Streszczenie: W artykule podkreślono znaczenie pozytywnej energii w miejscu pracy jako kluczowego czynnika motywującego pracowników do efektywnego działania. Zamknięty obieg pozytywnej energii, polegający na wzajemnym wsparciu i pozytywnych interakcjach między członkami zespołu, prowadzi do zwiększenia zaangażowania oraz poprawy wyników pracy. Autor zwraca uwagę na rolę liderów w tworzeniu takiego środowiska poprzez promowanie otwartej komunikacji, docenianie osiągnięć oraz budowanie atmosfery zaufania. Wskazuje również, że pozytywne relacje między pracownikami sprzyjają kreatywności i innowacyjności, co przekłada się na sukces organizacji.
Skuteczna motywacja wypływa z pozytywnej energii w firmie i jest nieodzowna, aby handlowcy realizowali plany sprzedażowe. Dobra energia krążąca w krwiobiegu organizacji występuje wtedy, kiedy żaden z jej składników, czyli: wynagrodzenia, prowizje, realne plany, narzędzia wspierające i szybka komunikacja, jej nie zanieczyszcza oraz wszystkie ogniwa mają ten sam cel.
W ciągu ostatnich trzech lat obserwujemy nieustający wzrost sprzedaży B2B w obu kanałach, za które odpowiadam w Play – dealerskim oraz własnym. Pokryliśmy równomiernie całą Polskę siecią doradców w taki sposób, aby każdy miał potencjalnie podobną liczbę klientów firmowych. Wyjątkiem są rejony, w których mamy większą konkurencję, i te, w których nie jest łatwo pozyskać nowych sprzedawców spełniających nasze oczekiwania.
Na tak „podzielonym” rynku z równomiernie rozłożonym potencjałem sprzedaży dobrze się sprawdza system wynagrodzenia prowizyjnego. Wynagrodzenia podstawowe i stawki prowizyjne zostały skonstruowane w taki sposób, aby handlowcy o porównywalnej skuteczności (bez względu na model zatrudnienia) mogli osiągać zarobki na porównywalnym i, co ważne, sprawiedliwym poziomie oraz żeby każdy dodatkowy, ponadstandardowy wysiłek był odpowiednio lepiej wynagradzany. Nie obowiązują górne limity wysokości premii – nasz system docenia ciężką pracę, której skutki co miesiąc każdy widzi w swoim portfelu. Dotyczy to obu kanałów – dealerskiego i własnego.
Z naszych obserwacji i analiz wynika, że w obu kanałach są osoby, które regularnie osiągają podobny poziom średniej sprzedaży miesięcznej. W grupie najlepszych zawsze jest porównywalna liczba ludzi, często wręcz powtarzają się te same nazwiska. Choć jedni pracują w modelu opartym na wysokich prowizjach od partnera, pokrywając wszystkie wynikające z tego rodzaju pracy koszty, a inni w modelu wynagrodzenia podstawowego i odpowiednio niższej prowizji jednostkowej, wypracowują podobne (notabene wyśmienite) wyniki i porównywalne zarobki „na rękę”. To oznacza, że sposób wynagradzania tej grupy nikogo nie faworyzuje i nie ma wpływu na wynik. Taki system nie sprawdza się jednak w przypadku mniej skutecznych lub mniej aktywnych sprzedawców, a każdy pracodawca unika nieproduktywnych kosztów.
Najlepsi sprzedawcy nie dość, że mają wysokie kompetencje, to jeszcze stale je doskonalą – firma oferuje całą gamę szkoleń dostosowanych do indywidualnych potrzeb zainteresowanych na każdym poziomie organizacji. Poza rozbudowanym systemem edukacyjnym kierownictwo zachęca pracowników i współpracowników do maksymalnego zaangażowania poprzez oferowanie różnych dodatkowych motywatorów. Dobrymi narzędziami uzupełniającymi są konkursy, rankingi, nagrody. Okazuje się, że najbardziej skuteczne są zwłaszcza bodźce krótkoterminowe. Niemniej każdy sposób, który prowadzi do zwiększenia motywacji, znalezienia w sobie energii do walki o klienta, do odsuwania na bok frustracji, działa pozytywnie na wynik jednostki i przekłada się na wynik całej grupy.
Handlowcy reprezentują różne typy osobowości, mają różne motywacje i oczekiwania, dlatego system prowizyjny wspierany krótkimi, najlepiej miesięcznymi, konkursami w naszej ocenie jest systemem najbardziej elastycznym i sprawiedliwym. Nagradza talent i ciężką pracę, promuje systematyczność i dążenie do lepszych wyników, nie karząc za gorsze rezultaty. Ustalane co miesiąc plany sprzedażowe, wynikające z aktualnej analizy potencjału rynkowego, są punktem odniesienia dla wszystkich handlowców, którzy pracując ponad oczekiwany poziom, zasługują na dodatkowe, pozafinansowe, docenienie.
Jeśli nawet w organizacji na wszystkich jej szczeblach obowiązuje zestaw narzędzi i rozwiązań motywujących oraz kreujących pozytywną energię, to jej wyzwolenie ciągle pozostaje największym wyzwaniem dla osoby zarządzającej funkcją sprzedaży. Musi zadbać o to, aby energia organizacji tak popłynęła z góry, żeby jej nie zgubić po drodze, ale uzyskiwać pozytywne sprzężenie zwrotne, tworząc zamknięty obieg. Sprawnie działająca firma powinna bowiem działać dwutorowo – nie tylko kaskadować w dół oczekiwania, ale także szybko reagować na problemy i dawać ludziom wsparcie. Do tego potrzebna jest dobra komunikacja z innymi funkcjami biznesowymi i zarządem.
Na skuteczną pracę handlowców w naszej firmie składa się kilka ważnych elementów: sprawiedliwy system wynagrodzeń, przejrzysty, przewidywalny i realny do osiągnięcia poziom sprzedaży, narzędzia wspierające – analizy, raporty, konkursy, systemy informatyczne, nagrody, okazje do świętowania i pochwalenia najlepszych oraz dobra komunikacja z całą organizacją. W ten sposób, przy wsparciu całej firmy, tworzy się zamknięty obieg energii dającej silną motywację do efektywnej pracy. Inaczej sam dział handlowy nie osiągałby wysokich rezultatów.
