy rozpoczynają biznes, kierując się wyłącznie chęcią wzbogacenia się, albo na takich, którym zależy na posiadaniu władzy, decydowaniu, zarządzaniu.
Przyjęty przez autorów podział przedsiębiorców na bogaczy i królów przydatny był w prowadzeniu badań, ale nie odzwierciedla w pełni motywów, które przyświecają działaniom przedsiębiorców. Wszystko zależy bowiem od sytuacji gospodarczej i realiów rynkowych, w jakich powstaje firma, indywidualnego podejścia do biznesu każdego przedsiębiorcy i jego cech charakteru. W dodatku priorytety założyciela mogą podlegać zmianom. Sam przeszedłem przez kilka takich etapów. Raz nadrzędnego znaczenia nabierał sukces przedsięwzięcia, wyrażający się wzrostem zysków, a w innych momentach do głosu dochodziła chęć sprawdzenia się i posiadania pełnej niezależności w kierowaniu i zarządzaniu firmą.
Na początku chciałem – razem z żoną – założyć przedsiębiorstwo po to, aby móc zrealizować własne plany, marzenia, odkrywać nowe możliwości działania. Utworzenie firmy było moim sposobem na zawodowe życie, na jak najlepsze wykorzystanie posiadanego doświadczenia w branży zajmującej się produkcją autobusów. Chciałem aktywnie uczestniczyć w budowaniu od podstaw zupełnie nowego przedsiębiorstwa. Trudno byłoby więc powiedzieć, że kierowała mną chęć wzbogacenia się.
Kapitał a kontrola
Oczywiście tak jak każdy prywatny przedsiębiorca inwestujący w nowy biznes od początku potrzebowałem kapitału. Nie miałem własnych oszczędności, tylko dobrze przygotowany biznesplan. W 1996 roku udało mi się przekonać do współpracy bankowców z Banku Handlowego w Warszawie (obecnie Citihandlowy), którzy pożyczyli mi pieniądze na remont wynajętej hali produkcyjnej, w której rozpocząłem montaż autobusów. W ciągu dwóch lat udało mi się spłacić dług. Ale firma rosła i nadal potrzebowała funduszy. Byłem wówczas polskim przedstawicielem handlowym niemieckiego producenta autobusów Neoplan. Uznałem za naturalne, że razem zainwestujemy w fabrykę. Bez żadnych oporów sprzedałem im 30% udziałów mojej firmy, bo potrzebny był kapitał na rozwój. Poza tym nadal posiadałem większość udziałów i wpływ na zarządzanie przedsiębiorstwem. Sytuacja mogła się jednak szybko zmienić. Neoplan został przejęty przez koncern MAN, naszego konkurenta, który automatycznie stawał się naszym udziałowcem i mógł chcieć nas przejąć jako silną konkurencję na rynku polskim i niemieckim. Nie chciałem do tego dopuścić i postanowiliśmy odkupić nasze udziały. Od strony finansowej było to trudne przedsięwzięcie, ale równocześnie jedyna szansa, aby firma została w rękach rodziny. Nie chciałem wiązać się z żadnym inwestorem branżowym, szukaliśmy więc inwestorów finansowych.
Miałem wprawdzie propozycje współpracy od funduszy venture capital, ale nie byłem tym zainteresowany. Uważałem i nadal tak myślę, że ich działalność nastawiona jest na krótkookresowe i szybkie zyski, mniej zależy im natomiast na rzeczywistym rozwoju firmy. Zdecydowałem się więc na trudny krok. W 2002 roku odsprzedałem Kredyt Bankowi 82% udziałów w Solarisie. Pozyskany kapitał zainwestowałem w rozwój firmy. Dzięki temu przedsiębiorstwo dynamicznie rosło, zwiększając swoje zyski z 4,5 miliona złotych w 2003 roku do 15 milionów w 2004 roku i 29 milionów złotych w 2005 roku. Te pieniądze nie były jednak dowodem mojego bogactwa. To były fundusze, które przeznaczałem na spłatę części bankowych długów. Głównym moim celem w tym czasie było utrzymanie firmy w rękach rodziny i dalszy rozwój przedsiębiorstwa. Po dwóch latach odkupiliśmy udziały od Kredyt Banku dzięki pomocy funduszu Mezzanine Management, który zaoferował nam korzystniejsze warunki niż finansowanie z funduszy private equity.
