Streszczenie: Młode pokolenie liderów biznesu przynosi głęboką transformację w sposobie zarządzania, planowania strategicznego i definiowania celu istnienia firmy. W artykule pokazano, jak młodzi liderzy odchodzą od sztywnych hierarchii na rzecz współprzywództwa, wdrażają zwinne, scenariuszowe podejście do strategii oraz redefiniują rolę biznesu poprzez integrację wartości społecznych i środowiskowych z celami finansowymi. Przedstawiono także konkretne rekomendacje dla menedżerów, którzy chcą dostosować swoje organizacje do nowych realiów nieprzewidywalności i zyskać trwałą przewagę konkurencyjną dzięki partycypacyjnej kulturze, odporności strategicznej oraz autentycznej odpowiedzialności ESG.
Młodzi liderzy biznesu przejmują stery w czasach ciągłych zmian, redefiniując kulturę organizacyjną, podejście do strategii i fundamentalną rolę biznesu. Domagają się bardziej partycypacyjnej kultury pracy zamiast sztywnej hierarchii., stawiają na strategiczną zwinność zamiast długoterminowego planowania opartego na przewidywalności oraz kładą nacisk na odpowiedzialność społeczną i zrównoważony rozwój obok zysków firmy. Artykuł przedstawia, w jaki sposób to młode pokolenie liderów biznesu zmienia reguły zarządzania – od stylu przywództwa po cele strategiczne – oraz jakie kroki powinni podjąć obecni menedżerowie, by skorzystać z energii i wizji młodszej generacji i zachować przewagę w nieprzewidywalnym otoczeniu.
Młode pokolenie liderów przeciwko hierarchii: czas na kulturę partycypacyjną
Młode pokolenie liderów diametralnie zmienia model kultury organizacyjnej i styl przywództwa. Tradycyjna, scentralizowana hierarchia – z rozbudowanymi szczeblami i formalnym dystansem – nie przemawia do generacji wychowanej w kulturze sieci, współpracy i natychmiastowej komunikacji. Aby przyciągnąć i utrzymać utalentowanych młodych liderów biznesu, firmy muszą przekształcić sztywną strukturę w kulturę partycypacyjną. Kluczowe są tu dialog i współdecydowanie.
Młode pokolenie liderów chce być rzeczywistym współtwórcą sukcesu organizacji, a nie jedynie wykonawcą poleceń z góry. Jeśli nie czują możliwości wpływu, szybko tracą motywację lub odchodzą tam, gdzie ich głos będzie naprawdę słyszany.
Badania to potwierdzają: w ankiecie VOLOT 2025 ponad połowa młodych liderów wskazała brak gotowości starszych szefów do dzielenia się władzą jako największą przeszkodę we współpracy pokoleń.
Nic dziwnego, że aż dwie trzecie młodych liderów biznesu wolałoby współdzielone przywództwo (np. rotacyjne kierowanie zespołami czy zarządzanie w duetach mentor–uczeń) zamiast tradycyjnej piramidy opartej wyłącznie na stażu. Młodzi jasno sygnalizują: aby wykorzystać pełen potencjał zespołów wielopokoleniowych, firmy muszą przełamać skostniałe struktury i na nowo przemyśleć podział odpowiedzialności. Nie chodzi tylko o poluzowanie hierarchii, ale o rzeczywistą decentralizację decyzji i współuczestnictwo w zarządzaniu. Młodzi chcą być partnerami w kierowaniu organizacją tu i teraz, zamiast czekać dekadami na „swoje 5 minut”. Apelują o konkretne mechanizmy współpracy międzypokoleniowej – od programów reverse mentoring po zespoły projektowe łączące doświadczonych ekspertów z młodymi talentami. Co ważne, firmy muszą zapewnić młodym realny wpływ, a nie jedynie symboliczne konsultacje. Jak zauważył jeden z młodych CEO, starsi liderzy często nie zdają sobie sprawy, że ich system automatycznie wyklucza inne głosy. Potrzebne jest więc intencjonalne projektowanie procesów współdecydowania, zamiast ograniczania się do haseł o inkluzywności.
