Menedżer jako architekt wyboru – ułatw pracownikom podejmowanie decyzji

Dorosły człowiek podejmuje każdego dnia tysiące różnych decyzji, przy czym w zdecydowanej większości przypadków robimy to w sposób automatyczny. Dzieje się tak, kiedy decydujemy, z której strony ominąć kałużę albo czy odwzajemnić sąsiadowi poranne pozdrowienie. Tak naprawdę tylko niewielka część decyzji w ciągu dnia wymaga od nas wysiłku i włączenia procesów kontrolnych ze strony świadomości. A jednak zarówno w życiu prywatnym, jak i zawodowym często podejmujemy mikrodecyzje, które w dłuższej perspektywie mogą się okazać brzemienne w skutki.

Menedżer, podejmując decyzje zarządcze, chcąc nie chcąc, wpływa na decyzje podejmowane przez swoich podwładnych. Niemal każde jego działanie tworzy środowisko, w którym jego podwładni dokonują jakiegoś wyboru. W ten właśnie sposób staje się architektem wyboru.

Kim jest architekt wyboru?

Określamy w ten sposób kogoś, kto wpływa na zachowanie i wybory innych ludzi, nie zmuszając ich jednak bezpośrednio do działania. Pozostawia im wolny wybór, ale delikatnie ich „szturchając” (z ang. nudge, podobnie jak oryginalny tytuł książki Thalera), popycha ich w pożądanym kierunku. Richard H. Thaler i Cass R. Sunstein określają takie podejście „libertariańskim paternalizmem”.

W skali mikro architektem wyboru może być na przykład właściciel stołówki w biurowcu, który promuje zdrowe posiłki, odpowiednio je eksponując, by zachęcić do wybrania sałatki zamiast pizzy. W skali makro zarządzający miastami w krajach rozwiniętych podejmują szereg działań (buspasy, ścieżki rowerowe, opłaty za wjazd do centrum), które mają skłaniać mieszkańców do rezygnacji z przemieszczania się z pomocą samochodu.

Architekci wyboru muszą liczyć się z posądzeniem o pewnego rodzaju manipulację (a na pewno nie unikną dyskusji o paternalizmie). O ile jednak osoby zajmujące się marketingiem (lub politycy) mogłyby się z tym zarzutem zgodzić, o tyle menedżerowe zgłoszą zapewne zastrzeżenia. Zwłaszcza ci, dla których partnerskie i oparte na zaufaniu relacje z zespołem nie są pustym frazesem.

Dobra architektura wyboru

Pracownicy często podejmują decyzje pozornie błahe: czy rozpocząć jakąś czynność (np. przygotowanie prezentacji, napisanie artykułu), jaką nadać jej wagę (priorytetyzacja) oraz kiedy rozpocząć działanie. Skutki tych mikrodecyzji mają niebagatelny wpływ na wyniki osiągane przez całą organizację. Dlatego tak dużo czasu poświęca się motywacji i zaangażowaniu. Menedżerowie potrzebują zaangażowanych pracowników, gdyż ci zazwyczaj podejmują właściwe decyzje automatycznie, bez wysiłku i poza kontrolą świadomości. Pozostali (często większość) potrzebują zabiegów motywacyjnych. Oczywiście nie ma nic złego w budowaniu zaangażowania i motywowaniu, jednak być może lepiej jest zadbać wcześniej o stworzenie właściwej architektury wyboru, czyli zapewnić podwładnym takie warunki, w których będzie im łatwiej podejmować szybkie i dobre decyzje.

