Streszczenie: Piotr Krupa, prezes i współzałożyciel Grupy KRUK, podkreśla znaczenie długoterminowego myślenia w prowadzeniu firmy. Zamiast skupiać się na krótkoterminowych wynikach, koncentruje się na strategicznym zarządzaniu i delegowaniu codziennych decyzji menedżerom. Porównuje to podejście do udziału w maratonach i triatlonach, gdzie kluczowe jest odpowiednie rozłożenie sił.
Krupa zauważa, że liderzy będący założycielami firm, tacy jak Marek Piechocki z LPP czy Adam Kiciński z CD Projekt, często cieszą się większym zaufaniem zespołów, co ułatwia podejmowanie trudnych decyzji i wprowadzanie innowacji. Przykładem jest Krzysztof Folta, który przekształcił firmę TIM w model e-commerce, mimo początkowego oporu rynku. MIT Sloan Management Review Polska
Krupa podkreśla również znaczenie silnego i stabilnego zespołu menedżerskiego oraz umiejętności szybkiego reagowania na zmieniające się warunki rynkowe. Decyzje o zamknięciu działalności w Pradze i Niemczech oraz przeniesieniu operacji do Hradec Králové pokazują jego zdolność do podejmowania trudnych, ale strategicznie korzystnych kroków. MIT Sloan Management Review Polska
Na przestrzeni lat rola Krupy ewoluowała z operacyjnej do strategicznej. Obecnie skupia się na delegowaniu zadań i nadzorze, co uważa za kluczowe w obliczu rosnącej nieprzewidywalności rynków. Podkreśla, że zaufanie do zespołu i umiejętność rezygnacji z pełnej kontroli są niezbędne dla długofalowego sukcesu organizacji. MIT Sloan Management Review Polska
Grupa KRUK to firma wyspecjalizowana w obszarze zarządzania wierzytelnościami. W ciągu 25 lat z małej, kilkunastoosobowej organizacji KRUK stał się jedną z największych firm windykacyjnych w Europie. Zatrudnia ponad 3 tys. osób i działa na siedmiu rynkach. O sztuce budowania trwałego wzrostu z prezesem i współzałożycielem firmy Piotrem Krupą rozmawia Paweł Kubisiak.
Zarządy spółek giełdowych są z założenia skazane na krótkowzroczne podejście. W swoich wyborach i decyzjach kierują się głównie bieżącym interesem firmy, bo tego wymagają inwestorzy i obowiązki informacyjne. Tymczasem KRUK konsekwentnie rośnie, co widać też w naszym wieloletnim rankingu, publikowanym wcześniej na łamach „Harvard Business Review Polska”, a kontynuowanym przez „MIT Sloan Management Review Polska”. Akcje spółki awansowały z mWIG40 do WIG20, co samo w sobie świadczy o ekspansji i rozwoju. Jaka jest pana recepta na łączenie krótkoterminowości i budowanie trwałego wzrostu?
Jestem jednym z tych przedsiębiorców, którzy od momentu założenia firmy myślą o niej długoterminowo i są odporni na presję windowania krótkoterminowych wyników. Założyciele firmy, którzy odnieśli sukces, nie patrzą przez pryzmat kwartału czy dwóch, ale wybiegają w przyszłość na lata. Co więcej, gdy już firma staje się dużą organizacją, lider nie skupia się na krótkoterminowych decyzjach, gdyż te powierza swoim menedżerom. Zadaniem lidera, i tak też postrzegam swoją rolę, jest podejście strategiczne i podejmowanie decyzji w perspektywie długofalowej, nawet gdy są to kwestie dotyczące bieżących inwestycji czy spraw personalnych.
W podejściu długofalowym pomaga mi mój charakter. Z natury rzeczy jestem długodystansowcem i to się przejawia nie tylko w biznesie, ale i w aktywności pozazawodowej. Jestem pasjonatem maratonów i triatlonów i z satysfakcją mogę powiedzieć, że mam już na swoim koncie sporo przebytych na takich wydarzeniach sportowych kilometrów. Gdy bierze się udział w Ironmanie, trzeba odpowiednio rozłożyć siły, aby pokonać cały dystans. Podobnie jest w biznesie – wynik miesięczny czy kwartalny jest ważny, ale ważniejsze jest takie zarządzanie zasobami, aby dotrzeć do mety.
Oczywiście, w przypadku firmy nie zmierzam do celu samodzielnie, wspiera mnie cały zespół ludzi. I tu też niezwykle ważne jest, aby zespół menedżerski był silny i stabilny. Osobiście uważam, że częste zmiany zarządów wynikające z rozczarowujących raportów kwartalnych robią firmom wielką krzywdę.
Pana słowa doskonale wpisują się w koncepcję tzw. podejścia założycielskiego. Jak już zauważyliśmy, największą skutecznością mogą pochwalić się prezesi (np. Marek Piechocki z LPP czy Adam Kiciński z CD Projekt), którzy tak jak pan są założycielami i wieloletnimi liderami swoich firm. Wszyscy macie skłonność do szybkiego i zdecydowanego działania połączonego z niechęcią do biurokracji.