Współprzywództwo: jak młode pokolenie liderów zmienia podejście do władzy w organizacjach
Organizacje, które odważą się na taki krok ku współprzywództwu, zyskają wiele. Badani młodzi liderzy biznesu wskazują, że firmy o kulturze włączającej i otwartej osiągają wyższy poziom innowacyjności, elastyczności i motywacji zespołów – co przekłada się na lepsze wyniki biznesowe. W parze z partycypacją idzie również klimat organizacyjny oparty na wartościach. Młode pokolenie liderów wysoko ceni miejsca pracy zgodne z ich przekonaniami, gdzie można “być sobą”.
Autentyczna różnorodność i inkluzywność stały się dla nich warunkiem zaufania do pracodawcy. Brak realnej otwartości traktują jako sygnał alarmowy. Są też skłonni odejść z organizacji, które nie spełniają tych standardów. Kultura szacunku dla różnych perspektyw, grup społecznych i stylów pracy to dziś istotne narzędzie w „wojnie o talenty”.
Młode pokolenie liderów biznesu chętniej wiąże swoją przyszłość z firmami, gdzie głos każdego – niezależnie od wieku, płci czy stanowiska – jest słyszany. Równowaga praca–życie oraz dobrostan psychiczny muszą być respektowane. Organizacje oferujące elastyczność (np. pracę zdalną lub hybrydową) i wsparcie zdrowia mentalnego zyskują przewagę w przyciąganiu młodych kadr.
Podsumowując, odejście od hierarchii na rzecz partycypacji wymaga od starszej generacji liderów gotowości do dzielenia się władzą i uczenia się od młodszych. Taka transformacja kultury nie jest łatwa. Jednak korzyści z połączenia doświadczenia seniorów ze świeżym spojrzeniem młodych są ogromne. Firma, która zbuduje most między pokoleniami wewnątrz swoich struktur, zyska zintegrowany zespół zdolny sprostać wyzwaniom niespokojnych czasów.
Planowanie strategiczne w niepewnym świecie
Żyjemy w erze, w której jedyną stałą jest zmiana. Ten truizm nabrał nowego znaczenia w obliczu nakładających się kryzysów ostatnich lat. Tradycyjne planowanie strategiczne zakładało względną przewidywalność otoczenia – firmy tworzyły kilkuletnie plany rozwoju, ekstrapolując dotychczasowe trendy. Dziś takie liniowe podejście bywa nie tylko nieefektywne, ale wręcz niebezpieczne.
Młode pokolenie liderów biznesu, świadome nieprzewidywalności jutra, postuluje radykalną zmianę filozofii planowania. Zamiast podejścia liniowego promują planowanie scenariuszowe. Zamiast jednorazowych planów – ciągłe dostosowanie. I wreszcie: zamiast reaktywności – proaktywność i antycypację. Kluczowym pojęciem stała się tu strategiczna zwinność. Plan powinien być dokumentem żywym, regularnie aktualizowanym w odpowiedzi na nowe informacje. Umiejętność szybkiej zmiany kursu – w reakcji na wydarzenia rynkowe czy społeczne – jest dziś równie istotna jak pierwotna jakość strategii.
Młode pokolenie liderów zostało wychowane w świecie permanentnej beta‑wersji. Produkty i usługi są nieustannie udoskonalane, a ta mentalność przenosi się na sposób zarządzania. Jak zauważył jeden z respondentów badania VOLOT 2025, obecna turbulencja to zerwanie z przeszłością, a nie kolejna chwilowa fluktuacja. Tempo zmian, kryzys klimatyczny i rewolucja AI tworzą nową rzeczywistość, której nie da się ujarzmić starymi metodami.
Doświadczenie starszych liderów może być mieczem obosiecznym. Z jednej strony daje mądrość, z drugiej – może prowadzić do złudnego przekonania: „już to widzieliśmy, poradzimy sobie”. Tymczasem młode pokolenie liderów ostrzega: reguły gry się zmieniły. To, co działało w przeszłości, dziś może zawieść.
Jak więc planować w świecie, gdzie niczego nie można być pewnym?
