Streszczenie: BrakOdpowiedziDlaURL
Postawienie na osoby z największym entuzjazmem, zadbanie o kilka drobnych sukcesów i rozpoznanie proceduralnych ograniczeń rozwoju stanowią klucz do skutecznego przejęcia kierownictwa nad istniejącym zespołem.
W swojej kilkunastoletniej karierze menedżerskiej wielokrotnie kierowałem odziedziczonym zespołem. Byłem też świadkiem sytuacji, w której szefem takiej grupy zostawał menedżer z zewnątrz. Czasami była to osoba spoza organizacji, czasem – przeniesiona z innej jednostki, w jeszcze innych przypadkach – menedżer z awansu wewnętrznego. Każdy z tych scenariuszy wiąże się z innymi wyzwaniami.
Jednym z najtrudniejszych wariantów jest sytuacja, w której osoba spoza firmy obejmuje dział wymagający restrukturyzacji, a jednocześnie poprzedniego menedżera nie ma już w przedsiębiorstwie. W takim scenariuszu nowy zarządzający z reguły nie może liczyć na to, że ktoś przekaże mu obowiązki i historyczne informacje. W efekcie potrzebuje więcej czasu, żeby dokonać oceny stanu bieżącego i zaplanować działania. Ciężko jest zawczasu przygotować się do tej sytuacji, ale można spodziewać się pewnych postaw pracowników, a co za tym idzie – zagrożeń dla dobrego funkcjonowania organizacji lub działu.
Nowy menedżer powinien się liczyć z tym, że znajdzie wielu pracowników z długim stażem, wypalonych, sfrustrowanych, pełnych niezrealizowanych ambicji, często obniżających morale. Ze względu na planowaną zmianę na stanowisku kierowniczym decyzje ich dotyczące były nieustannie odkładane.
Inny problem dotyczy najzdolniejszych, najbardziej wartościowych pracowników, których poprzedni szef będzie zachęcał do przejścia razem z nim do nowego miejsca. Wiąże się z tym ryzyko poważnego osłabienia zespołu, a jednocześnie dalszego pogorszenia nastrojów. Dodatkowo, jeśli w przejmowanym dziale lub organizacji były osoby, które liczyły na posadę menedżera, po przyjściu nowego zarządzającego mogą czuć się rozczarowane. Z ich strony będzie można spodziewać się biernego oporu lub wręcz sabotażu poczynań nowego kierownika.
Ujawnią się też pracownicy chcący skorzystać z okazji, by wyciągnąć zadawnione roszczenia – finansowe, awanse, lepszy samochód, szkolenia etc. Z różnych powodów nowy kierownik nie powinien na wszystko się zgodzić, ale musi pamiętać, że postawą „na nie” może osłabić morale zespołu. Pracownicy często wiążą duże nadzieje ze zmianą na stanowisku kierowniczym i oczekują natychmiastowej naprawy wszystkich usterek. Nowy szef staje przed bardzo wysoko postawioną poprzeczką. Aby uniknąć porażki, musi umieć zarządzić tymi oczekiwaniami.
Co zatem powinien zrobić nowy menedżer? Po pierwsze, należy opracować i jasno zakomunikować zespołowi harmonogram działań. Na przykład dać sobie i podwładnym kilka tygodni na wspólną analizę sytuacji, a dopiero wtedy umówić się na wdrożenie nowej strategii. Pozwoli to nowemu menedżerowi kupić trochę czasu na zapoznanie się ze stanem bieżącym, a jednocześnie pozostawić sobie mandat do wprowadzania zmian. Rolą menedżera jest zebranie jak największej ilości punktów widzenia i pomysłów oraz wybór tych najwłaściwszych do wprowadzenia w życie.
Drugim krokiem, który pomoże dobrze zacząć współpracę, jest zidentyfikowanie osób mających duży entuzjazm i pragnących przyczynić się do sukcesu działu. Należy postawić na tych pracowników jako fundament budowy nowego porządku i koło zamachowe zmian. Nie zawsze są to osoby z największym stażem i doświadczeniem – czynnikami decydującymi są proaktywna postawa i chęć działania.
Następnym, dość kluczowym, posunięciem z punktu widzenia morale zespołu jest właściwe rozpoznanie formalnych możliwości działania. Często zdarza się, że korporacyjne procedury uniemożliwiają lub opóźniają proces wdrażania nowego porządku. Dla przykładu, najczęściej plany i schematy motywacyjne są ustalane raz na rok i w jego trakcie nie ma prostej metody ich modyfikacji – mamy wtedy do czynienia z dysonansem pomiędzy tym, czego oczekujemy od zespołu, a tym, do czego zachęcają pracowników motywatory finansowe.
Kolejnym wyznacznikiem skuteczności nowego menedżera jest konsekwencja. Pracownicy powinni czuć, że to, co wspólnie wypracują, rzeczywiście zostanie wprowadzone w życie i przyniesie wszystkim oczekiwane korzyści. Nie można jednak zapominać, że czasem brnięcie z uporem w jakimś kierunku może zaprowadzić w ślepy zaułek. Lepiej zawczasu ustalić, kiedy należy się zatrzymać, aby nie tracić czasu i zasobów.
Elementem, który szybko pomaga zbudować autorytet nowego menedżera i nadać impet zespołowi, są tzw. szybkie wygrane – małe sukcesy i zmiany podnoszące komfort i efektywność pracy. W każdym przedsiębiorstwie istnieją procesy, które są uciążliwe dla wszystkich, ale ponieważ „od zawsze wszyscy tak robili”, nikt ich nie kwestionuje. Lider przychodzący z zewnątrz, mający świeże spojrzenie, jest w stanie je zauważyć i zmienić.
Nowy menedżer powinien być ponadto rodzajem bufora między pracownikami a wyższą kadrą zarządzającą. To jego zadaniem jest właściwa komunikacja w obie strony, dbanie o właściwe okazywanie wsparcia dla wprowadzanych zmian oraz odpowiednie przekładanie strategii przedsiębiorstwa na konkretne cele działu.
