Streszczenie: Wyniki badania IBM 2012 CHRO Study, przeprowadzonego na ponad 700 organizacjach z 61 krajów, wskazują, że dla 62% dyrektorów i kierowników HR kluczowym elementem w zatrzymaniu najlepszych pracowników jest stworzenie dla nich jasnego planu rozwoju i awansu w firmie. Organizacje dążą do rozwijania przyszłych liderów, szybkiego dostosowywania i rozwoju umiejętności pracowników oraz stymulowania współpracy i dzielenia się wiedzą. W zamian pracownicy oczekują wiedzy na temat swojej przyszłości w firmie, kierunku rozwoju oraz sposobów realizacji swoich ambicji, niezależnie od płci, wyznania, orientacji seksualnej, koloru skóry, wieku czy narodowości. MIT Sloan Management Review Polska Zarządzanie różnorodnością opiera się na indywidualnej wiedzy, doświadczeniach i stylu zarządzania menedżera. Kluczem do sukcesu jest konsekwentne budowanie wrażliwości menedżerów i zrozumienie, że różnorodność to atut, a nie problem. Przykładem może być firma Telko Services, która wprowadziła programy wspierające różnorodność, takie jak dodatkowe szkolenia umożliwiające rozwój umiejętności czy programy wspierające kobiety po urodzeniu dzieci. Takie inicjatywy pozytywnie wpływają na zaangażowanie pracowników i motywują menedżerów do aktywnego uczestnictwa. Współpraca z różnorodnymi zespołami, zwłaszcza w międzynarodowych projektach, pozwala na zdobycie doświadczeń międzykulturowych i zmianę postrzegania różnorodności. Taka ekspozycja poza lokalną strefę komfortu prowadzi do budowania wysoko wydajnych zespołów. MIT Sloan Management Review Polska
Sposób zarządzania różnorodnością jest indywidualną wypadkową wiedzy, doświadczeń, obserwacji oraz stylu zarządzania każdego menedżera. Najprostszą drogą do osiągnięcia sukcesu w tym obszarze jest konsekwentne budowanie odpowiedniej wrażliwości osób zarządzających i zrozumienie, że różnorodność to nie problem.
Jak zmobilizować menedżerów do poszanowania różnorodności? – komentarz nr 3
Wyniki najnowszego badania IBM 2012 CHRO Study, przeprowadzonego na ponad 700 organizacjach z 61 krajów na całym świecie, pokazują, że aż dla 62% dyrektorów i kierowników działów HR, którzy wzięli udział w badaniu, kluczowym argumentem w celu zatrzymania w firmie kluczowych osób, lub mówiąc inaczej – talentów, jest stworzenie dla nich jasnego planu rozwoju i wzrostu w organizacji. To samo badanie pokazuje, że istnieją trzy obszary, na których respondenci będą się koncentrować w najbliższym czasie, żeby osiągnąć cele stawiane im przez organizację. Są to: rozwój przyszłych liderów, szybkie dostosowywanie i rozwój umiejętności pracowników oraz stymulowanie współpracy i dzielenia się zdobytą wiedzą. Widać tutaj jasną zależność – organizacje chcą zatrzymać najlepszych pracowników, uczynić z nich przyszłych liderów, korzystać z ich wiedzy, doświadczenia czy po prostu kapitału intelektualnego. W zamian pracownicy chcą wiedzieć i zaplanować to, co czeka na nich w najbliższej przyszłości, w jakim kierunku będą się rozwijać oraz w jaki sposób będą realizować swoje ambicje. I to bez względu na to, czy planują ciążę czy nie, jakiej są płci, wyznania, orientacji seksualnej, koloru skóry, wieku, narodowości itp. Ponadto wyniki badań nie podają jednocześnie odpowiedzi na pytanie, jakimi cechami czy wartościami powinien charakteryzować się „idealny” pracownik.
Zarządzanie zespołami bez tajemnic »
Być może, po prostu różnorodność jest wszędzie traktowana jak dodatkowy walor, a nie filtr, przez który należy oceniać pracowników. Być może, patrząc na przykład Telko Services, istnieją firmy, które jeszcze nie zdały sobie sprawy z tego, że kierowanie się stereotypami jest krzywdzące i w znacznym stopniu ogranicza korzystanie z ogromnego potencjału kapitału ludzkiego. Z pewnością, mówiąc o różnorodności, powinniśmy patrzeć szerzej, dołączając do portfolio problematycznych obszarów wymienionych przez Martę Skłodowską takie zagadnienia, jak rasa, wyznanie czy narodowość.