Antycypacja scenariuszowa
Pomocne okazują się metody foresight strategicznego (antycypacji scenariuszowej) oraz zaawansowane zarządzanie ryzykiem. Zamiast prób przewidzieć jedną przyszłość, liderzy powinni rozważać wiele alternatywnych scenariuszy rozwoju sytuacji. OECD definiuje foresight jako usystematyzowane badanie możliwych przyszłości w celu lepszego przygotowania się na zmiany – innymi słowy, planowanie musi obejmować różne warianty zdarzeń. Tworzenie scenariuszy (od pesymistycznych po optymistyczne) i regularne „stress-testy” modelu biznesowego powinny na stałe wejść do zestawu narzędzi strategicznych każdej firmy. Tymczasem badania wskazują, że w wielu organizacjach wciąż rzadko korzysta się z analizy scenariuszowej przy podejmowaniu kluczowych decyzji. Tę lukę młodzi liderzy biznesu z pewnością zechcą wypełnić, traktując planowanie warunkowe jako nowy standard.
Kolejnym elementem nowego podejścia jest aktywne monitorowanie słabych sygnałów i wczesne reagowanie na zmiany. W warunkach niepewności przewagę zdobywają firmy, które dysponują sprawnym wywiadem rynkowym oraz zaawansowaną analityką danych. Pozwala to wychwytywać zalążki trendów, zanim staną się one oczywiste.
Młode pokolenie liderów, należące do generacji digital natives, biegle porusza się w świecie Big Data i informacji w czasie rzeczywistym. Naturalnie wdraża te kompetencje do zarządzania – od analizy zmian preferencji konsumentów w mediach społecznościowych, po obserwację niestandardowych wskaźników, takich jak nastroje społeczne, indeksy surowcowe czy dane klimatyczne. Wszystko to pomaga sygnalizować nadchodzące zmiany wcześniej niż konkurencja.
Wreszcie, planowanie w warunkach nieprzewidywalności oznacza konieczność budowania wielu opcji strategicznych. Kluczowe jest także utrzymywanie elastyczności decyzji tak długo, jak to możliwe.
Portfelowa logika
Zamiast stawiać wszystko na jedną „wielką” strategię, liderzy przyszłości coraz częściej rozwijają równolegle kilka mniejszych inicjatyw. Można je skalować lub wygaszać w zależności od rozwoju sytuacji. Taka portfelowa logika chroni przed scenariuszem, w którym jedna założona ścieżka okazuje się błędna, a cała strategia upada. Przykładowo firma może równolegle opracowywać kilka wersji produktu. Każda z nich będzie dostosowana do różnych możliwych regulacji prawnych. Dzięki temu możliwe jest szybkie wdrożenie właściwej wersji, w zależności od kierunku zmian legislacyjnych.
Podsumowując, młode pokolenie liderów wpisuje nieprzewidywalność w DNA zarządzania. Zamiast ignorować niepewność lub eliminować ją z analiz, traktują ją jako punkt wyjścia. Budują firmy anty-kruche – organizacje, które nie tylko nie załamują się pod wpływem wstrząsów, ale wręcz się wzmacniają, wyciągając wnioski z kryzysów. Autorzy raportu VOLOT 2025 podkreślają, że firmy muszą poważnie traktować analizę trendów geopolitycznych. Powinny przygotować się na trwałe wstrząsy globalne. Wiele korporacji zostało zaskoczonych przez ostatnie kryzysy. Ci, którzy zbudują mechanizmy strategicznej czujności i elastyczności, nie tylko przetrwają. Mają szansę wykorzystać okres chaosu jako przewagę konkurencyjną.
Ewolucja roli biznesu wg. młodego pokolenia liderów
Być może najgłębszą zmianą, jaką niesie młode pokolenie liderów, jest nowe rozumienie podstawowej roli biznesu we współczesnym świecie. Przez dekady dominowała doktryna maksymalizacji zysków dla akcjonariuszy jako nadrzędnego celu firmy. Dziś coraz głośniej słychać przekonanie, że biznes ma szerszą odpowiedzialność – wobec pracowników, klientów, społeczeństwa i planety.
