Ten artykuł możesz także odsłuchać!
Zdolność rozpoznawania i kontrolowania emocji własnych i innych ludzi przynosi nam liczne korzyści. Dowiedz się, jak rozwinąć inteligencję emocjonalną, aby poprawić umiejętności menedżerskie.
Konrad był przekonany, że w życiu zawodowym osiągnął to, do czego dążył. Zbierał pochwały za wysoko rozwinięte umiejętności menedżerskie, był doskonałym strategiem, silnie skoncentrowanym na celu. W środowisku biznesowym miał opinię zaufanego i rzetelnego partnera do współpracy. Jego atutami były również wykształcenie oraz konsekwencja, z jaką wspinał się po kolejnych szczeblach kariery w swojej branży. Dzięki tym cechom zdobył stanowisko wspólnika w dynamicznie rozwijającej się firmie deweloperskiej, wskazywanej jako przyszły lider na polskim rynku. Ukończył z wyróżnieniem dwa kierunki studiów, płynnie władał kilkoma językami obcymi, zdobył dyplom MBA i odbył praktyki w londyńskim City – długo i wytrwale pracował na to, aby znaleźć się w obecnym miejscu, gdzie nie tylko doskonale się odnajdywał, ale miał okazję w pełni wykorzystać swoje umiejętności.
W nowej firmie został entuzjastycznie przywitany przez zgrany zespół, pracujący ze sobą od kilku lat. Jego podwładnym spodobało się zaangażowanie Konrada, energia, z jaką od pierwszego dnia starał się poznać szczegóły prowadzonych projektów, i doskonała znajomość branży. Imponowało im to, że często korzystał ze swoich doświadczeń zdobytych w Londynie, przenosząc na polski grunt etykę pracy i najnowszą wiedzę. Również jego zagraniczne kontakty były nie do przecenienia.
Symptomy problemu
Po kilku miesiącach atmosfera w zespole stała się napięta. Konrad poczuł, że traci autorytet, a pracownicy nie byli zaangażowani w wykonywanie obowiązków w takim stopniu, w jakim oczekiwał. Kontakty ze współpracownikami przybrały formalny charakter, rodziło się coraz więcej konfliktów i wzajemnych pretensji, co przekładało się na obniżoną efektywność zespołu i słabsze wyniki finansowe firmy. Dodatkowym problemem były pojawiające się coraz częściej zwolnienia lekarskie, wpływające na pracę całego działu. Część osób izolowała się od reszty, niechętnie brała udział w nieobowiązkowych inicjatywach bądź unikała bezpośredniego kontaktu z Konradem. Menedżer miał wrażenie, że nawet rozmowy o prywatnych sprawach, dotychczas swobodne i częste, ostatnio ucichły. Jego zgrany zespół przestał być doskonale działającą maszyną, Konrad nie dostrzegał jednak źródeł problemu.
Pierwszą osobą, która zwróciła menedżerowi uwagę na problem z zespołem, był jego wspólnik. Podczas rozmowy, odbytej po godzinach w pokoju socjalnym, poinformował go, że jego podwładni narzekają, że traktuje ich przedmiotowo. Część zespołu, zwłaszcza zajmująca stanowiska niższego szczebla, nie czuła motywacji do pracy, ponieważ nie otrzymywała informacji zwrotnej o sposobie, w jaki podeszła do zadania. Ludzie musieli wykonywać kilkakrotnie to samo polecenie tylko dlatego, że nie zostało wystarczająco jasno zakomunikowane. Pracownicy nie mieli wrażenia, że uczą się nowych rzeczy – wręcz przeciwnie, praca w biurze wywoływała w nich frustrację i rozczarowanie. Natomiast kadra wyższego szczebla mało entuzjastycznie postrzegała silne nastawienie Konrada na zysk. Firma, która miała z częścią klientów bliskie, wręcz przyjacielskie, stosunki, zmieniła się pod wpływem nowego menedżera w maszynkę do zarabiania pieniędzy. Relacje międzyludzkie, na których opierała się dotychczasowa atmosfera wzajemnego zaufania, schodziły na dalszy plan.