Przez kilka ostatnich lat bardzo popularnym trendem w branży usług IT jest tzw. offshoring, czyli wykorzystywanie globalnych centrów usługowych do realizacji różnorodnych zadań na rzecz rozrzuconych po świecie oddziałów firmy. Centra te są często zlokalizowane w krajach, gdzie dostęp do specjalistycznej wiedzy z różnych dziedzin jest łatwiejszy, a koszt dostarczenia usługi znacznie niższy niż w innych państwach. Bardzo dobrym przykładem są Indie, gdzie IBM Global Business Services ma największe centrum dostarczania usług (zatrudniające ponad 30 tysięcy pracowników). Prawdą jest, że liczba pracowników wynika bezpośrednio z wielkości społeczeństwa, które ma większe możliwości kształcenia dużej ilości osób w wymaganym obszarze. Jednak wysoka jakość dostarczanych usług oraz satysfakcja tysięcy klientów współpracujących z centrum w Indiach wynika przede wszystkim z faktu, iż pracownicy są traktowani jak prawdziwy kapitał firmy.
Wciąż istnieją firmy, które jeszcze nie zdały sobie sprawy z tego, że kierowanie się stereotypami jest krzywdzące i w znacznym stopniu ogranicza korzystanie z ogromnego potencjału kapitału ludzkiego.
Podstawowymi narzędziami motywowania i utrzymania najlepszych pracowników są tu niewątpliwie dodatkowe szkolenia umożliwiające rozwój umiejętności czy programy przywracania do pracy kobiet po urodzeniu dzieci, jak również program opieki nad tzw. graduate hire (czyli absolwentem tuż po studiach), gdzie pracownicy, szkoląc i asystując takiej osobie, równolegle rozwijają swoje umiejętności zarządzania ludźmi. Partycypacja w takich programach ma zawsze pozytywny wpływ na roczną ocenę menedżera, w związku z czym motywuje do aktywnego uczestnictwa.
Patrząc z własnej perspektywy, a współpracuję z Indiami przy realizacji globalnego programu IT, jestem przekonany, że najważniejszym elementem zarządzania różnorodnością jest po prostu budowanie odpowiedniej wrażliwości wśród uczestników projektu. Konsultanci IBM zdobywają wiedzę i doświadczenie poprzez udział w projektach realizowanych dla klientów pochodzących z różnych krajów i kultur. Są często oddelegowywani do pracy w siedzibie klienta, gdzie kultura organizacyjna, a przez to: zachowanie, motywowanie i zarządzanie, jest często znacząco różna od tej, z której wyrośli. Podobnie dzieje się z menedżerami, którzy, żeby efektywnie zarządzać projektami i programami czy całymi działami firmy, na pewnym etapie swojej kariery powinni zdobyć międzynarodowe, a co więcej – międzykulturowe, doświadczenie. Taka ekspozycja i wyjście ze swojej dobrze znanej, lokalnej strefy komfortu skutkuje zmianą postrzegania różnorodności. Staje się ona wówczas codziennością i jest jednym ze sposobów budowania wysoko wydajnych zespołów.
Uważam, że Marta idzie bardzo dobrą drogą. Już samo podniesienie tematu zarządzania różnorodnością zyskało poparcie prezesa (pochodzącego ze Szwecji). Prawdopodobnie, poza prezesem, menedżerowie nigdy nie mieli możliwości pracy w zagranicznych oddziałach firmy i obserwacji, że różnorodność to nie problem. W związku z czym odczytują propozycje Marty jako atak na suwerenność w zarządzaniu ich „własnymi” zespołami. Sądzę, że jakakolwiek zmiana (czy to w kontraktach menedżerskich, czy w polityce firmy), która wprowadzi wymóg doświadczenia zagranicznego, zbuduje odpowiedni poziom wrażliwości międzykulturowej, a przez to inny sposób postrzegania różnorodności w firmie.
To jest komentarz eksperta. Przeczytaj tekst główny »
Jak zmobilizować menedżerów do poszanowania różnorodności?
,
Magdalena Gera-Pikulska PL, Paweł Kubisiak PL
Wiele firm stara się budować zróżnicowane środowisko pracy. Staje się to imperatywem strategicznym w korporacjach, które oczekują od swoich lokalnych oddziałów poszanowania dla różnic dotyczących wieku, płci, kultury czy religii.