Młodzi liderzy biznesu stoją na czele tego zwrotu ku odpowiedzialności społecznej i zrównoważonemu rozwojowi. Jak pokazuje badanie VOLOT 2025, dla młodego pokolenia kwestie środowiskowe, etyczne i społeczne to nie margines strategii, lecz jej rdzeń. Aż 75% liderów jutra domaga się od firm konkretnych działań w obszarze ESG, a niemal jedna trzecia oczekuje aktywnego zaangażowania biznesu w debatę publiczną i kształtowanie polityk. Młodzi chcą, by liderzy korporacji zabierali głos w ważnych sprawach – od zmian klimatu, przez nierówności społeczne, po prawa człowieka – zamiast chować głowę w piasek pod pretekstem apolityczności biznesu. Ich zdaniem, aby zyskać zaufanie społeczne i utrzymać licencję na działanie, firmy muszą wykraczać poza minimum narzucane przez prawo i same stawiać sobie ambitne cele w zakresie odpowiedzialności.
Od zysku do odpowiedzialności
Co istotne, młode pokolenie liderów odrzuca myślenie o „zysku kontra misja” w kategoriach zero-jedynkowych. Wręcz przeciwnie – redefiniuje sukces biznesowy jako realizowanie misji społecznej w sposób zapewniający zysk. Jak ujęła to jedna z liderek jutra: dziś nie wybieramy już między tym, czy firma ma być dochodowa, czy etyczna – prawdziwym celem jest osiąganie zysku dzięki realizowaniu misji. Wierność wartościom i celom społecznym nie musi oznaczać poświęcenia rentowności. Przeciwnie, firmy działające w imię wyższego celu często zyskują przewagę konkurencyjną.
Innowacje społeczne czy ekologiczne napędzają rozwój nowych produktów i rynków, dbałość o pracowników przekłada się na ich produktywność, a etyka i transparentność budują lojalność klientów. Wielu młodych liderów wskazuje tu inspirujące przykłady. Chętnie przywoływane są dokonania Paula Polmana, byłego CEO Unilevera, który ponad dekadę temu wdrożył strategię “sustainable living” integrując cele społeczne (higiena, ograniczanie ubóstwa, redukcja emisji CO₂) z celami biznesowymi marki. Unilever pod jego kierownictwem udowodnił, że zrównoważony rozwój może iść w parze ze wzrostem – a nawet warunkować długoterminową rentowność. Jak stwierdził Polman, „biznes nie rozkwitnie w świecie, który upada” – jeśli społeczeństwo i środowisko poniosą klęskę, biznes również nie przetrwa.
Nowa rola biznesu w szerszym krajobrazie instytucjonalnym
W 2019 r. głośnym echem odbiła się deklaracja 181 prezesów zrzeszonych w Business Roundtable w USA, którzy zobowiązali się redefiniować cel korporacji tak, by tworzyć trwałą wartość dla wszystkich interesariuszy, nie tylko maksymalizować zwrot dla akcjonariuszy. Podobne idee przenikają do strategii wielu europejskich firm – wspierane zresztą przez regulacje. UE poprzez taksonomię zrównoważonych finansów czy dyrektywę CSRD wymusza raportowanie wpływu ESG, co de facto zachęca korporacje do wpisywania odpowiedzialności w swoje DNA. Również w Polsce coraz więcej spółek – od dużych firm giełdowych po dynamiczne startupy zakładane przez młodych przedsiębiorców – wprost deklaruje realizację celów prospołecznych i proekologicznych w swoich misjach. Rynek kapitałowy premiuje “zielone” i etyczne spółki, a konsumenci, zwłaszcza młodsi, coraz częściej wybierają marki zgodne ze swoimi wartościami.