Przyczyny problemu
Dlaczego utalentowany, kompetentny i ambitny menedżer nie zdołał wprowadzić firmy na drogę sukcesu? Okazało się, że Konrad nie potrafił odbierać sygnałów emocjonalnych wysyłanych przez pracowników. Nie rozpoznawał ani nie rozumiał emocji innych, nie potrafił też nimi zarządzać. Inteligencja emocjonalna (emotional intelligence – EI) Konrada, czyli zestaw umiejętności z czterech obszarów: rozpoznawania emocji u siebie i innych, rozumienia ich, używania emocji w myśleniu i działaniu oraz regulowania uczuć, była na niskim poziomie. Tymczasem zdaniem pracodawców to właśnie zdolność wzbudzania pozytywnych emocji oraz nawiązywania dobrych relacji z ludźmi jest najważniejszą cechą dobrego menedżera. Dzięki niej bowiem lider potrafi stworzyć zaangażowany zespół, pracujący na wyniki firmy.
Jak pokazują badania Instytutu Rozwoju Emocji, przeprowadzone w latach 2018–2019 na grupie 200 członków kadry zarządzającej, liderzy biznesu w Polsce często mają niedostatecznie rozwiniętą inteligencję emocjonalną. W kwestionariuszach samoopisowych 87% badanych stwierdziło, że są świadomi swoich emocji, a 67% było przekonanych, że wiedzą, co czują inni. Tymczasem wyniki testów (w tym zawierających opinię przełożonego i współpracowników) dowodzą, że tylko 9% badanych potrafi właściwie rozpoznać emocje u innych ludzi. Wyniki dotyczące regulowania emocji też nie napawają optymizmem. Aż 56% badanych potwierdza, że czasem działają pod wpływem emocji, ale tylko 6% potrafi je regulować. I choć połowa respondentów przyznaje, że emocje dopasowane do kontekstu pozwalają im skupić się na zadaniu, to prawie 32% nie potrafi ich wykorzystywać. Jeszcze gorzej jest z używaniem emocji w myśleniu i działaniu; 31% polskich menedżerów uważa swoje umiejętności pod tym względem za wysokie, a 48% – za średnie, z testów wynika zaś, że 3 menedżerów ma na tym polu niskie kompetencje. Braki te wywołują u współpracowników i podwładnych niezrozumienie, niechęć do wspólnych spotkań i niższą wydajność.
Stałe zwiększanie efektywności osobistej to jedna z kluczowych umiejętności menedżerskich. »
Instytutu Rozwoju Emocji wynika jednak, że inteligencję emocjonalną można kształtować niezależnie od wieku. Czteromiesięczne szkolenie przeprowadzone przez instytut znacznie poprawiło rezultaty menedżerów. Przed treningiem 30% liderów miało wysoki ogólny poziom inteligencji emocjonalnej, po szkoleniu odsetek ten podskoczył do 44%, a 2% przywódców mogło pochwalić się bardzo wysokim poziomem EI.
Jak rozwijać inteligencję emocjonalną
Aby zrobić postęp w tej sferze życia, musimy popracować nad sobą, korzystając z dostępnych narzędzi. Możemy również rozważyć udział w specjalistycznym szkoleniu w czterech obszarach:
Rozpoznawanie emocji
Ta umiejętność przynosi nam liczne korzyści. Dzięki niej zdobywamy ważne informacje o postawach, celach i intencjach ludzi. Wiedzę o uczuciach uzyskujemy zazwyczaj przez przetwarzanie informacji niewerbalnych, takich jak mimika, głos, mowa ciała, zachowanie. Rozpoznanie własnych stanów emocjonalnych ułatwia narzędzie zwane miernikiem nastroju (Mood Meter) opracowane przez Centrum Integracji Emocjonalnej działające przy Yale University. Narzędzie to rozróżnia cztery grupy stanów emocjonalnych: złość/strach, smutek, radość i spokój. W każdej z tych grup wyodrębniono dodatkowo kilkadziesiąt precyzyjnie określonych uczuć. Miernik nastroju jest dostępny m.in. w formie aplikacji na urządzenia mobilne. Najlepiej używać jej 3–5 razy dziennie o stałych porach dnia. Po miesiącu będziemy potrafili dość dokładnie ustalić, jak funkcjonujemy w sferze emocji. Do rozpoznawania stanów emocjonalnych możemy użyć również dostępnego w internecie atlasu emocjiIndeks górny 11 autorstwa Paula Ekmana, amerykańskiego psychologa, pioniera w dziedzinie badań emocji.
