Streszczenie: Zmiana modelu zarządzania w firmach powinna być odpowiedzią na zmieniające się potrzeby organizacji. Holokracja, jako metoda zarządzania, wciąż kojarzy się głównie z młodymi firmami z branży IT i usługowej. Jednak coraz więcej dużych przedsiębiorstw dostrzega jej potencjał, wdrażając elementy samozarządzania. Przykłady takich firm na polskim rynku, jak Kamsoft Podlasie, Brewa i Marco, pokazują, że również w tradycyjnych branżach holokracja może przynieść korzyści. Również branża IT, wykorzystując zwinne metodyki, coraz częściej korzysta z rozwiązań inspirowanych holokracją. Zanim jednak organizacja zdecyduje się na wprowadzenie tego modelu, ważne jest, aby dobrze dobrać elementy, które będą odpowiadać jej potrzebom i kulturze organizacyjnej.
Holokracja może przynieść istotne korzyści nie tylko młodym i kreatywnym firmom technologicznym, ale również dużym przedsiębiorstwom, działającym w tradycyjnych branżach. Przed podjęciem decyzji o przeprojektowaniu kultury organizacji należy wybrać te elementy samozarządzania, które rzeczywiście warto wprowadzić.
Może się wydawać, że holokracja pasuje raczej do firm działających w branżach kreatywnych, takich jak: tworzenie oprogramowania, doradztwo lub usługi marketingowe, oraz że sprawdza się lepiej w firmach mniejszych niż w większych. Tymczasem istnieją przykłady dużych przedsiębiorstw produkcyjnych, które od wielu lat osiągają sukcesy dzięki stosowaniu elementów tej metody zarządzania. Na polskim rynku funkcjonują firmy, które w pewnym zakresie wykorzystują kulturę holokracji, wciąż jednak są nielicznymi wyjątkami. Wśród nich można wymienić: działający w branży IT Kamsoft Podlasie, specjalizującą się w rozwiązaniach energetycznych firmę Brewa z Kalisza oraz produkującą etykiety, uszczelki, podkładki i opakowania firmę Marco z Gliwic. Dodatkowo, biorąc pod uwagę coraz większą popularność zwinnych metodyk wytwarzania oprogramowania, pewne elementy holokracji są coraz częściej wykorzystywane przez firmy z branży IT.
Firma A.T. Kearney, działająca w branży consultingowej, jest dość mocno zhierarchizowana, co wynika ze specyfiki tego typu międzynarodowej organizacji. Każdy pracownik ma jasno zdefiniowane stanowisko odzwierciedlające zarówno jego doświadczenie, jak i stawki wynagrodzenia. Ponadto wiele procesów centralnych i wsparcia, takich jak: funkcje IT, HR, dział prawny, finansowy, jest zorganizowanych w sposób tradycyjny. Jednak w niektórych aspektach A.T. Kearney może być postrzegana jako organizacja turkusowa, zwłaszcza dzięki podejściu do tworzenia zespołów projektowych. Zespoły te są formowane na podstawie aktualnego zapotrzebowanie klientów na danego rodzaju umiejętności. Są one powoływane na stosunkowo krótkie okresy, najczęściej od kilku tygodni do kilku miesięcy. Każdy zespół ma przydzielonych liderów, którzy nie tylko oceniają tymczasowych podwładnych, ale również sami są oceniani przez nich. Tego rodzaju ewaluacja jest traktowana przez społeczność konsultantów bardzo poważnie – ma bezpośredni wpływ na rozwój ich kariery i wynagrodzenie.
W kontekście pozaprojektowym konsultanci dobrowolnie organizują się w większe zespoły zwane praktykami, które są odpowiedzialne za poszczególne grupy klientów i usług. Każda z praktyk ma jasno określone kierownictwo, jednak wszyscy jej członkowie dysponują pełną swobodą, jeśli chodzi o rozwój biznesu adresowanego do określonych grup docelowych, rozbudowę kompetencji w danej tematyce czy realizację funkcji marketingowych. Te zespoły i działające w nich podgrupy są całkowicie odpowiedzialne za działania związane ze sprzedażą i dostarczaniem usług w naszej firmie.
Podobne podejście występuje w wielu innych firmach doradczych i w firmach technologicznych. Stosowanie poszczególnych elementów holokracji będzie zawsze zależne od wyzwań branży, w której działa dane przedsiębiorstwo. Jednak istnieje szereg barier, które w polskich realiach utrudniają wprowadzenie holokracji. Pierwszą z nich są niskie – w porównaniu z innymi krajami Unii Europejskiej – wynagrodzenia, co umożliwia konkurowanie kosztami produkcji lub świadczenia usług, a nie innowacyjnymi produktami o wysokiej wartości dodanej. Dlatego polskie firmy szeroko stosują ścisłe metody planowania i kontroli wydajności pracowników. Wiele turkusowych organizacji takie metody odrzuca lub znacząco redukuje.
Kolejną barierą dla wprowadzenia samozarządzania w polskich przedsiębiorstwach jest kwestia odpowiedzialności. Pracodawca musi w znacznym stopniu obdarzyć zaufaniem liniowych pracowników, a ci – wziąć je na swoje barki, dobrze wykorzystać oraz przejąć odpowiedzialność za podejmowane przez siebie decyzje. Takie podejście do organizacji pracy w firmach bardzo się kłóci się z popularną wizją „polskiego folwarku”, w którym pracodawca‑pan narzuca i kontroluje, a pracownik‑wyrobnik pracuje tylko i wyłącznie na swoim poletku, bez większego zainteresowania tym, co dzieje się w innych częściach folwarku.
Mimo to w wielu przypadkach zburzenie tych stereotypów i silosów mogłoby wyjść firmom na dobre. Przykłady organizacji działających w holokratycznym modelu dowiodły, że ten sposób funkcjonowania pozwala osiągać istotne korzyści biznesowe, takie jak: wzrost zadowolenia pracowników i w efekcie klienta, wyższa wydajność operacyjna czy możliwość szybkiego dostosowania się do zmieniających się warunków rynkowych. Zastosowanie turkusowych metod zarządzania nie jest jednak uniwersalnym rozwiązaniem wszystkich problemów. Nasza praktyka dowodzi, że takie podejście do zarządzania dobrze się sprawdza w zespołach projektowych i wdrożeniowych.