Oczywiście, sceptycy twierdzą, że mnożące się deklaracje odpowiedzialności to jedynie PR. Jednak młodzi liderzy biznesu wydają się zdeterminowani pociągnąć firmy do autentycznych działań. Co więcej, badania pokazują, że organizacje kierujące się klarownym, społecznym celem są lepiej przygotowane na wstrząsy. W niespokojnych czasach jasny kompas wartości pomaga utrzymać kurs, nawet w obliczu kryzysów. Firmy, które naprawdę włączają cele zrównoważonego rozwoju do strategii, cieszą się większym zaufaniem otoczenia. Tym samym łatwiej przyciągają lojalnych klientów i utalentowanych pracowników, a przez to budują przewagę konkurencyjną trudną do skopiowania. Krótko mówiąc – odpowiedzialność staje się nową walutą biznesu.
Co powinno robić starsze pokolenie menedżerów, by wesprzeć młode pokolenie liderów?
Na podstawie powyższych obserwacji wyłania się nowy model przywództwa, dostosowany do ery nieprzewidywalności. Jak w praktyce wdrożyć idee młodych liderów? Oto kluczowe zalecenia.
Budowanie odporności i odpowiedzialności strategicznej
1. Zbuduj odporną i elastyczną organizację
Traktuj odporność strategicznie – identyfikuj i zabezpieczaj kluczowe obszary firmy (operacje, łańcuch dostaw, IT). Planuj awaryjnie, utrzymuj rezerwy zasobów i regularnie testuj scenariusze kryzysowe. Stwórz kulturę ciągłego uczenia się, by organizacja wzmacniała się dzięki doświadczeniom.
2. Rozwijaj kompetencje geopolityczne i foresight strategiczny
Monitoruj globalne trendy polityczne, regulacyjne i ekonomiczne. Analizuj scenariusze uwzględniające czynniki geopolityczne (ryzyka handlowe, konflikty). Rozważ powołanie funkcji geopolitical risk manager lub współpracę z ekspertami, by strategicznie przewidywać zagrożenia.
3. Postaw na wartości i odpowiedzialność społeczną
Zdefiniuj misję wykraczającą poza zyski – wyraźnie wskaż korzyści społeczne lub ekologiczne z działalności firmy. Integruj misję ze strategią, działaj autentycznie i angażuj interesariuszy (pracowników, klientów, partnerów). Konsekwentne przestrzeganie wartości wzmacnia lojalność i przewagę konkurencyjną.
Nowe modele przywództwa i angażowania pracowników
4. Wdróż współprzywództwo (co-leadership)
Przejdź od hierarchii do dzielenia się decyzjami strategicznymi. Zapraszaj młodszych menedżerów do współdecydowania, stosuj mentoring dwukierunkowy i twórz zespoły pokoleniowo zróżnicowane. Taka demokratyzacja uwolni energię, kreatywność i ułatwi płynną sukcesję przywództwa.
5. Buduj inkluzywną kulturę zaangażowania
Realizuj deklarowane wartości w codziennej praktyce organizacji. Regularnie angażuj pracowników w dyskusje strategiczne i uwzględniaj ich pomysły. Promuj różnorodność, prowadź szkolenia z komunikacji i kompetencji miękkich oraz reaguj na wszelkie przejawy wykluczenia. Zapewnij elastyczne warunki pracy, dbałość o zdrowie psychiczne i równowagę między życiem zawodowym a prywatnym. Taka kultura nie tylko zatrzymuje talenty, ale też podnosi efektywność i innowacyjność firmy.
Młode pokolenie liderów jako siła transformacji biznesu
Młode pokolenie liderów nie dąży do zmian dla samych zmian. Ich chęć redefinicji biznesu wynika z trzeźwej oceny rzeczywistości i pragnienia zbudowania organizacji bardziej odpornej, odpowiedzialnej i sensownej w działaniu. Wdrożenie powyższych zaleceń wymaga odwagi i wizji, jednak korzyści są ogromne. Liderzy, którzy potrafią połączyć mądrość doświadczenia z energią oraz społeczną wrażliwością młodości, zyskają nie tylko przewagę konkurencyjną, ale i moralną satysfakcję z przewodzenia biznesowi w nowej erze nieprzewidywalności. Tacy menedżerowie poprowadzą swoje organizacje ku trwałemu, zrównoważonemu rozwojowi – odpornemu na wstrząsy przyszłości.