Rozumienie emocji
Obejmuje zdolności interpretowania emocji, rozpoznawania złożonych uczuć i przewidywania prawdopodobnych stanów emocjonalnych. W nauce rozumienia emocji pomaga wspomniany atlas emocji, który pozwala poznać znaczenie poszczególnych uczuć, przyczyny ich powstawania oraz to, jakie potrzeby się za nimi kryją. Przydatne bywa także prowadzenie dziennika emocji, w którym będziemy zapisywać wydarzenia lub sytuacje wywołujące w nas konkretne uczucia. Należy przy tym odpowiedzieć sobie na następujące pytania: „Co się stało?”, „Jak się czuję?”, „W jakiej grupie emocji teraz jestem?”.
Wykorzystywanie emocji
Kiedy uświadomimy sobie, jakim emocjom ulegamy, możemy wykorzystać je przy rozwiązywaniu problemów, popracować nad zmianą nastroju w celu przyjęcia innej perspektywy i wywołać pożądane emocje, służące np. lepszemu zapamiętywaniu. Przechodzenie z jednego stanu emocjonalnego w inny ułatwiają miernik nastroju oraz dziennik emocji.
Regulowanie emocji
Oznacza otwartość na emocje przyjemne i nieprzyjemne, z panowania nad emocjami swoimi i cudzymi przez obniżanie natężenia tych negatywnych i wzmacnianie pozytywnych. W tym celu możemy posłużyć się kilkoma strategiami, obejmującymi:
czynności fizyczne – weź kilka oddechów, poruszaj się, aby zmniejszyć lub zwiększyć energię emocji, pomocna bywa także krótka medytacja lub trening uważności (mindfulness);
zachowanie – zdystansuj się wobec sytuacji lub bodźca, spróbuj nowego zachowania, zrób coś, co jest odmienne od niepożądanego zachowania, np. uśmiechnij się, zamiast złościć;
empatię – zaangażuj się w uważne słuchanie, aby lepiej zrozumieć uczucia bądź punkt widzenia innych osób; okaż zrozumienie dla ich poglądów;
czynności poznawcze – spróbuj pozytywnie zinterpretować sytuację, aby zmienić swój nastrój; zmodyfikuj oczekiwania (pytaj lub sugeruj zmianę sposobu myślenia); wyjaśnij założenia (oferuj nowe informacje w celu skorygowania błędnych przekonań);
czynności społeczne – zaoferuj wsparcie, współpracę; poproś o pomoc innych; zbuduj relacje interpersonalne (stwórz porozumienie z innymi).
Dodatkowo pomyśl o innych ważnych informacjach, które mogą pomóc ci w analizie. Na koniec sprawdź efektywność swoich działań. Zastanów się, co można zrobić w inny sposób, aby poprawić wynik.
