Streszczenie: Wykorzystanie neuronauki w przywództwie staje się kluczowe w kontekście zarządzania efektywnością i kreatywnością pracowników. Neuronauka dostarcza wiedzy, która pozwala zrozumieć mechanizmy mózgu i ich wpływ na zachowania ludzi w organizacjach. Okazuje się, że mózg ludzki, wbrew wcześniejszym teoriom, jest bardziej społeczny niż zakładał model Maslowa, a potrzeba społeczna jest równie istotna jak potrzeba przetrwania. Odkrycia neuronaukowe mogą być fundamentem skutecznych szkoleń przywódczych, umożliwiając lepsze zrozumienie, jak neuroprzekaźniki, takie jak oksytocyna, wpływają na zaufanie i współpracę w zespołach. Wiedza ta pozwala liderom na bardziej świadome kształtowanie relacji w pracy, a także na skuteczniejsze zarządzanie czasem i energią zespołu.
Jednym z największych wyzwań, przed którymi stają obecnie firmy, jest zwiększenie wydajności i kreatywności pracowników. Od niedawna możemy w tych staraniach wspierać przywódców dzięki najnowszym osiągnięciom neuronauki. O tym, jak dzięki wiedzy o mózgu zrewolucjonizować sposób kierowania zespołami i zarządzania własnym czasem, opowiada Friederike Fabritius, uznana ekspertka w dziedzinie neuroprzywództwa.
Czym jest neuroprzywództwo i jaka jest różnica między tą dziedziną wiedzy a wykorzystywaną do tej pory w zarządzaniu psychologią?
Studiowałam psychologię, gdyż chciałam poznać tajniki ludzkich zachowań. Zrozumieć, dlaczego ludzie postępują tak, a nie inaczej. Jednak od niedawna największe odkrycia w tej kwestii są dokonywane w obrębie neuronauki. Dziś wyjaśniono bardzo wiele zagadnień, o których wcześniej nie mieliśmy pojęcia. Można spojrzeć na mózg i sprawdzić, które jego obszary aktywizują się przy podejmowaniu określonych działań i jaką rolę odgrywają poszczególne neuroprzekaźniki. Ta wiedza może pomóc w szkoleniach przywódców, warto więc patrzeć na problematykę przywództwa przez pryzmat nauki.
Spójrzmy choćby na piramidę Maslowa, na podstawie której powstało wiele teorii na temat zarządzania. Według tego modelu najpierw trzeba zaspokoić swoje potrzeby związane z przetrwaniem – zdobyć pożywienie i schronienie. Gdy te prymarne potrzeby mamy zaspokojone, do głosu dochodzą potrzeby społeczne. Na szczycie piramidy jest pragnienie samorealizacji. Tymczasem okazuje się, że mózg nie pracuje zgodnie z wytycznymi piramidy Maslowa. Niedawno neuronaukowcy odkryli, że nasze umysły są bardzo społeczne. Można powiedzieć wręcz, że tego rodzaju potrzeby znajdują się na tym samym poziomie co przetrwanie. W czasach, kiedy ludzie żyli w małych grupach zbieraczy i myśliwych, do przetrwania potrzebowali innych ludzi. Natomiast w kulturach starożytnych wygnanie, czyli przymusowe odizolowanie, było traktowane niemal na równi z karą śmierci. Obecnie dzięki neuronauce możemy te zachowania lepiej zrozumieć. Na przykład badając mózgi ludzi, którzy sobie ufają, odkrywamy, że wydziela się w nich ważny neuroprzekaźnik – oksytocyna.
Gdy ludzie znajdują przyjemność w pracy, odczuwają lekki strach przed nowym wyzwaniem i potrafią się skoncentrować, wówczas tak bardzo angażują się w wykonywane zadania, że tracą poczucie czasu.
Na podstawie badań naukowych stworzyła pani metodę Fun, Fear and Focus (zabawa, strach i koncentracja), która służy maksymalizacji wydajności. Na czym ona polega?
Aby osiągnąć szczytową wydajność, należy zatroszczyć się o trzy rzeczy – są one związane właśnie z przyjemnością, strachem i koncentracją. Kiedy praca sprawia nam przyjemność, mózg wydziela dopaminę. Pracujemy wtedy o wiele wydajniej, ponieważ dopamina oddziałuje na tę część mózgu, która nazywa się korą przedczołową i jest odpowiedzialna za myślenie racjonalne, analityczne, podejmowanie decyzji, planowanie oraz akceptowanie opóźnionej gratyfikacji. Jest to zatem obszar odpowiedzialny za wytężoną pracę umysłową. Przyjemność, jakiej doświadczamy, wykonując zadania w pracy, sprawia, że jesteśmy o wiele bardziej wydajni. Jej brak oznacza, że najprawdopodobniej nie pracujemy na miarę swoich możliwości.
Przejmij kontrolę nad swoim mózgiem i wyzwól swój potencjał »
Drugim składnikiem jest strach. Nie chodzi mi o sytuacje, w których drżymy ze strachu przed naszym szefem, tylko o bycie trochę przeciążonym wyzwaniami. Kiedy zdają się one przewyższać nasze możliwości, stajemy się bardziej wydajni. Strach sprawia, że nasz mózg wydziela substancję o nazwie noradrenalina, która w przeciwieństwie do kortyzolu – hormonu stresu – ma pozytywny wpływ na korę przedczołową. Lepiej nam się pracuje, gdy jest ona lekko przeciążona. Stąd tak istotne jest, by podejmować się realizacji coraz to trudniejszych zadań. Jeżeli jesteśmy niedostatecznie pobudzeni czy – jak to określają naukowcy – niedostatecznie stymulowani w pracy, możemy sprawiać wrażenie, że pracujemy wydajnie, podczas gdy w rzeczywistości jedynie mechanicznie powtarzamy pewne czynności. Potrzeba nam wtedy wyzwania. Jeżeli trudnych zadań jest zbyt wiele i jesteśmy przeciążeni pracą, nadmiernie zestresowani, nasza wydajność również się obniży. Należy więc znaleźć optymalny dla nas poziom wyzwań.
