Streszczenie: Conor Pierce, prezes Samsung Polska, dzieli się doświadczeniami z zarządzania zespołami w różnych krajach, takich jak Wielka Brytania, Turcja, Pakistan czy Dubaj. Podkreśla znaczenie bezpośredniego kontaktu z lokalnymi pracownikami i konsumentami, aby lepiej zrozumieć ich potrzeby i oczekiwania. Zwraca uwagę na konieczność adaptacji strategii zarządzania do specyfiki kulturowej każdego rynku, jednocześnie utrzymując spójność wartości firmy. Pierce podkreśla, że kluczem do sukcesu jest otwartość na różnorodność i umiejętność słuchania lokalnych zespołów, co pozwala na efektywne dostosowanie działań do lokalnych realiów. MIT Sloan Management Review Polska
Kierował Samsungiem w Wielkiej Brytanii, Turcji, Pakistanie i Dubaju, a teraz zasiada za sterami firmy w Polsce. W jaki sposób zarządzał zespołami na tak odległych rynkach? Jakie strategie okazały się uniwersalne, a co wymagało adaptacji do tak odmiennych kontekstów kulturowych? Swoimi spostrzeżeniami na temat niuansów związanych z zarządzaniem zespołami dzieli się Conor Pierce, prezes zarządu Samsung Polska, w rozmowie z Pauliną Kostro, redaktorką „MIT Sloan Management Review Polska”.
Paulina Kostro: Jakie największe różnice w podejściu do zarządzania firmą Samsung dostrzegasz między rynkami, na których pracowałeś?
Conor Pierce: Miałem szczęście doświadczyć różnorodności w swojej karierze zawodowej. Zaczynałem w Irlandii, później przeniosłem się do Dubaju, aby nadzorować działalność firmy na Bliskim Wschodzie, w Afryce Północnej i Pakistanie, w sumie na mniej więcej 22 rynkach. Potem z kolei przeprowadziłem się do Stambułu, następnie do Wielkiej Brytanii i w końcu dwa lata temu do Polski. Każdy rynek stawiał przede mną unikalne wyzwania, nie tylko ekonomiczne, ale też kulturowe. Ludzie mają odmienne tryby życia, wartości i przekonania. Na przykład transfer z Irlandii do zarządzania firmą w Afryce Północnej i na Bliskim Wschodzie był dla mnie ogromnym skokiem. Aby naprawdę zrozumieć te różnice, spędzam sporo czasu pośród lokalnych mieszkańców. Dziś przykładowo jadę do Słupska i Grudziądza. Uważam, że aby uchwycić niuanse kulturowe, trzeba być obecnym i bezpośrednio angażować się w kontakty z pracownikami, partnerami i konsumentami, na własnej skórze doświadczać ich podróży zarówno w sklepie stacjonarnym, jak i online.
Wygląda na to, że kładziesz duży nacisk na bezpośrednie interakcje. Czy mógłbyś wyjaśnić, jak takie podejście wpływa na twoją pracę?
Bezpośredni kontakt z rynkiem pomaga mi zrozumieć jego istotę. Na przykład gdy pracowałem w Dubaju, miałem do czynienia z tak odmiennymi rynkami jak pakistańskie Karaczi, Egipt, Maroko i Liban, w przeciągu dwóch tygodni. Pomimo różnic dzielących te miejsca wspólnym mianownikiem okazała się konieczność zrozumienia, czego oczekuje konsument, i dostarczenie mu tego w atrakcyjny i przystępny sposób. Zadawanie pytań, słuchanie, przekazywanie tych informacji zwrotnych dalej w firmie jest niezwykle ważne. Nie zawsze jest to przyjemne, ale ma zasadnicze znaczenie.
Materiał dostępny tylko dla subskrybentów
Dołącz do subskrybentów MIT Sloan Management Review Polska Premium!
Kup subskrypcję
