Streszczenie: Rozproszenie władzy w organizacjach to sposób na zapewnienie elastyczności i efektywności w realizacji wielu projektów jednocześnie. W tradycyjnych, hierarchicznych strukturach odpowiedzialność bywa często przerzucana na wyższe szczeble zarządzania, co sprawia, że pracownicy czują się mniej zaangażowani. W nowoczesnych organizacjach ważne jest, by mocno angażować pracowników w procesy decyzyjne, umożliwiając im proponowanie rozwiązań i wpływanie na realizację projektów. Ważnym aspektem jest budowanie zaangażowania i odpowiedzialności, co przyczynia się do zwiększenia efektywności zespołów. Stawianie na naturalnych liderów, którzy biorą odpowiedzialność za realizację projektów, nawet jeśli nie leży to w zakresie ich obowiązków, pozwala firmom dostosować się do dynamicznie zmieniającego się rynku.
Ten artykuł możesz także odsłuchać!
Jak to możliwe, że w firmie RzeHot wszyscy wypełnili swoje obowiązki, a mimo to zadanie nie zostało wykonane? Tak dzieje się w organizacjach, w których odpowiedzialność za procesy leży tylko po stronie zarządu. Dla pracownika jest to sytuacja bezpieczna i komfortowa, dla zarządu w pewien sposób też – bo daje poczucie władzy i sprawczości. Takie podejście może być jednak bardzo kosztowne dla firmy.
Zjawisko przerzucania się odpowiedzialnością jest dobrze znane w branży energetycznej, gdzie dominują firmy z długą historią i hierarchicznymi strukturami. Liderzy tych organizacji wolą grać bezpiecznie, a zmiany lubią przeczekać. Niestety, w obecnej, dynamicznie zmieniającej się rzeczywistości nie ma sensu walczyć z wiatrakami. Zamiast codziennie trząść się ze strachu, że nasz biznes nie będzie już taki sam, trzeba nauczyć się, jak wykorzystywać zmiany dla własnych korzyści.
Rozproszenie władzy to jedyny sposób na to, żeby realizować wiele projektów jednocześnie i nie wypaść z branży. W naszej firmie mocno angażujemy pracowników we wszystkie projekty, pytamy ich o zdanie, mogą proponować własne rozwiązania, np. na spotkaniach warsztatowych. Stawiamy na naturalnie wyłaniających się liderów, którzy zadbają o to, żeby dana inicjatywa doszła do skutku, nawet jeżeli nie znajduje się w zakresie ich obowiązków. Budujemy zaangażowanie. Dzięki temu pracownicy czują, że mają realny wpływ na to, co robią, a ich odpowiedzialność oraz efektywność wzrastają.
Rekomendowałbym firmie RzeHot zmianę stylu zarządzania. Wyraźnie widać, że firma ma problem ze współpracą pomiędzy poszczególnymi działami, a także, co się z tym łączy, przepływem informacji. Nie chcę krytykować firm, w których największe znaczenie mają wskaźniki KPI. Dobrze wyznaczone mierniki rzeczywiście pomagają w znalezieniu punktów zapalnych w organizacji. W przypadku firmy RzeHot problem wynika jednak raczej z braku komunikacji i współpracy pomiędzy działami. Rozwiązanie tych problemów jest większym wyzwaniem niż odpowiednie ustawienie mierników.
Ten tekst jest komentarzem eksperta. Przeczytaj tekst główny »
Jak usprawnić szwankujące procesy
Firma ciepłownicza RzeHot niespodziewanie traci dużego klienta. Utrata lukratywnego biznesu ujawnia wiele wewnętrznych problemów w organizacji.
W Grupie GPEC wszystkie działy mają mierniki, które wiążą się z jednym projektem, np. przyłączeniem nowego klienta do sieci ciepłowniczej – w ten sposób wszyscy dążą do osiągnięcia wspólnego celu, a odpowiedzialność rozdzielają pomiędzy siebie. Muszą się komunikować i grać do jednej bramki, inaczej się nie da. Nauczyliśmy się, że lepsze efekty osiąga się wówczas, gdy się ze sobą współpracuje, zamiast rywalizować.
Czy istnieje doraźne rozwiązanie problemu firmy RzeHot? Oczywiście. Przede wszystkim nie można rezygnować z walki o klienta, który chce wycofać się ze współpracy. Brak zaangażowania w relację z klientem to praktyka typowa w zmonopolizowanych branżach. Sprzedawcy reprezentują podejście trochę roszczeniowe, wiedząc, że klient po prostu nie ma specjalnego wyboru. Handlowiec nie może poddawać się zbyt łatwo. Kryzys w relacjach można niemal zawsze zażegnać, trzeba szukać rozwiązań niestandardowych, np. zaproponować klientowi usługi dodatkowe. To firma musi wyjść z inicjatywą, zamiast oczekiwać, aż rozczarowany klient poprosi o kolejną szansę. Nie poprosi, te czasy minęły, teraz sami musimy o nią zawalczyć.
Jestem przeciwnikiem rozwiązywania problemów poprzez szybkie dokonywanie zmian personalnych. To ostateczność. Nie możemy winić pracowników za niewłaściwą organizację pracy.
Jestem przeciwnikiem rozwiązywania problemów poprzez szybkie dokonywanie zmian personalnych. To ostateczność. Nie możemy winić pracowników za niewłaściwą organizację pracy. Nikt nie pokazał im, że można inaczej. W firmie RzeHot nie działa wiele elementarnych procesów, więc już same zmiany organizacyjne i komunikacyjne wpłyną pozytywnie na efektywność pracy.
Im większa organizacja, tym większa jest potrzeba strukturyzacji procesów, opracowania odpowiedniego systemu zarządzania. Te systemy nie zawsze jednak ułatwiają pracownikom działanie. Nadmiar struktur powoduje hierarchiczność i spowolnienie przedsiębiorstwa. Decyzje trwają za długo, bo muszą być zaakceptowane przez wiele osób. Dziś o wiele efektywniejsze są organizacje, które zwinność i szybkość reakcji mają wpisaną w swoje biznesowe DNA. Właśnie w tym kierunku powinien rozwijać się RzeHot. Może wydawać się to trudne, ale jest możliwe. Świadczą o tym doświadczenia Grupy GPEC – jeszcze kilka lat temu firmy powolnej, z hierarchicznymi strukturami, a dziś prężnej organizacji z bardzo zaangażowanym personelem. Z perspektywy menedżera, który zarządza firmą ciepłowniczą, uważam, że w tej branży można prowadzić biznes w sposób nowoczesny i efektywny. A to przekłada się nie tylko na wyniki, ale i atmosferę w pracy, samopoczucie ludzi i wizerunek pracodawcy, co ma w dzisiejszych czasach szczególne znaczenie.
Przeczytaj pozostałe komentarze »
Karol Chymosz: procesy mają służyć klientowi
Na czym polega odpowiednie uporządkowanie procesów w firmie i na czym powinien skupić się zarząd w kryzysie.
