Kandydat na stanowisko CMO powinien upewnić się, jakich kompetencji na tym stanowisku oczekuje potencjalny pracodawca.
Niewiele stanowisk na szczycie firmowych struktur ulega tak częstej i głębokiej transformacji jak pozycja dyrektora marketingu. Osoby pełniące tę funkcję napotykają na swojej drodze coraz to nowe wyzwania zewnętrzne i wewnętrzne. Wystarczy wymienić zmieniające się oczekiwania i zachowania klientów, związane z rozszerzającym się dostępem do informacji oraz cyfryzacją ścieżki zakupowej. Równocześnie niestabilna sytuacja rynkowa i silna konkurencja wywołują presję cenową, która jest źródłem nacisków tym razem wewnętrznych na efektywne wykorzystanie zasobów, co oznacza czasami zamrożenie, a nawet cięcie budżetów marketingowych. W efekcie oczekiwania wobec szefów marketingu nie idą często w parze z przydzielonymi im zasobami, w wyniku czego osoby pełniące te funkcje wkraczają w niebezpieczny obszar, znajdujący się pomiędzy młotem a kowadłem.
Jak funkcjonować, będąc pod nieustanną presją, i nie myśleć o zmianie stanowiska czy pracodawcy? Przede wszystkim trzeba mieć świadomość, że marketing coraz częściej jest rozumiany jako sprzedaż. Gdy rosną oczekiwania w stosunku do sprzedaży,dział marketingu powinien się skupić na wspieraniu sprzedaży na każdym kroku, jaki konsument stawia na ścieżce zakupowej – od momentu wygenerowania popytu aż do sfinalizowania sprzedaży i budowania dalszej lojalności klienta. A to oznacza, że szefowie marketingu powinni mieć rozległe kompetencje, począwszy od umiejętności analitycznych, pozwalających na ocenę rynku, poprzez zdolność do stworzenia strategii walki o konsumenta, aż po kompetencje operacyjne pozwalające na realizację efektywnych działań komunikacyjnych, kształtowanie polityki cenowej i funkcjonowanie w kilku kanałach sprzedaży równocześnie, bez czego nie można się obyć w dobie wielokanałowości.
W tak kompleksowym ujęciu marketing staje się wręcz właścicielem biznesu, co wymaga odpowiedniego umocowania go w strukturach firmy. Stąd rosnąca rola marketingu wiąże się coraz częściej z umiejscowieniem CMO w pozycji członka zarządu. Wzmocnienie pozycji w strukturach firmy to jednak dopiero początek zmian. Niezwykle istotne wydaje się przekształcenie firmowych struktur w model umożliwiający pracownikom marketingu współpracę macierzową z resztą działów firmy. W firmach o tradycyjnych, pionowych strukturach silosowych może być to szczególnie trudne wyzwanie, gdyż wymaga często pracy również nad postawami zespołów, nawykłych bardziej do rywalizacji niż kooperacji.
Mówiąc o transformacji marketingu, warto zwrócić uwagę na różnice pomiędzy firmami B2C i B2B. W firmach B2C częściej spotyka się struktury, w których marketing jest odpowiedzialny za cały mix i jego wyniki na rynku albo stopniowo ewoluuje w tym kierunku. Tymczasem w firmach B2B marketing często działa jeszcze w modelu bardzo tradycyjnym, będąc odpowiedzialnym za komunikację marketingową oraz za PR. Taki marketing tworzy broszury, katalogi, organizuje i koordynuje różnego rodzaju wydarzenia oraz plasuje informacje o firmie i jej produktach w mediach branżowych. Na ogół nie jest rozliczany z realizacji celów poprzez wymierne wskaźniki, więc jeśli zachodzi konieczność redukcji kosztów, to jego budżet idzie jako pierwszy „pod nóż”. Działy marketingu w takich firmach czeka szczególnie długa droga, od twórcy katalogów i ulotek do sprawnie działającej maszyny generującej szanse sprzedażowe.
Oczekiwania wobec szefów marketingu nie idą w parze z zasobami #CMO
Na szczęście, współpracując na co dzień z polskimi firmami, coraz częściej widzę, że w wielu z nich rodzi się świadomość tego, że marketing powinien efektywnie wspierać sprzedaż. Wciąż nie jest jednak oczywiste, jak taka transformacja powinna wyglądać. A tu bardzo łatwo można popełnić brzemienne w skutkach błędy. Z pewnością niejednokrotnie zdarzy się, że marketing otrzyma nowe zadania, ale nie dostanie żadnych nowych narzędzi.
W niektórych firmach B2B zaczyna się mówić o tym, że marketing powinien przyjąć odpowiedzialność za sprzedaż, jednak często nie idzie to w parze z przyznaniem mu odpowiedzialności za kluczowe elementy niezbędne do sprzedaży, takie jak budowanie oferty wartości lub kształtowanie procesów sprzedażowych. Oczekuje się, że marketing coś zrobi, żeby lepiej sprzedawać obecne produkty. Tymczasem wciąż brakuje strategii marketingowo‑sprzedażowych, identyfikujących źródła biznesu, propozycji wartości dla poszczególnych segmentów klientów czy sposobu jej dystrybucji. Ten brak strategii jeszcze mocniej ujawnia się na przykład, gdy w firmach B2B zaczyna się od marketingu oczekiwać pozyskiwania leadów w sferze internetu. To prawda, że strona internetowa może stanowić skuteczne narzędzie sprzedażowe, jednak aby tak się stało – musi być ważnym ogniwem na ścieżce zakupowej klienta oraz pasować do całego modelu sprzedażowego danej firmy. Jeśli brakuje spójności, to praca nad www staje się niekończącym się projektem działu marketingu.
Jeśli więc menedżer aplikuje na atrakcyjne stanowisko CMO, przed podjęciem decyzji o wyborze pracodawcy powinien się przede wszystkim dowiedzieć:
jakie cele stoją przed działem marketingu,
jakimi zasobami dysponuje i jak jest z nich rozliczany,
jak jest powiązany z innymi działami w firmie
czy funkcje, zasoby i kompetencje w dziale marketingu są wystarczające do realizacji tak postawionych celów.
Jeżeli odpowiedzi okażą się satysfakcjonujące, kandydat będzie miał szansę pozostać na tym stanowisku na dłużej.
PRZECZYTAJ TAKŻE: Gdy oczekiwania klientów coraz bardziej rosną »
Spersonalizowana oferta wartości
|
Krzysztof Hauk PL
O tym, jak współpracować z globalnymi partnerami, wykorzystując najbardziej nowatorskie rozwiązania, mówi Krzysztof Hauk, dyrektor generalny Kongsberg Automotive.