Zdolność rozpoznawania i kontrolowania emocji własnych i innych ludzi przynosi nam liczne korzyści. #efektywność #emocje
Praca nad motywacją wewnętrzną
Wróćmy teraz do Konrada. W pierwszych dniach nowego roku część pracowników stawiła się na trzydniowym szkoleniu, na które został skierowany również Konrad. Na początek cała grupa wypełniła kwestionariusz sprawdzający poziom Adrenalina towarzysząca osiąganiu kolejnych celów pozwalała menedżerowi na ucieczkę od smutku. Natomiast tłumienie złości oraz blokowanie nieprzyjemnych emocji prowadziło do zaburzeń w odbiorze rzeczywistości. Podczas szkolenia pracownicy poznali rolę inteligencji emocjonalnej i składające się na nią elementy (rozpoznawanie, rozumienie, wykorzystywanie i regulowanie emocji” rel=”nofollow noopener” target=”_blank”>inteligencji emocjonalnej. Konrad, podobnie jak wielu innych menedżerów, miał problem z prawidłowym odczytywaniem emocji. Mało tego – odbierał emocje innych osób jako bardziej pozytywne, niż były w rzeczywistości. Nie dostrzegał niuansów, które wskazywały na niezadowolenie współpracowników. Dużą rolę odgrywała w tym jego samokontrola – w życiu prywatnym miał tendencję do tłumienia nieprzyjemnych uczuć. Nie radził sobie również z regulowaniem emocji – wystrzegał się nie tylko złości, ale także smutku, który uważał za wyraz słabości. Często sięgał po alkohol i w kwestiach spornych unikał konfrontacji. W pracy nie przyznawał się przed sobą, że przeżywał trudności. Nieświadomie ukrywał je pod osłoną aktywności, żywiołowości i niegasnącego entuzjazmu, zamiast pozwolić sobie na zastanowienie się nad swoim stanem w momentach przygnębienia czy demotywacji. Wynikało to z nastawienia na szybkie efekty, którego nauczył się w środowisku biznesowym i które pozwalało mu osiągać zadowalające wyniki finansowe. Adrenalina towarzysząca osiąganiu kolejnych celów pozwalała na ucieczkę od smutku. Tłumienie złości oraz niedopuszczanie do siebie nieprzyjemnych emocji prowadziło do zaburzeń w odbiorze rzeczywistości. Często nieumyślnie torpedował pomysły, na których nie potrafił się skupić – widząc ogólny cel, nie dostrzegał szczegółów. W drugim etapie pracy nad inteligencją emocjonalną Konrad otrzymał indywidualny, dwumiesięczny program ćwiczeniowy. Podszedł do niego z rezerwą i niedowierzaniem, zakładając niską wartość i skuteczność pracy, którą miał włożyć w wykonywanie ćwiczeń. Początkowo odwlekał rozpoczęcie ćwiczeń, jednak postanowił potraktować je jako kolejne wyzwanie, które miał podjąć w ramach obowiązków zawodowych. Uznał, że skoro najgorsze wyniki osiągnął w rozpoznawaniu emocji oraz w ich wykorzystywaniu, to właśnie na doskonaleniu tych umiejętności chce się skupić. Każdego dnia dostawał od szkoleniowca e‑mail z krótkimi ćwiczeniami do wykonania. Jedno z nich polegało na obserwowaniu swoich emocji podczas ważnego spotkania. Konrad miał notować obserwacje w dzienniku stworzonym na potrzeby tego szkolenia i przypisywać znaczenie poszczególnym emocjom. Pomagało to zachować konsekwencję i skutecznie wprowadzać zmiany, a jednocześnie śledzić postępy w pracy. Ćwiczenia zajmowały Konradowi niespełna dziesięć minut dziennie – na każdą z trzech codziennych sesji poświęcał trzy minuty. Dodatkowo otrzymał narzędzia wraz z instrukcją pomocną w zmienianiu nastroju na bardziej korzystny w danej sytuacji (m.in. miernik nastroju). Przed każdym spotkaniem miał wprawić się w odpowiedni stan emocjonalny, a w jego trakcie przyglądać się emocjom innych uczestników, które następnie odnotowywał w ten sam sposób, jak robił to z własnymi emocjami.Pierwsze postępy i dalsza praca
Po miesiącu Konrad otrzymał pierwszą informację zwrotną od swojego szkoleniowca. Pomimo stosunkowo niewielkiej poprawy w zakresie rozpoznawania emocji – z poziomu niskiego na obniżony – Konrad był zadowolony, że wykonana praca przynosi efekty. Jego świadomość dotycząca emocji była większa, co go intrygowało. Upór i silne nastawienie na wyniki motywowały go do kontynuowania ćwiczeń i rozwijania nowych umiejętności miękkich, ułatwiających komunikację z pracownikami. Jeszcze bardziej zaangażował się w pracę nad sobą. Wrócił nawet do kilku artykułów o zarządzaniu ludźmi. Przeczytał je ponownie, odwołując się do nowych doświadczeń. Z zadowoleniem zauważył, że teraz odbiera ich treść z innej perspektywy niż jeszcze kilka miesięcy temu. Jego praca nad sobą znalazła odbicie w wynikach kolejnej oceny, którą otrzymał dwa miesiące po rozpoczęciu szkolenia. Tym razem jego rezultaty w rozpoznawaniu emocji osiągnęły poziom średni, a co najważniejsze, zauważył, że polubił czas spędzany w ciszy i spokoju.