Zgadzam się z tą diagnozą i często obserwuję, że liderzy firm, którzy są jednocześnie założycielami, cieszą się zaufaniem swojego zespołu, bo ludzie widzą, że ich decyzje są korzystne dla organizacji. A gdy lider ma poparcie wśród ludzi, to łatwiej podejmować trudne decyzje i wziąć na siebie ryzyko, choćby związane z nowymi inwestycjami. I nie chodzi tu tylko o przekonanie ludzi do słuszności podejmowanych decyzji, ale przede wszystkim o zaangażowanie w realizację celu oraz wyzwolenie kreatywności.
Mogę tu przytoczyć przykład Krzysztofa Folty, który zbudował ogólnopolską sieć hurtowni elektrycznych TIM i niespodziewanie zdecydował się przestawić kierowaną przez siebie spółkę na e‑commerce. Lokalne sieci sprzedaży zostały zastąpione magazynem centralnym i stroną internetową. Oczywiście taka zmiana przeprowadzona w dużej organizacji, będącej na dodatek spółką giełdową, musiała spotkać się z ostrym oporem ze strony inwestorów, pracowników i klientów, ale dzięki odwadze i determinacji założyciela proces cyfrowej zmiany został przeprowadzony z sukcesem. Najpierw były straty i presja ze strony rynku, dziś są rekordowe wyniki i inwestor branżowy. Menedżer kontraktowy nie byłby w stanie przeprowadzić takiej zmiany.
Przez nieprzewidywalność i niestabilność rynków liderzy muszą skupiać uwagę na znacznie większej liczbie obszarów niż 20 lat temu.
Świetny przykład! Cenimy Krzysztofa Foltę za jego osiągnięcia, a on sam był laureatem naszego ubiegłorocznego rankingu najskuteczniejszych liderów, gdzie zwyciężył w zestawieniu prezesów spółek z indeksu sWIG80. Jest przykładem założyciela, który na co dzień ogląda każdą firmową złotówkę, ale gdy widzi szansę, nie zawaha się wydać milionów.
Ja jednak osobiście unikam tak dużych zmian, choć gdy jest taka potrzeba, nie zwlekam z podejmowaniem ważnych decyzji. Przykładem może być nasza inwestycja w Czechach. Wybraliśmy lokalizację w Pradze, wynajęliśmy biura, zatrudniliśmy ludzi i uruchomiliśmy działalność. Niestety, biznes się nie rozwijał. Nie mogliśmy poukładać działalności w naszym stylu, wciąż pojawiały się jakieś bariery i problemy w komunikacji z zespołem. I nie były to problemy językowe.
Nie widząc potencjału dla dalszego rozwoju tej działalności, postanowiłem zamknąć działalność w Pradze. Od razu usłyszałem, że to zła decyzja, że mamy biura wynajęte na dwa lata i będziemy ponosić koszty. Trudno, wolałem, żeby stałe puste. Ale rezygnacja z Pragi nie oznaczała, że postanowiłem wycofać się z Czech, gdzie drzemał olbrzymi potencjał dla naszej działalności. Zdecydowałem więc, że zbudujemy wszystko od nowa, ale w innym mieście. Wybór padł na Hradec Králové i przyszłość pokazała, że to była słuszna decyzja. Nasza działalność nabrała impetu i zatrudniamy tam obecnie mniej więcej 150 osób. Równie radykalną decyzję podjąłem w przypadku rynku niemieckiego, gdzie rozpoczęliśmy działalność, licząc na współpracę z jedną z tamtejszych firm finansowych. Po dwóch latach starań zdecydowałem się na wycofanie z zaangażowania w Niemczech na rzecz koncentracji na innych rynkach. Czasem trzeba podjąć radykalną decyzję i lepiej przyznać się do błędu oraz wyciągnąć z tego lekcje, niż uparcie brnąć dalej.
KRUK działa już 25 lat, więc tych odważnych decyzji z pewnością było znacznie więcej. I zapewne będzie jeszcze więcej, gdyż przez te lata rynki są coraz mniej przewidywalne, a ostatnie kryzysy tylko pogłębiają skalę turbulencji. Proszę powiedzieć, jak się pan zmienił przez te lata i jakie cechy i kompetencje są dzisiaj potrzebne liderowi?
Przedsiębiorcy tacy jak ja, którzy rozpoczynali swoją przygodę z biznesem pod koniec ubiegłego wieku, z reguły przeszli podobną drogę, czyli zaczynali od symbolicznego biura w garażu i rozwijali się razem ze swoimi firmami, zdobywając różne doświadczenia. Gdy porównam siebie z początku działalności i z teraz, to moja rola zmieniła się z wykonawczej na strategiczną. Na początku po prostu zakasywałem rękawy i robiłem najróżniejsze rzeczy, byłem w środku zespołu. Dziś doszedłem do etapu strategicznego zarządzania i ta droga od zosi samosi do lidera, który musi delegować zadania, nadzorować i patrzeć do przodu, wcale nie była łatwa. Dziś przez tę nieprzewidywalność i niestabilność rynków liderzy muszą skupiać uwagę na znacznie większej liczbie obszarów niż 20 lat temu. Dlatego w mojej percepcji bardzo cenna jest umiejętność delegowania zadań na menedżerów i pracowników, co też staram się w sobie pielęgnować. Nie jest to wcale łatwe, bo czasem któryś z moich pracowników podejmie inną decyzję niż taką, jaką ja bym podjął na jego miejscu. Ale to wcale nie znaczy, że mój wybór byłby lepszy. W większości przypadków nie żałowałem, że scedowałem odpowiedzialność na menedżerów. To w końcu jedno z kluczowych zadań lidera. •
