Streszczenie: W firmie Lasota & Co zidentyfikowano niepewność dotyczącą otoczenia prawnego, która istotnie wpływa na podstawową działalność przedsiębiorstwa – produkcję kotłów węglowych.
W firmie Lasota & Co mamy do czynienia ze zidentyfikowaną niepewnością dotyczącą otoczenia prawnego, które w istotny sposób wpływa na jej podstawową działalność – produkcję kotłów węglowych. Niepewność strategiczna, bo tak się ją określa, może mieć dwojaki charakter – może oddziaływać na biznes pozytywnie albo negatywnie.
Odkrycie jej i określenie charakteru, jak i przygotowanie odpowiedzi na zdefiniowane zagrożenie należy do stałego zadania zarządu i innych osób, które odpowiadają za kreowanie wizji i strategii rozwoju. Firma ma ewidentnie do czynienia z niepewnością negatywną. Zmiany prawne idące w kierunku nakładania opłat środowiskowych na właścicieli lokali ogrzewanych węglem zdecydowanie mocno odbiją się na rentowności spółki Lasota & Co, mogą nawet doprowadzić do bankructwa. Nic dziwnego, że prezes podjął działania wyprzedzające, których celem jest zmiana strategii i dostosowanie modelu biznesowego do nowych kierunków rozwoju.
W trakcie dyskusji o wyborze kierunku rozwoju menedżerowie sypali pomysłami jak z rękawa, aby ograniczyć ryzyko czyhające w otoczeniu zewnętrznym. Zaproponowali wiele kierunków rozwoju, czyli możliwych opcji strategicznych, m.in. zmianę paliwa (węgla) wykorzystywanego w produkowanych piecach na ekologiczne (biopaliwo, biomasa), przejście na produkcję kotłów gazowych i rozszerzenie zakresu działalności o potrzebną do nich instalację. Pojawiły się też pomysły, aby świadczyć usługi montażowo‑serwisowe, rozszerzyć sprzedaż z rynku B2C na B2B, wejść w produkcję kotłów elektrycznych, a nawet w turbiny do wytwarzania tzw. białej energii. Pomysłów, zrodzonych ad hoc, było sporo.
To jest komentarz eksperta. Przeczytaj tekst główny »
Ekspansja czy ekologia
Producent kotłów węglowych traci rynek. Ograniczają go restrykcyjne regulacje unijne oraz trendy proekologiczne.
Mnogość opcji rodzi problem zarządczy dla kierownictwa każdej firmy – co wybrać, która droga jest słuszna, najbardziej optymalna dla prowadzonej działalności, najbardziej perspektywiczna. W firmie Lasota & Co dylemat prezesa wynikający z nadmiaru możliwych kierunków rozwoju zamyka się w pytaniu: pójść szeroko czy wąsko? To najbardziej typowy, ale też najważniejszy element pracy nad strategią – znalezienie odpowiedzi i wyznaczenie celów: co jest dla nas najistotniejsze, co ma największy wpływ na biznes. Odpowiedź jest zarazem podjęciem decyzji o wieloaspektowych konsekwencjach dotyczących modelu biznesowego, czyli tego, co chcemy robić, jakich narzędzi do tego potrzebujemy, kto ma być naszym klientem, gdzie chcemy oferować produkty, za ile, w jaki sposób.
Przestrzegałbym prezesa Lasotę przed angażowaniem się w kilka opcji naraz. Powód jest prosty – każda firma ma do dyspozycji ograniczone zasoby finansowe, ludzkie, technologiczne, sprzętowe. Dlatego powinna je wykorzystywać w sposób najlepszy z możliwych. Pójście szeroko spowoduje, że Lasota & Co rozproszy uwagę i zasoby.
Praca nad strategią wygląda trochę jak burza mózgów, ale jest rozciągnięta w czasie. Klasyczna burza mózgów ma dwie fazy. Pierwsza to faza kreatywna, kiedy menedżerowie proponują swoje pomysły. Następna to faza analityczna – czas zbierania informacji, oceny różnych konceptów i wyboru. Odsiewa się te, które z różnych powodów muszą być zdyskwalifikowane, i skupia uwagę na tych, które są możliwe do realizacji. Opisane spotkanie menedżerów to faza kreatywna. Z morza koncepcji zarząd musi teraz wybrać te najlepsze i opracować listę celów strategicznych. Zanim to jednak zrobi, powinien ustalić kryteria, jakimi będzie się kierować przy wyborze. Głównym są najczęściej wyniki finansowe mierzone zyskami, EBITDA, lub wzrostem wartości firmy. Pod tym kątem kierownictwo firmy powinno wnikliwie przeanalizować każdą propozycję. Zobaczyć, jakie nakłady inwestycyjne się z nią wiążą, jakie musi mieć zasoby, technologie, kompetencje, patenty, certyfikaty, pozwolenia. Kierownictwo musi się też zastanowić, jakich brakuje mu specjalistów, z jakim doświadczeniem, ile potrzebuje czasu, aby przeprowadzić transformację i ponownie zacząć zarabiać, z kim przyjdzie konkurować firmie, jaką ofertę wartości chce zaproponować klientom itd. Analiza wszystkich istotnych danych z reguły trwa kilka tygodni, nawet miesięcy.
Na podstawie uzyskanych wyników trzeba opracować listę celów strategicznych, czyli możliwych wyborów, układając ją od najlepszego do najmniej atrakcyjnego. Dopiero w tym momencie zarząd może zdecydować, jak firma powinna się dalej rozwijać, aby zminimalizować zagrożenie i prowadzić rentowny biznes. Radziłbym jednak ograniczyć liczbę opcji strategicznych, choć warto o nich pamiętać i kiedy sytuacja do tego dojrzeje, wrócić do nich. Działanie na wielu polach może zaszkodzić organizacji, bo żadna nie dysponuje nieograniczonymi zasobami.
Aby przekonać się o tym, na co firmę naprawdę stać, warto przeprowadzić ćwiczenie. Polega ono na tym, że menedżerowie przydzielają zasoby po kolei do każdej opcji, licząc od pierwszej (finanse, ludzie, technologia, maszyny, nieruchomości etc.) aż do ich wyczerpania. To będzie granica, której przedsiębiorstwo nie powinno przekroczyć, aby nie rozpraszać uwagi. Takie postępowanie jest zresztą zgodne z teorią ograniczeń i rekomendowałbym je prezesowi Lasocie. Będzie mógł wówczas podjąć wyważoną, optymalną biznesowo decyzję co do przyszłości swojej firmy.
Przeczytaj kolejny komentarz »
Bartosz Łopiński: Przyszłość należy do energetyki odnawialnej
Nowe technologie leżą u podstaw moich doświadczeń zawodowych, dlatego spróbuję przez ten pryzmat ocenić wybór strategii firmy Lasota & Co i doradzić jej prezesowi, co powinien zrobić przed podjęciem decyzji.