Przed spotkaniem z pracownikami menedżer spędził pięć minut na zewnątrz, zastanawiając się, co czują osoby, z którymi za chwilę będzie rozmawiał.
Do końca warsztatów sumiennie realizował program codziennych ćwiczeń, które stały się częścią jego codziennej pracy oraz pewnego rodzaju rytuałem wykonywanym np. przed ważnymi prezentacjami i rozmowami, którym towarzyszyły silne emocje. Dotychczas przed spotkaniem przygotowywał się merytorycznie – dopracowywał prezentacje i raporty, pilnował, aby materiały były na najwyższym poziomie, i starał się na bieżąco aktualizować wiedzę. Nie poświęcał czasu na złapanie oddechu czy zastanowienie się nad tym, w jakim stanie emocjonalnym znajdują się inni uczestnicy spotkania – wymagał od nich profesjonalizmu i zaangażowania w rozwiązywanie poruszanego problemu. W taki też sposób rozdzielał zadania do wykonania i przekazywał instrukcje. W ostatnich tygodniach jednak zmienił podejście – przed jednym z cotygodniowych spotkań z personelem wyszedł ze swojego pokoju, zostawiając przygotowane prezentacje i harmonogramy. Spędził pięć minut na zewnątrz, skupiając się tylko na przemyśleniu, co czują osoby, z którymi za chwilę będzie rozmawiać. Czy są zadowolone i usatysfakcjonowane ostatnim udanym projektem? Czy myśl o nowym, stojącym przed nimi wyzwaniu budzi w nich ekscytację czy zaniepokojenie i niepewność? Czy wiedzą, że Konrad wysoko ceni ich umiejętności i szanuje za profesjonalizm, jakim codziennie się wykazują?
Wysiłek włożony w poprawę rozpoznawania emocji nie tylko przyczynił się do poprawy jego umiejętności, ale wpłynął na przeformułowanie i zmianę niektórych celów. Konrad przełożył część z nich na później, zauważając, że ich osiągnięcie w obecnym momencie było nierealne, a dążenie do nich za wszelką cenę mogłoby wyrządzić szkody. Nowe doświadczenie wyzwoliło w nim zdolności, które dotychczas były przytłumione. Wiedza zdobywana w ciągu kilkunastu lat pracy, na różnorodnych kursach z dziedziny zarządzania zespołem i pracy z ludźmi, przestała być jedynie teorią, a stała się elementem codzienności.
Pod wpływem szkolenia z rozwijania inteligencji emocjonalnej Konrad zmodyfikował też model zarządzania zespołem. Wprowadził do niego kilka elementów, z których dotychczas nie korzystał, zakładając, że nie są skuteczne bądź zajmują zbyt dużo czasu. Ograniczył liczbę spotkań całego zespołu do niezbędnego minimum. Pracownikom z dłuższym stażem dał więcej swobody w zarządzaniu czasem i przekazywaniu zadań podwładnym, okazując im zaufanie, którego dotychczas nie odczuwali w wystarczającym stopniu. Systematycznie odbywał indywidualne rozmowy z tymi członkami zespołu, którzy podczas większych zebrań mogli czuć się skrępowani i nie mieć okazji do podzielenia się swoimi przemyśleniami. Filtr emocjonalny, jaki nałożył na wykonywane obowiązki, pozwolił mu zadbać w równym stopniu o własne potrzeby, jak i o potrzeby pracowników. Zespół odżył, a firma nabrała wiatru w żagle.
Indeks górny 11 http://atlasofemotions.org
