Gdy wprowadzamy zmiany, jakość przywództwa jest kluczem do sukcesu. Niewiele wiemy o lokalnych liderach w Jagodnie, jednak z pewnością chcą udowodnić, że bez ich wsparcia istotne zmiany nie są możliwe. Taka postawa wywołuje niechęć lub obojętność pracowników Jagodna, którzy „na odczepnego” robią cokolwiek.
Magda znajduje się w trudnej sytuacji. Zanosiło się na „bezpieczny” projekt, który – gdyby wypalił – mógł przynieść jej uznanie, a w przypadku porażki – nie groził żadnymi konsekwencjami, ponieważ sytuacja i tak była beznadziejna. Tymczasem projekt ten rozwija się na większą skalę, niż się spodziewała, i niesie ze sobą ciężar, którego Magda nie jest w stanie udźwignąć. Jej szef bowiem już z wyprzedzeniem ogłosił sukces tej restrukturyzacji. Na Magdy barkach spoczywa więc duża odpowiedzialność za zapewnienie zwrotu ze znacznej inwestycji. Dziewczyna zaczyna się denerwować i błądzi w kręgu dotychczasowych rozwiązań.
Wygląda na to, że Magda nie dokładnie zrozumiała, skąd wziął się sukces pierwszego projektu w Janowie. Chyba tylko tak można tłumaczyć jej próbę mechanicznego przeniesienia wcześniejszej strategii do zakładu w Jagodnie, gdzie podstawowe uwarunkowania są inne.
Porównajmy: kluczem do sukcesu w Janowie był Henryk Obara, modelowy człowiek „Wapienników”, wiarygodny przywódca, w pełni wspierający realizowane przez zarząd zmiany. Odrobina nowych narzędzi rozwoju organizacyjnego, które Magda mu udostępniła, dała obiecujące efekty.
Zaś w Jagodnie… przywództwo powierzono konsultantom (wewnętrznym czy zewnętrznym – nieważne, pracownikom zakładu mogą kojarzyć się z grupą „pampersów”). Chcą oni w jak najprostszy sposób przeszczepić dotychczasowe rozwiązania na grunt Jagodna, nie zadając sobie trudu bliższego rozpoznania lokalnej sytuacji.
Jak być skutecznym liderem w stale zmieniającej się rzeczywistości biznesowej? »
Główną przyczyną niepowodzenia projektu w Jagodnie jest brak zaangażowania liderów uznawanych przez pracowników we wprowadzaną reorganizację, a co za tym idzie – narzucanie zmian „z zewnątrz”. Niewiele wiemy o tych przywódcach, jednak z pewnością chcą udowodnić, że bez ich wsparcia istotne zmiany są niemożliwe. Taka postawa wywołuje niechęć lub obojętność pracowników, którzy „na odczepnego” robią cokolwiek.
Możemy założyć, że zakład w Jagodnie nie uważa siebie za gorszy od zakładu w Janowie. Jego pracownicy są przekonani, że samodzielnie mogą dojść do jeszcze lepszych rozwiązań. Tymczasem zarząd nie pyta ich o zdanie, wysyła konsultantów wraz z gotowymi, zewnętrznymi rozwiązaniami.
Brak możliwości szukania wspólnych odpowiedzi prowadzi do zerowego zaangażowania w restrukturyzację zakładu. Co więcej, pierwsze oznaki niepowodzenia wywołują niechęć pracowników: „to nie mój pomysł, mówiłem, że to nie wyjdzie”. Inaczej jest w przypadku, gdy wspólnie dochodzi się do rozwiązań. Zaangażowany zespół daje sobie wtedy radę z przeciwnościami.
Magda nie przestrzega też nadrzędnej zasady konsultingu, która mówi, że innym pomaga się jedynie po to, by ci pomogli sobie sami. Dlatego nadmiernie polega na zewnętrznych doradcach i daje im nierealne zadanie.
Tego faktu nie zmienia kilka dobrych posunięć (sprzedaż pobocznych aktywności i udany pierwszy projekt zmian), gdyż granice skuteczności podjętych działań testuje już zakład w Jagodnie. Za Janów możemy tylko trzymać kciuki. Ciekawe co się stanie, gdy Obara przejdzie na emeryturę…
Rada dla Magdy:
Po pierwsze, trzeba jak najszybciej przejść do pracy u podstaw, czyli do rzetelnego projektu zmian. Magda powinna zidentyfikować lub powołać odpowiednich liderów, którzy poprą planowane rozwiązania, a następnie uzgodnić z nimi cele, głęboko je uzasadnić i zapewnić zrozumienie całej załogi. Warto też pozwolić na współtworzenie rozwiązań, dać ludziom autonomię… Tak to właśnie zadziałało w Janowie. Ale nie poprzez konsultantów, tylko poprzez własnych liderów. Ci ostatni mogą korzystać z pomocy doradców zewnętrznych, ale obcy wkład w propozycje tych zmian powinien być znacznie mniejszy.
Po drugie, rozwiązania można poszukać na innej płaszczyźnie. Jakie jest na przykład podejście „Wapienników” do roli poszczególnych zakładów: czy jest to zlepek oderwanych od siebie jednostek, czy też jedna firma? Czy spółka nie powinna stworzyć systemu zarządzania całością, opartego na kaskadzie zespołów, gdzie szefowie Janowa i Jagodna należeliby do zespołu centralnego, a każdy przekładałby wspólne firmowe cele na swoje podwórko i odpowiadał – wraz ze swoim lokalnym zespołem – za ich realizację? Takie rozwiązanie, oprócz cennego dzielenia się doświadczeniami, podsuwa też pracownikom naturalną motywację: chęć bycia lepszym, gotowość do rywalizacji z sąsiednim zakładem.
Takie rozwiązanie z powodzeniem stosuje GlaxoSmithKline Pharmaceuticals, zarządzając mniej więcej setką fabryk na całym świecie. Wszystkie zakłady są zobowiązane do podnoszenia efektywności, czego dokonują poprzez ciągłe doskonalenie, adaptowanie globalnych inicjatyw do lokalnych sposobów pracy. Kluczem do sukcesu jest rola lokalnych zespołów zarządzających. Zakład GSK w Poznaniu realizuje tę strategię z powodzeniem, ponieważ udało się zbudować silny, lokalny Zespół Zarządzający Fabryką i nadać mu autonomię.
PRZECZYTAJ TAKŻE: Case study: Strategia, której nie dało się przeszczepić » >
Strategia, której nie dało się przeszczepić
Projekt zespołowego podnoszenia wydajności w zakładach „Wapienniki Kielce” w Janowie okazał się skuteczny: wydajność i morale pracowników szybko osiągnęły wysoki poziom. Dlaczego taki sam program okazał się nieskuteczny w siostrzanych zakładach w Jagodnie?
PRZECZYTAJ TAKŻE: Komentarze do studium przypadku » >
Tomasz Rostkowski: reorganizacja wymaga wcześniejszej diagnozy problemów
Przeprowadzając i wdrażając zmiany w wielozakładowym przedsiębiorstwie, nie można się opierać na z góry założonym schemacie. Podstawową częścią przygotowania reorganizacji jest dokładna diagnoza sytuacji, problemów i zasobów każdej jednostki organizacyjnej.
