Streszczenie: W dużych organizacjach wyznaczane są trendy i standardy, które często przyciągają uwagę małych przedsiębiorców. Choć mali przedsiębiorcy muszą mierzyć się z wyższymi kosztami zatrudnienia, wynikającymi z podążania za tymi standardami, istnieje sposób, by skutecznie konkurować z gigantami. Warto postawić na elastyczność i dostosowywanie działań do realiów własnej firmy. Dobrym przykładem może być firma ProCardia Medical, która mimo bycia małym przedsiębiorstwem radzi sobie w branży zdominowanej przez globalne korporacje. W przeciwieństwie do dużych firm, które oferują szeroki wachlarz benefitów, ProCardia oferuje bardziej indywidualne podejście do pracownika. Różnice w procedurach rekrutacyjnych i onboardingowych są wyraźne - w dużych firmach są one bardziej sformalizowane, podczas gdy w małych firmach pracownicy szybko stają przed wyzwaniami, co może być korzystne, ale także stresujące.
Duże organizacje wyznaczają trendy i standardy na rynku pracy. Mali przedsiębiorcy powinni choć częściowo podążać za nimi, nawet jeżeli może to spowodować wzrost kosztów zatrudnienia trudny do udźwignięcia dla małego przedsiębiorcy. Najrozsądniejsze jest znalezienie złotego środka – i małe firmy świetnie sobie z tym radzą.
Dystrybutor wysokospecjalistycznego sprzętu medycznego, ProCardia Medical, należy do grupy małych i średnich przedsiębiorstw. Funkcjonuje jednak w branży zdominowanej przez globalne korporacje. Są wśród nich i konkurenci, i dostawcy firmy. Organizacja, mimo że jest mała, dobrze sobie radzi na rynku. W powszechnym przekonaniu korporacjom łatwiej jest jednak funkcjonować i konkurować na nim, a z perspektywy pracownika – lepiej jest pracować w korporacji niż w małej, rodzinnej firmie.
Korporacje cieszą się dużą popularnością wśród kandydatów m.in. ze względu na wysokość wynagrodzenia i świadczenia pozapłacowe, takie jak karty typu Multisport, abonamenty medyczne czy darmowe lunche. Korporacje i duże firmy mają dobrze zorganizowane działy HR, których zadaniem jest dbanie o pracownika, jego komfort i rozwój. Duże firmy wręcz prześcigają się w rozszerzaniu oferty benefitów, zabiegając o tytuł najlepszego pracodawcy. W firmach o globalnym zasięgu dostęp do szkoleń i programów rozwojowych jest bardzo szeroki. Istnieją w nich dobrze sprawdzone procedury rekrutacji i wdrażania nowych pracowników. W przedsiębiorstwach o mniejszym zatrudnieniu nowy pracownik jest od razu wrzucany na głęboką wodę, a rekrutacja odbywa się w sposób mniej wystandaryzowany.
Natomiast małych firm nie stać na zakrojone na szeroką skalę programy rozwojowe. Oferta szkoleniowa małych firm jest dość uboga i często bardzo kosztowna. Korporacje posiadają również inną strategię dotyczącą zarządzania ludźmi. Patrzą „dalej”, są nastawione na umocnienie pozycji firmy na rynku. Realizują ten cel, inwestując w swoich ludzi, czerpiąc z potężnego kapitału i dużych zasobów. Małe przedsiębiorstwa częściej skupiają się na „tu i teraz”, a w praktyce na przetrwaniu najbliższych lat. Większą wagę przykładają do kosztów i krótkofalowej opłacalności inwestycji.
Warto dostrzec różnice pomiędzy podejściem do pracy pomiędzy pracownikami małych firm i korporacji. W tych drugich zakresy obowiązków i odpowiedzialność zatrudnionych są znacznie lepiej zdefiniowane. Pracownik działa w jasno określonych granicach, wyznaczonych przez procedury i standardy. Wie, czego może się spodziewać po firmie, zna swoją rolę. Jest dumny z pracy dla firmy i łatwo mu się z nią identyfikować, zwłaszcza jeśli jest to duża i ceniona marka globalna. W końcu kto by nie chciał pracować dla Google’a czy GE.
To właśnie duże organizacje uczą innych, jak stawać się lepszym pracodawcą, redefiniują pojęcie etyki biznesowej.
W małej firmie te zadania nie są tak jasno określone. Zakresy obowiązków czy odpowiedzialności pracowników są rozmyte i oczekuje się od nich większej samodzielności, uniwersalności, zrozumienia biznesu pracodawcy. Pracownik w niedużym przedsiębiorstwie powinien wykazywać się szerszymi kompetencjami, być wielozadaniowy (np. móc zastąpić kolegę z innego działu), elastyczny i na dodatek sam się motywować do pracy. Podział pracy i kultura organizacyjna są tworzone ad hoc – często pod wpływem zmieniającej się sytuacji rynkowej, nie zawsze w sposób świadomy i zaplanowany. Pracownik małej firmy identyfikuje się nie tyle z marką, ile z przełożonym, kolegami czy z właścicielem. Ma poczucie współuczestniczenia w sukcesie firmy i namacalne dowody na to, że na co dzień wraz z innym pracownikami realizuje wspólne wartości. Można powiedzieć, że te dwie grupy poszukują innego typu ludzi do swoich zespołów. Są tacy, którzy dobrze się odnajdują w korporacjach. Dla innych marzeniem jest praca w dynamicznej, małej firmie, a w korporacji czują się jedynie trybikiem w maszynie.
Choć tak wiele różnic można dostrzec pomiędzy tymi dwoma typami organizacji i występują pomiędzy nimi nierówności, warto zrozumieć, że to korporacje wyznaczają standardy dotyczące polityki kadrowej na polskim rynku pracy. Wymuszają one na innych przestrzeganie procedur i kształtują jakość związaną z zatrudnianiem pracowników, motywowaniem, zapewnianiem im bezpieczeństwa. To właśnie duże organizacje uczą innych, jak stawać się lepszym pracodawcą, redefiniują pojęcie etyki biznesowej. Jeżeli my, mali przedsiębiorcy, nie będziemy choć częściowo nadążać za tymi standardami, znajdziemy się w gorszej sytuacji na rynku pracy. Z drugiej strony próby konkurowania z wielkimi firmami na ich warunkach mogą spowodować wzrost kosztów zatrudnienia, trudny do udźwignięcia dla małego przedsiębiorcy. Najrozsądniejsza wydaje się metoda złotego środka: należy przyglądać się korporacjom, podpatrywać ich dobre praktyki, wdrażać ich rozwiązania na tyle, na ile możemy, i dalej robić swoje. Czyli to, co my – małe firmy – potrafimy najlepiej.