Trzecim składnikiem jest koncentracja. Kiedy w pracy jesteśmy skoncentrowani, nasze mózgi uwalniają substancję o nazwie acetylocholina, która również pomaga w lepszym funkcjonowaniu kory przedczołowej. Dzięki niej jesteśmy w stanie długo skupić się na danym zadaniu i być wysoce produktywni. Niestety, w wielu firmach trudno o koncentrację, ponieważ menedżerowie wymagają od pracowników, by wykonywali wiele zadań jednocześnie. Jak wykazano w badaniach – osoby pracujące w ten sposób popełniają o 50% więcej błędów i potrzebują o 50% więcej czasu na ukończenie zadania niż ludzie skoncentrowani. Często zalecam pracownikom i liderom, by wygospodarowali w swoich kalendarzach czas na skupienie i uwagę, kiedy nie będzie im można przeszkadzać. Wystarczy sobie wyobrazić mistrza lekkoatletyki, który ma właśnie pobić rekord i ciągle zerka na smartfon albo rozmawia przez telefon. Takie rzeczy nigdy się nie zdarzają. Prowadząc działalność biznesową, nieustannie przełączamy nasz mózg pomiędzy zadaniami, co pozbawia nas dużej porcji energii.
Kiedy ludzie odkrywają przyjemność w pracy, odczuwają lekki strach przed nowym wyzwaniem i potrafią się koncentrować, to widzą, że wszystkie te trzy czynniki działają na ich korzyść. Zaczynają odczuwać flow, czyli stan pełnego zaangażowania w wykonywane zadania, tak silnego, że tracą poczucie czasu. Ludzie będący w tym stanie – jak wykazały badania – mogą być pięciokrotnie bardziej produktywni.
Czy flow może nam pomóc w uczeniu się nowych rzeczy?
Tak. Badania wykazały, że uwalniana w trakcie tego stanu dopamina zwiększa naszą zdolność uczenia się. Ale to działa wyłącznie w przypadku osób, które uczą się czegoś, w czym już są dobre. Gdy dopiero zaczynamy uczyć się zupełnie nowej umiejętności, nie doświadczymy stanu flow. Aspekt emocjonalny jest kluczowy dla uczenia się. Hipokamp, czyli część mózgu odpowiedzialna za poznawanie nowych rzeczy, jest zlokalizowany dokładnie pośrodku naszego układu limbicznego – pomiędzy ciałem migdałowatym, które przetwarza informacje negatywne, a jądrem półleżącym, które przetwarza emocje pozytywne. Ludziom zawsze wydaje się, że uczenie się to proces racjonalny, że musi być nudny, że wiąże się z potrzebą siedzenia przy biurku i wkuwania. Z punktu widzenia neuronauki jest zupełnie inaczej. Mózg w pierwszej kolejności sprawdza, czy to, co do niego dociera, jest naprawdę nowe, a po drugie, zadaje sobie pytanie, czy informacja jest dla niego emocjonalnie istotna. Dorośli powinni uczyć się tak, jak robią to dzieci – bawiąc się i czerpiąc przyjemność. Proces nauki powinien zawierać element zabawy, kojarzyć się z czymś przyjemnym, uruchamiać emocje, gdyż wtedy będzie o wiele wydajniejszy.
Czy neuronauka może nam pomóc w pracy zespołowej?
Budowę dobrego zespołu powinniśmy zacząć od pozyskania utalentowanych i zmotywowanych ludzi. Badania pokazują, że jeżeli zatrudnimy przeciętną osobę i wyślemy na szkolenie, być może zauważymy jakąś poprawę w niektórych obszarach i wydajność wzrośnie o 66%. Natomiast w przypadku osoby utalentowanej wydajność po szkoleniu wzrasta o 800%. Podnoszenie kwalifikacji zawsze bardziej się opłaca, kiedy jesteśmy już w czymś dobrzy. Często jednak szkoli się pracowników w obszarach, w których są słabi, co najczęściej jest mało efektywne. Zamiast tego należy rozwijać ich mocne strony.
Dopiero kiedy dysponujemy zespołem utalentowanych i zmotywowanych ludzi, należy się skupić na czynniku społecznym, czyli stworzeniu takiego środowiska pracy, w którym każdy znajduje potwierdzenie własnej wartości, czuje się ważny i szanowany, a oprócz tego jest pewny swojej przyszłości. Podobnie jest z kreatywnością. Kiedy wymyślamy coś nowego, przeżywamy moment „aha” – chwilę niespodziewanego olśnienia. Udowodniono, że największy wpływ na kreatywność, czyli na pojawienie się takiego stanu, ma nasz nastrój. Będąc w złym nastroju, najprawdopodobniej nie będziemy za bardzo kreatywni. Jeżeli jako liderzy chcemy, aby nasi podwładni pracowali twórczo, musimy stworzyć im pozytywne środowisko pracy.