Przez cały czas, nawet mając mniejszościowe udziały, zarządzałem firmą. Gdybym związał się z funduszem private equity, mało prawdopodobne, abym mógł nadal kierować przedsiębiorstwem. Zwykle fundusz wyznacza do zarządu swoich przedstawicieli. Nie chciałem się na to zgodzić. Kto bowiem znał lepiej tę firmę niż żona i ja? Więc pewnie mam coś w sobie z „króla”. Z drugiej jednak strony, nie godząc się na wejście funduszu, zyskałem finansowo – „bogacz” też więc czasem dochodził do głosu. Fundusze inwestują bowiem tylko wtedy, gdy mają gwarancję co najmniej 30% zwrotu z inwestycji rocznie. Na koniec wychodzą i z kapitałem, i z ludźmi z zarządu; zostawiają przedsiębiorstwo i nie interesują się już więcej jego losem. To postawa zabójcza dla wielu przedsiębiorstw.
W 2006 roku planowaliśmy publiczną emisję akcji na warszawskiej giełdzie, aby spłacić pożyczkę, jaką zaciągnęliśmy od Mezzanine Management na odkupienie udziałów od banku. Doszedłem jednak do wniosku, że choć giełda w okresie hossy jest łatwym źródłem pozyskania kapitału, ma też swoje ograniczenia. Spółka publiczna musi spełniać określone wymogi proceduralne, poddawana jest ciągłej ocenie inwestorów (co nie zawsze sprzyja spokojnemu prowadzeniu biznesu), a poza tym nasi główni konkurenci nie są spółkami publicznymi. Dlatego po raz kolejny zdecydowałem się wejść we współpracę z bankiem. Rozpoczęliśmy współpracę z PKO BP, aby sfinansować działalność operacyjną i inwestycyjną Solaris Bus & Coach.
Dylematy sukcesji
Każdy przedsiębiorca, który stworzył i rozwinął biznes, stawia sobie pytanie o własną rolę w zarządzaniu przedsiębiorstwem. Mnie też to dotyczy. Mam bowiem świadomość swoich ograniczeń. Założycielowi firmy, na różnych etapach jej rozwoju, trudno jest stale samodzielnie nią zarządzać. Firma, którą kieruję, dynamicznie rośnie. Obecnie zatrudniamy ponad 1300 osób, a przychody wzrosły z 212 milionów w 2002 roku do 713 milionów złotych w 2007 roku. Zdaję sobie sprawę, że jedna osoba, czy dwie nie są w stanie kierować tak dużym przedsiębiorstwem. Dlatego na razie zatrudniam wysokiej klasy menedżerów. Zajmują się tymi obszarami, w których mam mniejsze doświadczenie lub brak mi czasu: finansami, kontrolingiem, sprzedażą, produkcją, HR itd.
Nie wykluczam, że któryś z obecnych w firmie menedżerów zastąpi mnie za 4 – 5 lat na stanowisku prezesa, a ja przejdę do rady nadzorczej. Nie oznacza to, że odetnę się całkowicie od działalności operacyjnej. Chcę mieć nadal wpływ na jej plany strategiczne i wytyczać kierunki rozwoju. Moim celem jest, aby firma pozostała w rodzinie Olszewskich. Mam następców – córkę i syna – ale oni muszą się jeszcze wiele nauczyć. Dobrze wiedzą, że nie wystarczy nosić nazwisko Olszewski, by kierować Solarisem. Poza tym czas pokaże, czy naprawdę tego chcą. Nie ma sensu uszczęśliwiać kogoś na siłę.