Jednym z najistotniejszych ustaleń ekonomii behawioralnej jest zwrócenie uwagi na znaczenie i siłę tzw. opcji domyślnych oraz zasady inercji (niechęci do zmiany status quo). Ludzka skłonność do inercji i prokrastynacji została dobrze opisana przez psychologów i ekonomistów. Z ich skutkami mierzą się codziennie menedżerowie i ich podwładni. Opcją domyślną, ułatwiającą podjęcie decyzji (a tym samym zwalczającą zjawisko inercji), jest pewna początkowa konfiguracja ustawień, zaprojektowana przez kogoś świadomie (np. sugestia wyboru określonego planu subskrypcji) lub decyzja podejmowana spontanicznie na początku jakiegoś procesu, a następnie niepoddana refleksji i niezmieniona (np. wybór miejsc podczas konferencji lub szkolenia – zdecydowana większość z nas podczas drugiego dnia konferencji zajmie to samo miejsce). Właściwy pogląd na siłę i znaczenie tej opcji domyślnej dać nam może pewien przykład – swego czasu w Austrii i Niemczech zastosowano diametralnie odmienne podejścia do kwestii zgody na bycie dawcą organów w przypadku śmierci. W Austrii zastosowano zasadę zgody domniemanej, więc odmowa oddania organów wymagała podjęcia określonych kroków. W Niemczech sytuacja była odwrotna: opcją domyślną był brak zgody. Znalezienie się na liście potencjalnych dawców wymagało pewnego zachodu. Zgodnie z zasadą inercji ludzie unikali wysiłku niezbędnego dla zmiany sytuacji. W efekcie 99% Austriaków znalazło się na liście dawców. W Niemczech współczynnik ten wyniósł jedynie 12%.

Tytułem komentarza warto w tym miejscu zacytować fragment wspomnianej wcześniej książki Richarda Thalera: „Skutki dobrze wybranych opcji domyślnych są przykładem łagodnej zachęty, (…) a zachęta to każdy czynnik, który w znaczący sposób zmienia zachowanie ludzi”.

Codzienne wybory w praktyce

Przeciągające się, a niekoniecznie produktywne spotkania to odwieczny problem wielu organizacji. Nadejście pandemii koronawirusa niewiele w tym względzie zmieniło. Tyle że wcześniej tkwiliśmy w salach spotkań, a obecnie tkwimy przed ekranami komputerów. Jedno z korporacyjnych „praw” mówi, że jedyne, co może zakończyć przeciągające się spotkanie to… konieczność udania się na kolejne.

Daj ludziom czas na myślenie

Jedną z największych bolączek, z którą mierzą się menedżerowie i całe organizacje, jest… brak warunków do pracy. Większość nowoczesnych organizacji płaci swoim kluczowym pracownikom za efekt myślenia. Jednocześnie jednak generuje całą masę rozpraszaczy, które uniemożliwiają im skupienie i negatywnie wpływają na efektywność myślenia. (Przypomina to sytuację, w której właściciel firmy transportowej oczekuje, że kierowcy szybko dotrą do celu, ale wytycza im możliwie najdłuższą trasę z wieloma postojami.) Wszyscy dobrze znamy działanie tzw. efektu piły. Jest to zjawisko polegające na spadku wydajności w skutek jakiegoś zakłócenia (telefon, e‑mail, wizyta kuriera), niszczącego nasze skupienie. Szacuje się, że straty czasu i wydajności z tego powodu mogą sięgać ok. 30%. Potraktujmy moce intelektualne naszych pracowników na prawach równych z innymi zasobami. Menedżerowie we współpracy z działem HR powinni pracować nad stworzeniem warunków sprzyjającym pracownikom – i ich mózgom.

Pozornie są to pomysły banalne i proste do wprowadzenia. W istocie wymagają jednak dużego wysiłku i zaangażowania na etapie parametryzacji. Na przykład wypracowanie modelu spotkania idealnego to nie lada wyzwanie.

Architekci kształtujący przestrzeń, która nas otacza, muszą łączyć w sobie inżynieryjną perfekcję z artystycznym polotem. W pewnym sensie podobnie jest w przypadku architektów wyboru: również muszą dysponować wyobraźnią oraz kompetencjami pozwalającymi z niej korzystać. Ludzie to nie roboty. Podejmowanie błędnych i nieracjonalnych decyzji wpisane jest w naszą naturę. Ale istnieją też dobre wybory, również dla twoich pracowników. Wystarczy ich czasem delikatnie szturchnąć.